Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете
Дэн Хиз

Чип Хиз


Принимать решения сложно. Еще сложнее принимать правильные решения. Когда дело доходит до выбора, наш мозг оказывается несовершенным инструментом: ему мешают предубеждения, иррациональные соображения, сомнения и даже интуиция. Как не растеряться и научиться выбирать лучший вариант развития событий – без стресса и без уступок своим страхам? Авторы этой книги предлагают четыре простых шага, которые помогут не только в бизнесе, но во всей жизни.

Если вы стремитесь сделать лучший выбор, приготовьтесь к знакомству с четырьмя врагами, влияющими на ваши решения, и с инструментами, с помощью которых можно им противостоять.

На русском языке публикуется впервые.

2?е издание, переработанное.





Чип Хиз, Дэн Хиз

Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете



Chip Heath and Dan Heath

Decisive

How to Make Better Choices in Life and Work



Издано с разрешения Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency



Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»



© Chip Heath and Dan Heath, 2013. All rights reserved.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015


* * *




Эту книгу хорошо дополняют:


Гибкое сознание (http://litres.ru/6135081)

Кэрол Дуэк



Искусство объяснять (http://litres.ru/6183660)

Ли ЛеФевер



Эмоциональный интеллект (http://litres.ru/5024477)

Дэниел Гоулман


Посвящается нашим женам Сьюзен и Аманде – это лучший выбор, когда-либо сделанный нами







Введение



Шеннон, глава небольшой консалтинговой фирмы, теряется в догадках, нужно ли ей увольнять своего IT-директора, не сделавшего за прошлый год ни на йоту больше положенного минимума. И хотя его нельзя назвать вовсе бесталанным – Клайв довольно умен, быстро находит выгодные нестандартные решения при возникновении технических проблем, – он совсем лишен инициативы. Хуже того, его поведение оставляет желать лучшего: во время обсуждений он часто и порой весьма язвительно критикует идеи коллег.

Однако потеря IT-директора повлечет за собой пусть временные, но весьма ощутимые трудности, ведь он лучше других знает, как поддерживать клиентскую базу компании.

Что вы посоветуете Шеннон? Оставить ей Клайва или уволить?



СТОИТ ВАМ ВЕРНУТЬСЯ к тем мгновениям, когда вы обдумывали ситуацию с Клайвом, и вас поразит, насколько быстро у человека формируется собственное мнение. Большинство из нас сразу чувствует себя вправе давать советы. Вы можете порекомендовать Шеннон расстаться с Клайвом или, напротив, дать ему еще один шанс. Но в любом случае вряд ли вы ощутите даже малейшее замешательство.

Психолог Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике за исследование, посвященное формированию у людей спонтанных решений, не имеющих ничего общего со строгими рациональными суждениями экономистов, в своей захватывающей книге Thinking, Fast and Slow замечает: «В жизни вашего разума есть одна примечательная особенность: вы редко приходите в замешательство»[1 - Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. М.: АСТ, 2013. С. 73. Прим. ред.]. Далее Канеман говорит о той легкости, с которой мы делаем свои выводы: «В нормальном состоянии ваш разум обладает интуитивными чувствами и мнениями почти обо всем, что вам встречается. Люди вам нравятся или не нравятся задолго до того, как вы достаточно о них узнаете; вы без особых причин доверяете или не доверяете незнакомцам; вы чувствуете, что дело будет успешным, не вдаваясь в его анализ»[2 - Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. М.: АСТ, 2013. С. 73.][1 - Daniel Kahneman. Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus & Giroux, 2011. Первая цитата – см. p. 97; вторая цитата – см. p. 85. Автор «Думай медленно… Решай быстро» блестяще упрощает принятый в литературе по принятию решений список человеческих предрассудков – настоящие джунгли, вносящие сумятицу в сознание людей. Он показывает, что все наши ошибки – суть следствие принципа «что видишь, то и есть». Чтобы понять, как это представление приводит к человеческим ошибкам, которые мы рассматриваем в нашей книге, см. его анализ узких рамок (p. 87), самонадеянности (p. 199–201, 209–212 и 259–263), подтверждения предвзятости (p. 80–84), эмоций и нерешительности (p. 401–406).].

По мнению Канемана, человек склонен делать поспешные выводы, поскольку придает слишком большое значение доступной информации и упускает факты, не лежащие на поверхности. Для анализа этой склонности ученый использует следующую формулу: «Что ты видишь, то и есть»[3 - Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. М.: АСТ, 2013. С. 64.]. Воспользуемся «зрительной» аналогией Канемана и назовем данную тенденцию «эффектом прожектора» (сидя в театре, мы обычно концентрируем внимание на том, на что направлен свет сценического прожектора).

Пример эффекта прожектора – история с Клайвом. Мы легко довольствуемся минимальной информацией: он выполняет свои обязанности лишь от и до; не проявляет инициативы; у него отвратительные отношения с коллегами; похоже, босс собирается его уволить – и на основании вполне доступных фактов незамедлительно делаем свои умозаключения.

Однако прожектор высвечивает лишь небольшое пятно, за пределами которого многое остается в тени. Так и в данной ситуации: мы даже не потрудились выяснить само собой разумеющиеся вещи. Например, зачем сразу избавляться от Клайва, почему не попробовать изменить его должностные обязанности, чтобы они лучше соответствовали его сильным сторонам (он все-таки способен находить экономичные решения)? Пожалуй, пошла бы на пользу работа с наставником. Он помог бы Клайву выработать более масштабные задачи и снизить уровень претензий к коллегам.

Более того, если копнуть глубже, удалось бы выяснить, что всех восхищают его пусть грубые, но откровенные оценки. (Вполне возможно, Клайв представляет собой айтишное воплощение доктора Хауса.) В конце концов, почему мы решили, будто мнение Шеннон соответствует действительности и абсолютно непогрешимо? А что если она сама отвратительный управляющий? Когда мы направляем прожектор в разные стороны, ситуация получает иное освещение. Нет никакой надежды, что будет принято обдуманное решение по поводу Клайва, если не перемещать луч прожектора. И тем не менее мы упорно продолжаем судить поверхностно.

Нам бывает трудно принимать решения именно по этой причине: то, что высвечено прожектором, редко содержит все необходимое для правильного выбора. Иногда мы просто забываем перемещать луч, но чаще всего совсем не вспоминаем о прожекторе. Мы так долго пребываем в крошечном пятне света, что упускаем из виду безграничные горизонты за его пределами.



ЕСЛИ ВЫ ИЗУЧИТЕ варианты обычно принимаемых решений и результаты, к которым они приводят, то обнаружите, что в этом вопросе человечество не достигло слишком большого разнообразия.

Например, род деятельности – люди часто сожалеют о выбранной когда-то профессии и меняют ее. Исследование американской ассоциации адвокатов показало: 44 % юристов не рекомендуют молодым людям заниматься юриспруденцией. В исследовании, проведенном с участием 20 тысяч управляющих высшего уровня, выявлено, что 40 % из них «в течение 18 месяцев после назначения либо обманываются в своих ожиданиях и уходят по собственному желанию, либо терпят неудачу и их увольняют». Более половины учителей уже через четыре года меняют вид деятельности. Согласно данным филадельфийских исследователей, преподаватели почти в два раза чаще бросают работу, чем студенты – учебу[2 - Информация о 40-процентной неэффективности управляющих высшего звена взята из обзора Брук Мастерс «Возрождение охотника за головами» (Rise of a Headhunter // Financial Times, March 30, 2009, http://www.ft.com/intl/cms/s/0/19975256-1af2-11de-8aa3-0000779fd2ac.html (http://www.ft.com/intl/cms/s/0/19975256-1af2-11de-8aa3-0000779fd2ac.html)). Описывая цену этих решений, Кевин Келли, глава замечательной компании по подбору сотрудников руководящего звена Heidrick & Struggles, говорит: «Это дорого с точки зрения потери прибыли. Это дорого с точки зрения найма людей. Это наносит моральный ущерб». Данные по преподавателям взяты из материалов Национальной комиссии по преподаванию и будущему Америки: «Аналитическая записка. Высокая цена текучести кадров среди учителей» (National Commission on Teaching and America’s Future, “Policy Brief: The High Cost of Teacher Turnover”, nctaf.org/wp-content/uploads/NCTAFCostofTeacherTurnoverpolicybrief.pdf (http://nctaf.org/wp-content/uploads/NCTAFCostofTeacherTurnoverpolicybrief.pdf)). Статистика по юристам взята из статьи Алекса Уильямса «Падение престижа профессий» (“Alex Williams. The Falling-Down Professions // New York Times, January 6, 2008, www.nytimes.com/2008/01/06/fashion/06professions.html (http://www.nytimes.com/2008/01/06/fashion/06professions.html?_r=0)) (Интересно, что 60 % врачей рассматривали свой уход из медицины по причине низкого морального уровня.)].

Бизнес-решения тоже часто бывают необоснованными. Одно из исследований корпоративных слияний и поглощений продемонстрировало, что 83 % решений, принятых руководителями высшего звена, не привели к повышению стоимости акций.

Когда другая группа исследователей попросила 2207 руководителей оценить решения, принятые в их организациях, 60 % сообщили: неудачные решения принимаются примерно столь же часто, что и обдуманные[3 - Опрос 2207 руководителей о принятии деловых решений приводится по статье Дэна Ловалло и Оливье Сибони «Случай для бихевиориальной стратегии» (Dan Lovallo, Olivier Sibony. The Case for Behavioral Strategy. McKinsey Quarterly, 2010, 2, p. 30–45). В исследовании, проведенном в 1999 году KPMG International, изучались доходы акционеров через год после корпоративных слияний в сравнении с доходами в других компаниях той же отрасли. С помощью этого широко используемого стандарта успеха «обнаружили, что в 83 % случаев слияний доходы акционеров не повысились»; см. работу Дэвида Хардинга и Сэма Роувита «Повышение эффективности слияний» (David Harding, Sam Rovit. Mastering the Merger. Boston: Harvard Business School Press, 2004). Более того, в результате этих слияний не только не удалось увеличить доходы акционеров, но в половине случаев они фактически были уничтожены.].

На личном фронте люди проявляют себя отнюдь не лучше. Мы, как правило, не откладываем достаточно средств на будущее, чтобы достойно жить после выхода на пенсию. Более того, даже если нам удается что-то скопить, мы последовательно обесцениваем свои портфели акций, покупая по высокой, а продавая по низкой цене. Молодые строят отношения не с теми, кто им подходит. Люди среднего возраста позволяют работе вторгаться в семейную жизнь. Пожилые удивляются, почему в молодости они так мало получали удовольствия от жизни[4 - О сожалениях в пожилом возрасте см. статью Томаса Гиловича и Виктории Медвек «Сожаления: о чем, когда и почему» (Thomas Gilovich, Victoria Husted Medvec. “The Experience of Regret: What, When, and Why” // Psychological Review, 1995, 102, p. 379–395).].

Почему так трудно сделать правильный выбор? В последние годы вышло много интересных книг и статей по проблеме принятия оптимальных решений. Предубеждения… Безрассудность… Выясняется, что, когда дело доходит до важного выбора, наш мозг оказывается несовершенным инструментом. Вдобавок – коль скоро мы запрограммированы на дурацкие поступки – мы не уделяем должного внимания не менее важному вопросу: как сделать так, чтобы изменить эту тенденцию?[4 - Более полный список рекомендуемых работ, посвященных выбору решений, см. в разделе «Дополнительная литература». Но прежде всего, чтобы понять проблемы, с которыми мы сталкиваемся при выборе, следует прочитать не раз упомянутую книгу Канемана «Думай медленно… Решай быстро» и книгу Дэна Ариэли «Предсказуемая иррациональность. Скрытые силы, определяющие наши решения» (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/sse/predictablyirrationals/) [М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. – Прим. ред.] (Dan Ariely. Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions. HarperCollins, 2008). Одна из немногих работ, содержащих советы, действительно помогающие лучше принимать решения, – это книга Ричарда Талера и Касса Санстейна «Политика подталкивания. Как усовершенствовать принятие решений в сфере здоровья, благосостояния и благополучия» (Richard H. Thaler, Cass R. Sunstein. Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness. Yale University Press, 2008). Она посвящена «разработке выбора» в деловых и правительственных структурах (например, программы по пенсионным системам и донорству органов). Рекомендации авторов были учтены при совершенствовании правительственной политики США, Великобритании и других стран. Прим. авт.]

Время от времени мы получаем добрый совет доверять собственной интуиции. К сожалению, внутренний голос нас часто подводит, нашептывая сомнительные советы. Например, съесть потрясающий шоколадный бисквит «Красный бархат», которым славятся рестораны «Фабрика чизкейков». Но если вы насладитесь этим действительно восхитительным тортом, один кусок которого содержит 1540 калорий, то считайте, вы проглотили три двойных чизбургера из «Макдоналдса» и закусили их целой упаковкой конфет «Скитлс». А ведь подразумевается, что на десерт подадут именно его – шоколадный бисквит.

Несомненно, «Красный бархат» будет усладой для любого желудка, однако никто никогда не сочтет мудрым этот безрассудный совет: съесть его. Если вы разумно подходите к проблеме своего питания, вряд ли вам придет в голову завершить обед куском бисквита.

Когда мы стоим перед жизненно важным выбором, наша интуиция ведет себя так же безответственно. Лиз Тейлор и Ричард Бёртон 10 октября 1975 года снова сочетались браком. Повторный брак, как говорил Сэмюэл Джонсон, – это «торжество надежды над опытом». Тейлор выходила замуж шестой раз, Бёртон был женат дважды. С учетом такого прошлого этот союз представлял собой нечто более грандиозное: настоящий триумф надежды над целой грудой неопровержимых фактов. Стоит напомнить, что их брак продлился лишь десять месяцев[5 - О восхитительном шоколадном бисквите «Красный бархат» вы узнаете на сайте abcnews.go.com/Business/diet-disasters-top-calorie-heavy-menu-items/story?id=14114606#.UA2nOLTUPYQ (http://abcnews.go.com/Business/diet-disasters-top-calorie-heavy-menu-items/story?id=14114606#.UA2nOLTUPYQ); о чизбургерах из «Макдоналдса» – на сайте nutrition.mcdonalds.com/getnutrition/nutritionfacts.pdf (http://nutrition.mcdonalds.com/getnutrition/nutritionfacts.pdf); о конфетах «Скитлс» – на сайте www.wrigley.com/global/brands/skittles.aspx#panel-3 (http://www.wrigley.com/global/brands/skittles.aspx#panel-3). О многочисленных замужествах Лиз Тейлор можно прочитать в «Википедии».].

Часто мы вообще не задумываемся, что делаем. По оценкам экспертов, в 2009 году в США 61 535 человек пожелали избавиться от татуировок. Анкетирование более 3 тысяч человек, проведенное в Великобритании, показало: 88 % новогодних обещаний не выполняется, в том числе 68 % решений «активнее наслаждаться жизнью»[6 - Об удалении татуировок см.: www.boston.com/lifestyle/fashion/articles/2011/09/02/tattoo_remorse_fuels_reverse_trend_tattoo_removal/ (http://www.boston.com/lifestyle/fashion/articles/2011/09/02/tattoo_remorse_fuels_reverse_trend_tattoo_removal/)(accessed 9/27/2012). Исследование по новогодним решениям было проведено Ричардом Уайзменом из Хартфордширского университета и обсуждается в статье Алока Джа «Новогоднее решение? Не ждите до Нового года» (Alok Jha.New Year Resolution? Don’t Wait Until New Year’s Eve // Guardian, December 27, 2007, www.guardian.co.uk/science/2007/dec/28/sciencenews.research (http://www.theguardian.com/science/2007/dec/28/sciencenews.research)).]. Квотербек Бретт Фарв то заявляет о завершении своей карьеры игрока, то возвращается, то вновь уходит. По последним сводкам, он снова в деле… нет, кажется, покинул поле…

Если мы не можем доверять собственной интуиции, то что нам остается? Многие предприниматели уповают на тщательный анализ. Чтобы проверить этот метод, два исследователя, Дэн Ловалло, профессор Университета Сиднея, и Оливье Сибони, директор парижского офиса McKinsey & Company, изучили 1048 деловых решений, принятых более чем за пять лет. Они отслеживали и то, как они принимаются, и их последующие результаты с точки зрения доходов, прибыли и доли на рынке. Они изучали только важные решения (запускать или нет новый продукт или услугу, изменять ли структуру организации, включать ли в бизнес новую страну или, может, стоит приобрести еще одну компанию).

Исследователи обнаружили: прежде чем принять большую часть решений, команды проводили тщательный анализ. Они создавали действующие финансовые модели и оценивали, как могут прореагировать на их планы инвесторы.

Ловалло и Сибони не только работали с данными, но и расспрашивали команды о ходе процесса, в котором меньше анализа и больше человечности. Проводилось ли в команде открытое обсуждение сомнений относительно решения? Рассматривались ли перспективы, противоречившие точке зрения руководства? Не исключалось ли участие людей, имевших другой взгляд на проблему?

Когда исследователи соотнесли влияние процесса и анализа на правильность решений, увеличивших доходы, прибыль и долю рынка, то выяснили, что «процесс значит в шесть раз больше, чем анализ». Часто хороший процесс приводил к более качественному анализу, например за счет выявления порочной логики. Однако обратной зависимости не наблюдается, поскольку «даже лучший анализ оказывается бесполезным, если нет беспристрастного разбора, если каждый не получает возможности излагать свою точку зрения».

Чтобы проиллюстрировать, насколько невнимательно относятся к процессу решения в большинстве организаций, Сибони провел аналогию с правовой системой:



Представьте ситуацию: вы входите в зал суда, где на слушании дела прокурор показывает слайды в PowerPoint. На основании двадцати диаграмм он убедительно доказывает виновность ответчика. Правда, судья ставит под сомнение некоторые факты, отраженные в презентации, но у прокурора имеется ответ на все возражения. Тогда судья принимает решение, и обвиняемый приговорен. Вы смогли бы назвать этот фарс настоящим судебным процессом? Если сие действо возмущает вас в зале суда, почему вы считаете его приемлемым, когда принимаете инвестиционные решения?

Конечно, это упрощение, однако большая часть компаний принимает решения именно так. Собирается некая группа, обычно крайне односторонне рассматривающая вопрос. Команда знает, какие пункты хочет внести и каким образом она это сделает. Поэтому лицу, принимающему окончательное решение, приходится одновременно и выдвигать возражения, и быть главным судьей. Введение корректного процесса решения в значительной степени позволяет избежать этих изъянов.


Дэн Ловалло заявляет, что корпоративные руководители, когда он рассказывает им об этой проблеме, выслушивают его весьма скептически: «Как правило, они не верят, что столь “нематериальная” составляющая играет более важную роль, чем жесткий подход. Они не желают тратить время. Каждый уверен, что знает, как нужно поступать»[7 - Это впечатляющее исследование описано в статье Дэна Ловалло и Оливье Сибони «Случай для бихевиориальной стратегии» (Dan Lovallo, Olivier Sibony. The Case for Behavioral Strategy //McKinsey Quarterly, 2010, 2, p. 30–45). Аналогия Сибони с залом суда взята из статьи Билла Хайетта и Тима Келлера «Что может сделать финансовый директор, чтобы поддержать стратегические решения» (Bill Huyett, Tim Keller. How CFOs Can Keep Strategic Decisions on Track // McKinsey on Finance, 2011, 38, p. 10–15). Цитата Ловалло взята из его беседы с Чипом Хизом в апреле 2012 года.]. Впрочем, плоды пожинают только те, кто уделяет серьезное внимание вопросам принятия решений: более качественный процесс существенно повышает результаты, а также следующую за ними прибыль.

Подход, выбранный хорошими корпоративными специалистами, принимающими решение, – изучение альтернативных точек зрения, признание неопределенности, поиск доказательств, противоречащих первоначальным убеждениям, – способен помочь не только в работе, но и в семейных и дружеских отношениях. Правильно организованный процесс полезен не только для бизнеса, но и для всей нашей жизни.

Почему процесс? Потому что понять недостатки не значит от них избавиться. Станете ли вы лучше видеть, узнав, что близоруки? Подавите ли вспышки раздражения, осознав, что у вас плохой характер? Точно так же вы не справитесь с перекосами в мыслительном процессе, будучи осведомленными о них.

Большинство из нас, обдумывая важные решения, редко прибегают к «процессу выбора» как таковому. Вспомним уже известную нам историю с Клайвом: уволить его или перевести на новую работу? Или, например, как выстраивать отношения с немощными престарелыми родителями? Единственно верный процесс принятия решений, получивший широкое распространение, – тщательно взвешивать все плюсы и минусы. Подобный подход требует серьезных обоснований – и в этом его преимущество. Например, вместо того чтобы спешить с выводами о Клайве, мы начнем искать доводы за и против, то есть высвечивать прожектором самые разные обстоятельства, пока не почувствуем себя готовыми сделать выбор.

Знаете ли вы, что список аргументов за и против имеет достойную историческую родословную? Однажды, в 1772 году, к Бенджамину Франклину обратился за советом его знакомый – ему предложили необычную работу, и он не знал, как на это реагировать. Франклин в ответ написал, что без знания ситуации не в состоянии что-либо посоветовать, но может предложить способ, с помощью которого его коллега примет решение самостоятельно: нужно «разделить лист бумаги линией на две половины и вписать в одну колонку плюсы, а в другую – минусы». Далее, писал он, в течение ближайших трех-четырех дней следует добавлять постепенно приходящие в голову новые доводы. Вот выдержка из письма Франклина:



Таким образом они разом оказываются перед глазами, и я стараюсь оценить их весомость; когда нахожу два приблизительно равных аргумента с разных сторон, то вычеркиваю их, а если один плюс равняется сразу двум минусам, то вычеркиваю все три. Если два минуса приблизительно равняются трем плюсам, я вычеркиваю все пять и в конце концов выясняю, куда смещается баланс, и если за последующие несколько дней мне не приходят в голову никакие новые доводы, то я делаю соответствующий вывод.


Франклин назвал свой подход «моральной алгеброй»[8 - Письмо Франклина от 10 сентября 1772 года можно найти в интернете, также оно опубликовано в двухтомнике Джона Ратта «Жизнь и переписка Джозефа Пристли» (John Towill Rutt. Life and Correspondence of Joseph Priestley in Two Volumes. London: R Hunter, 1831, vol. 1, p. 182).]. Спустя 200 лет после того, как было отправлено это письмо, люди продолжают использовать его метод (когда не доверяют собственной интуиции). Мы можем не следовать советам Франклина вычеркивать одинаково весомые за и против, но суть самого процесса мы принимаем. Столкнувшись с необходимостью делать выбор, мы сравниваем плюсы и минусы разных вариантов, а затем выбираем тот, который кажется наиболее благоприятным.

Мы все хорошо знакомы с этим подходом. С одной стороны, он несет в себе здравый смысл, с другой – в нем заложен серьезный дефект.

За последние 40 лет психологи выявили в нашем мышлении ряд предубеждений, обрекающих на неудачу процесс решения, основанный на анализе плюсов и минусов. Если мы стремимся сделать лучший выбор, то должны понять, как работают эти предубеждения и как с ними бороться (с помощью чего-то более мощного, чем список за и против).

Приготовьтесь к знакомству с четырьмя врагами, оказывающими наиболее пагубное воздействие на наши решения, и с процессами, с помощью которых можно противостоять их влиянию.




1. Четыре врага решений





1


Стив Коул, вице-президент по исследованиям и разработкам некоммерческой организации HopeLab, которая борется за улучшение здоровья детей с помощью передовых технологий, сказал: «Каждый раз, когда перед вами встает вопрос: “Что мне делать, то или другое?” – спросите себя: “А существует ли способ сделать и то и другое?” Очень часто это оказывается возможным»[9 - Цитаты взяты из интервью Коула, данного Чипу Хизу в мае 2011 и июне 2012 года.].

Для одного крупного проекта Коулу и его команде в HopeLab требовалось найти партнера – компанию, способную разработать портативное устройство для определения количества упражнений, проделанных детьми. В районе залива Сан-Франциско существовало как минимум семь или восемь компаний, которые могли бы выполнить это задание. В типичной контрактной ситуации HopeLab запросила бы предложения от каждой из них, а затем заключила бы договор с победителем.

Однако Коул пошел другим путем: он организовал состязание. Он сократил объем задания таким образом, чтобы оно включало только первый этап работы, а затем нанял пять компаний, которые должны были работать независимо друг от друга. (Это не значит, что он пятикратно превысил свой бюджет, – будучи некоммерческой организацией, HopeLab не имеет неограниченных ресурсов. Коул знал, что информация, полученная на первом этапе, сделает последующие более эффективными.)

Коул был уверен, что получит несколько вариантов проекта нужного устройства. Далее он мог или выбрать тот, который ему больше понравится, или объединить характеристики нескольких. Затем, на втором этапе, мог отсеять разработчиков, не слушавших его или действовавших неэффективно.

Так Коул боролся против первого злодея, мешающего принимать решения, – рамок, которые подразумевают тенденцию к выбору в узком спектре и двоичном коде. Мы обычно задаемся вопросом: «Должен я порвать со своим партнером или нет?», но при этом не спросим себя: «Каким образом мне сделать наши отношения лучше?» Мы спрашиваем: «Должен я купить новый автомобиль или нет?», а не задумываемся: «Как потратить деньги, чтобы принести наибольшую пользу семье?»

Когда во введении мы задали вопрос: «Должна Шеннон уволить Клайва или оставить?» – мы застряли в слишком узких рамках. Мы осветили одну альтернативу в ущерб остальным. Коул, устроив состязание, вырвался из ловушки. Это не было самоочевидным шагом, ему пришлось бороться за свою идею даже внутри компании. «Сначала коллеги решили, что я сошел с ума. Ведь моя затея все-таки стоила каких-то денег и заняла некоторое время. Но теперь мы все так делаем. Вам приходится встречаться со многими людьми. Вам приходится узнавать много различных вещей о производстве. Когда вы получаете похожие ответы на вопросы, то понимаете, насколько они правильны, а кроме того, учитесь ценить то, что делает компании разными и непохожими. Вы никогда не получите подобного результата, если будете говорить с одним человеком. А когда пять компаний знают, что параллельно с ними работает четыре других, они делают все, на что способны».

Обратите внимание на отличие этого подхода от метода «плюсов и минусов». Коул мог бы просчитать преимущества и недостатки работы с каждым изготовителем, а затем – перед принятием решения – проанализировать их. Но тогда он остался бы в узких рамках. Безусловно, Коул принял бы ситуацию, что существует лишь один изготовитель, способный разработать идеальное решение, и что он сможет определить его, исходя из полученных предложений[10 - Пол Натт, которого мы представим в главе 2, в одном крупном исследовании обнаружил, что когда на первом этапе организации предлагали разработчикам один раунд решений и выбирали лучший вариант (типичный процесс предложения в большинстве организаций), то в итоге они выбирали тот, который обеспечивал им долгосрочный успех в 51 % случаев (см. табл. 4, с. 83). Когда задействовали фактор производства из первоначального поиска, чтобы изучить область действия, а затем проводили второй поиск, то частота успеха повышалась до 100 %. См. работу Пола Натта «Удивительно, но факт: половина решений организаций оказываются неудачными» (Paul C. Nutt. Surprising but True: Half the Decisions in Organizations Fail //Academy of Management Executive, 1999, 13, p. 75–90).].




2


Однако здесь действует и более тонкий фактор: если Коул встречался бы с командами, у него обязательно появился бы фаворит – команда, к которой он привязался бы. И хотя разумом он, возможно, понимал бы, что люди, приятные лично ему, не обязательно создадут наилучший продукт, возник бы соблазн подогнать плюсы и минусы в их пользу. Обычно это происходит неосознанно: так как плюсы и минусы создаются в наших головах, нам бывает очень легко повлиять на аргументы. Мы думаем, что сравнение объективно, а на самом деле мозг выполняет спецзаказ нашего внутреннего голоса.

В жизни мы привыкли быстро получать представление о ситуации, а затем искать информацию, подтверждающую наше представление. И эта пагубная привычка, которая называется «подтверждением предвзятости», – второй враг, мешающий принимать правильные решения.

Вот типичный результат одного из многих исследований: в 1960?х годах, когда медицинские исследования о вреде курения еще не дали столь однозначных результатов, курильщики проявляли больший интерес к чтению статей, озаглавленных «Курение не приводит к раку легких», чем к статьям с названием «Курение приводит к раку легких»[11 - Об исследовании курильщиков см. статью Тимоти Брока «Приверженность экспозиции в качестве детерминанты информационной восприимчивости» (Timothy C. Brock. Commitment to Exposure as a Determinant of Information Receptivity // Journal of Personality and Social Psychology, 1965, 2, p. 10–19). Цитата Дэна Ловалло взята из интервью, данного Чипу Хизу в апреле 2012 года.]. Чтобы увидеть, как это приводит к неверным решениям, представьте, что ваш босс изучал результаты двух исследований под названиями: «Данные, которые подтверждают вашу точку зрения» и «Данные, которые противоречат вашей точке зрения». Угадайте, какую он будет цитировать на собрании сотрудников?

Исследователи постоянно сталкиваются с этим фактом. Когда люди имеют возможность собирать информацию со всего света, они склонны выбирать ту, которая подтверждает их прежние выводы, убеждения или действия. Политические партизаны ищут средства массовой информации, подтверждающие их мнение, но редко подвергают сомнению свои убеждения, интересуясь точкой зрения другой стороны. Потребители, испытывающие неутолимое желание купить новый автомобиль или компьютер, ищут причины, чтобы оправдать покупку, а не отложить ее.

Коварство подтверждения предвзятости в том, что оно может выглядеть очень научным. В конце концов, мы собираем данные. Вышеупомянутый Дэн Ловалло – профессор, изучающий способность принимать решения, – сказал: «Подтверждение предвзятости, пожалуй, самая большая проблема в бизнесе: в эту ловушку попадаются даже умудренные опытом люди. Они собирают данные, и им даже в голову не приходит, что те могут быть необъективными».

На работе и в жизни мы часто делаем вид, что готовы услышать правду, но в действительности хотим, чтобы нас уверили в нашей правоте. «Эти джинсы меня полнят?», «Что вы думаете о моем стихотворении?» Такие вопросы не требуют честных ответов.

Или жалкие несчастные участники реалити-шоу, которые пытаются петь, хотя неспособны даже правильно повторить мелодию. Получив суровую отповедь судей, они бывают потрясены. Раздавлены. И вы понимаете: впервые в жизни они получили честную оценку. Стремясь обрести уверенность, они сфокусировали свои прожекторы на похвале и поддержке друзей и семьи. Нетрудно понять, почему, постоянно получая подтверждения, они думали, что станут новыми американскими идолами. Вполне разумный вывод, только сделан он на основании сильно искаженной базы данных.

Такая одержимость даже несколько пугает: когда мы хотим, чтобы нечто оказалось подлинным, мы направляем прожектор на определенные вещи для подтверждения своей правоты, а затем, удовлетворившись увиденным в круге света, выводим собственные заключения и поздравляем себя с мотивированным решением. Вот незадача!




3


В мемуарах «Выживают только параноики»[5 - Издана на русском языке: Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. М.: Альпина Паблишер, 2009; 2011. Прим. ред.] Эндрю Гроув вспоминает о дилемме, с которой столкнулся в 1985 году, будучи президентом Intel: должен ли он закрыть линию компании по производству микросхем памяти. Бизнес Intel базировался на запоминающих устройствах. Какое-то время компания была фактически единственным мировым производителем этих микросхем, но к концу 1970?х появилось около дюжины конкурентов.

Между тем небольшая команда в Intel разработала еще один продукт – микропроцессор. Все изменилось в 1981 году, когда IBM выбрала микропроцессор Intel в качестве мозга новых персональных компьютеров: компания смогла перевести дух, выкарабкаться и создать дополнительные мощности, необходимые для производства микросхем.

С того времени Intel становится компанией, производящей два продукта: запоминающее устройство и микропроцессоры. Память по-прежнему оставалась основным источником доходов. Но в начале 1980?х годов конкурентное превосходство Intel в этом бизнесе оказалось под угрозой – на арену вышли японские компании.

«Люди, возвращавшиеся из поездок в Японию, рассказывали страшные вещи», – пишет Гроув. Передавали, что одна японская компания одновременно проектировала несколько поколений памяти: сотрудники команды 16K находились на одном этаже, сотрудники 64K – этажом выше, а над ними была команда 256K.

Клиенты Intel начали петь дифирамбы достоинствам продукции японцев. Гроув вспоминал: «По нашему мнению, уровень качества, который приписывали японским запоминающим устройствам, выходил за пределы возможного. Первая реакция – полное отрицание. Неправда. Такого просто не может быть. И мы поступили так, как делают большинство людей в подобной ситуации – стали активно опровергать эту информацию. И лишь когда мы сами удостоверились, что в целом оценки справедливы, то приступили к усовершенствованию собственного продукта. Вдруг оказалось, что мы здорово отстали».

В период с 1978 по 1988 год доля рынка, принадлежащая японским компаниям, удвоилась с 30 до 60 %. Внутри Intel бушевали страсти, как ответить на вызов японцев. Одни мечтали обогнать соперника по производительности, предлагая построить гигантский новый завод по изготовлению микросхем памяти. Другие рекомендовали сделать ставку на передовые технологии, за которыми не смогли бы угнаться японцы. Третьи уповали на стратегию обслуживания специализированных рынков.

Дебаты продолжались, но решение все не приходило. Компания теряла деньги. Производство и продажа микропроцессоров быстро росли, но неудачи с запоминающими устройствами препятствовали повышению прибыли. Подводя итог 1984 году, Гроув сказал: «Это был мрачный год, полный разочарований. Все время мы много работали, но не имели четкого представления, как можно что-то улучшить. Мы потеряли направление».

В середине 1985 года, спустя еще несколько месяцев бесплодных дискуссий, Гроув в своем офисе обсуждал затруднительное положение с Гордоном Муром – основателем компании, ее главным исполнительным директором и председателем совета директоров. Оба они изрядно устали от бесконечных обсуждений сложившейся ситуации. И тут Гроува осенило:



Я выглянул в окно и увидел в отдалении, как в парке развлечений «Грэйт Америка» вращается колесо обозрения. Затем повернулся к Гордону и спросил: «Как ты думаешь, если бы нас выгнали и совет пригласил бы нового СЕО, что он сделал бы?» Гордон без колебаний ответил: «Он вытащил бы нас из прошлого».

Я сначала онемел, а потом сказал: «Почему бы нам не выйти за дверь, потом вернуться и не сделать это самим?»


Наступил момент истины. С точки зрения стороннего человека, не обремененного историческим наследием и внутренней политикой компании, закрыть направление, связанное с производством запоминающих устройств, стало бы само собой разумеющимся поступком. Мысль: «А что сделали бы наши преемники?» – оказалась тем лучом прожектора, который высветил картину в целом, что помогло Муру и Гроуву прийти к нужному решению.

Естественно, это оказалось нелегко. Многие из коллег Гроува яростно выступали против. Некоторые считали, что память – основа обеспечения технологической компетенции Intel и без нее зачахнут другие области исследований. Другие утверждали, что, не имея полного спектра продуктов (и память и микропроцессоры), Intel не сможет привлечь внимание клиентов.

После долгого «плача и скрежета зубовного»[6 - Отсылка к Евангелию от Матфея (гл. 8, ст. 12).] Гроув настоял, чтобы торговый персонал уведомил клиентов: Intel больше не будет производить устройства для хранения данных. Клиенты не обратили на это внимания. Один даже сказал: «Уверен, это отнимало у вас много времени».

Решение было принято, и с 1985 года Intel заняла лидирующее положение на рынке микропроцессоров. Если в тот день, когда Гроуву открылась истина, вы вложили бы в компанию тысячу долларов, то к 2012 году ваше капиталовложение стоило бы 47 тысяч долларов (в сравнении с 7600 долларами по S&P 500[7 - Фондовый индекс, в корзину которого включено 500 избранных акционерных компаний США, имеющих самую большую суммарную рыночную стоимость акций. Прим. перев.], общей картиной других крупных компаний).

Кажется, можно сказать, что Гроув принял правильное решение[12 - Эта история взята из мемуаров Энди Гроува, см.: Andrew S. Grove. Only the Paranoid Survive. New York: Currency Doubleday, 1996, p. 81–93; обе цитаты приведены по этому изд. (p. 89). Расчет прибыли был произведен на Wolfram-Alpha 3 апреля 2012 года Барри Стоу, который сделал больше, чем любой другой исследователь, чтобы понять причины, почему организации иррационально увеличивают вложения в проигрышный образ действия, и предсказал, что метод Гроува окажется эффективным. Он говорит, что один из способов отличить разумные усилия от чрезмерных – «запланировать регулярные эпизоды дистанцирования, чтобы взглянуть на проект со стороны. Для таких моментов хорошим вопросом будет: «Если на нынешнем этапе проекта мне предложили бы заняться его разработкой, стал бы я его поддерживать или постарался от него избавиться?» Подробнее см. работу Барри Стоу и Джерри Росса «Знать бы, когда пора выдернуть штепсель» (Barry M. Staw, Jerry Ross. Knowing When to Pull the Plug // Harvard Business Review, March – April 1987, p. 1–7); приведенная цитата – см. p. 5.].



ИСТОРИЯ ГРОУВА ВЫЯВЛЯЕТ недостаток того способа, с помощью которого принимают решению даже эксперты. Сделав обзор исследований, как люди приходят к тому или иному решению, вы обнаружите, что в основе многих моделей лежит приукрашенная динамическая электронная таблица[13 - На данном подходе основывается область анализа решений. Доступную и разумную версию советов этого типа можно найти в книге Джона Хэммонда, Ральфа Кини и Говарда Райффы «Правильный выбор»[84 - Хэммонд Дж., Кини Р., Райффа Г. Правильный выбор. Руководство по принятию решений. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014.] (John S. Hammond, Ralph L. Keeney, Howard Raiffa. Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Life Decisions. Boston: Harvard Business School Press, 1999).]. Например, если вы собираетесь купить квартиру, вам предлагается перечислить восемь вариантов, которые вы нашли, и выстроить их по ряду ключевых параметров (стоимость, расположение, величина и т. д.). Затем присвоить каждому фактору значимость (предположим, стоимость важнее площади), а после сделать вычисления и получить ответ (явно что-то не складывается – видимо, придется снова переехать к маме с папой).

В таком анализе отсутствует один существенный элемент – эмоции. Решение Гроува было трудным не потому, что ему недоставало вариантов или информации. Оно было трудным потому, что включало противостояние. Сиюминутное давление и внутрикорпоративные разногласия затуманили его разум и заслонили необходимость в долгосрочной стратегии – избавиться от основного направления в бизнесе.

Это подводит нас к третьему врагу решений: мгновенным эмоциям. Когда нам необходимо принять трудное решение, наши чувства бурлят. Мы постоянно прокручиваем в голове одни и те же аргументы. Мучаемся по поводу известных обстоятельств. Ежедневно меняем свое мнение. Если бы решение представляло собой таблицу, то ни одно из чисел не изменилось бы (ведь новая информация не поступала), но в наших головах это выглядит по-другому. Мы подняли столько пыли, что не видим пути впереди. В такие моменты мы больше всего нуждаемся в перспективе.

Бен Франклин прекрасно осознавал, что такое эффект мгновенных эмоций. Его мудрая моральная алгебра предполагает: люди будут добавлять плюсы и минусы в течение нескольких дней, и это даст им возможность действовать как при большем, так и при меньшем эмоциональном воздействии той или иной идеи. Но даже в таком случае сравнить варианты – не то же самое, что увидеть общую картину. Без сомнения, Энди Гроув составлял свой список плюсов и минусов отказа от производства запоминающих устройств на протяжении многих лет. Только вот процесс анализа его парализовал. Маленькая дистанция – взгляд на состояние дел с точки зрения его преемника – позволила ему стряхнуть с себя оцепенение.




4


Шансы взрыва ядерного реактора составляют один на десять тысяч лет.

    Виталий Скляров,
    министр энергетики и электрификации Украины, за два месяца до аварии на Чернобыльской АЭС[14 - «Высказывание крупного советского чиновника, сделанное 29 апреля 1986 года; см.: www.apnewsarchive.com (http://www.apnewsarchive.com/) – ключевые слова: odds of meltdown.]

Кто, черт возьми, захочет слушать разговоры актеров?

    Гарри Уорнер, Warner Bros. Studios, 1927[15 - Реплика Гарри Уорнера цитируется по работе Клиффорда Пиковера «Путешествие во времени» (Cliff ord Pickover. Traveling Through Time // PBS Nova blog, October 12, 1999, www.pbs.org/wgbh/nova/time/through2.html (http://www.pbs.org/wgbh/nova/time/through2.html)).]

Какую пользу может получить компания от электрической игрушки?

    Уильям Ортон,
    президент Western Union, телеграфной компании, отказавшейся в 1878 году приобретать патент Александра Белла на телефон[16 - Эта широко известная фраза звучит так высокомерно и предвзято, что мы считали ее городским фольклором. Однако историк технологии Дэвид Хауншелл в своей статье «Элиша Грэй и телефон. Почему невыгодно быть экспертом» пишет, что, хотя именно эти слова могут быть и недостоверны, но хорошо известны письма того времени, когда Белл запатентовал свое изобретение, в которых знающие ученые-телеграфисты и бизнесмены называют его телефон «игрушкой». (David A. Hounshell. Elisha Gray and the Telephone: On the Disadvantages of Being an Expert // Technology and Culture, 1975, 16, p. 133–161).]

Поиск последнего врага правильных решений возвращает нас к 1 января 1962 года, когда музыкальная группа из четырех молодых людей под названием «Битлз» была приглашена на прослушивание в Лондон, на одну из двух крупнейших британских звукозаписывающих компаний Decca Records. «Мы были в восторге, – вспоминал Джон Леннон. – Это же Decca!» Во время часового прослушивания они сыграли пятнадцать разных песен, в основном каверы[8 - Исполнение чужого произведения, композиции, песни. Прим. перев.]. «Битлз» и их менеджер Брайан Эпстайн надеялись получить контракт и с тревогой ждали реакции.

Последовал вердикт: Decca решила их не записывать. В письме Эпстайну Дик Роу, известный охотник за талантами Decca Records, писал: «Нам не понравилось, как звучат ваши мальчики. Группы уже не популярны, особенно группы с гитарами из четырех человек, их время проходит»[17 - Слова Леннона приводятся по изданию: The Beatles // The Beatles Anthology. San Francisco: Chronicle Books, 2000, p. 67. Отзыв Дика Роу цитируется по работе Джоша Санборна «Группы с гитарами из четырех человек уже не популярны» (Josh Sanburn. Four-Piece Groups with Guitars Are Finished // Time, October 21, 2011, http://content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,2097462_2097456_2097466,00.html (http://content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,2097462_2097456_2097466,00.html)); см. также: Beatles Bible, www.beatlesbible.com/1962/01/01/recording-decca-audition/ (http://www.beatlesbible.com/1962/01/01/recording-decca-audition/). Дик Роу позже раскаялся в поспешности своего вывода, что «времена групп с гитарами закончились», и по совету Джорджа Харрисона спустя год, в 1963 году, подписал контракт с «Роллинг Стоунз». Согласно «Википедии», Decca Records, «сожалея, что не подписала контракт с “Битлз”», решила пойти на большие уступки при переговорах с «Роллинг Стоунз». Группа получила «тройную ставку роялти на новые записи, полный художественный контроль над записями и право собственности на оригинал записи» (см. en.wikipedia.org/wiki/The_Rolling_Stones (http://en.wikipedia.org/wiki/The_Rolling_Stones)).].

Четвертый враг правильных решений – самонадеянность. После отказа «Битлз» Дик Роу узнал об этом довольно скоро. Люди слишком полагаются на свое знание, как развернутся события в будущем.

Напомним, что коллеги Энди Гроува рисовали мрачные перспективы, что случится, если Intel перестанет выпускать чипы памяти. Мы потеряем почву для исследований и развития. Без полной линейки продуктов наши продажи не будут успешными. История показала, что они ошибались: исследования и развитие в Intel продолжились, продажи остались высокими. Интересно, что в момент, когда делались эти заявления, никто не ощущал неуверенности. Никто не подстраховывался, говоря: «Вполне возможно, что…» или «Я просто беспокоюсь, что это может когда-нибудь произойти…» Все были уверены в своей правоте. Все просто знали, что правы.

Исследование показало, что врачи, считающие себя «полностью уверенными» в диагнозе, ошибаются в 40 % случаев. Когда группа студентов производила оценки, где вероятность ошибки, по их мнению, составляла всего лишь 1 %, они ошибались в 27 % случаев. Мы слишком верим в собственные предсказания. Когда мы представляем себе будущее, то направляем свои прожекторы на информацию, которая у нас перед глазами, а затем делаем выводы. Представим себе, что мог декларировать глава туристической фирмы в 1992 году: мое туристическое агентство – лидер рынка в Финиксе, и мы больше всех заботимся о клиентах. Эта область расширяется так быстро, что мы могли бы легко удвоить объемы в течение ближайших десяти лет. Кривая показывает, что мы можем открыть дополнительные филиалы, давайте так и поступим.

Проблема в том, что мы не знаем, чего именно мы не знаем. Черт! Интернет! Вот вам и развитие собственного туристического бизнеса!

Будущее имеет поразительную способность удивлять. Невозможно осветить прожектором те участки, о существовании которых мы не догадываемся.


* * *

ДАВАЙТЕ ПОДВЕДЕМ ИТОГИ И ВЫЯСНИМ, что мы усвоили. Если рассмотреть нормальный процесс принятия решения, то он, как правило, протекает в четыре этапа[18 - Большинство авторов придерживаются одинаковой точки зрения о четырех основных этапах процесса принятия решения, хотя на практике каждый структурирует и называет эти этапы немного по-разному. Наша система разделения на этапы больше всего соответствует модели, предложенной Эдвардом Руссо и Полом Шумейкером в замечательной книге «Побеждающие решения. Когда все получается с первого раза» (J. Edward Russo, Paul J. H. Schoemaker. Winning Decisions: Getting It Right the First Time. New York: Currency/Doubleday, 2002). Чип в течение многих лет преподавал по более ранней версии их модели, которая описывается в книге «Ловушки принятых решений» (Decision Traps), и очень благодарен им за то, что они облегчили ему первые годы преподавания. Наградой ученым за их модель принятия решения стало то, что она, скорее всего, послужила прототипом к модели GOFER – сетевому протоколу распределенного поиска и передачи документов (уточнение целей, создание вариантов, установление фактов, рассмотрение эффектов, проверка и реализация), см. статью Леона Манна, Роз Хармони, Колин Пауэр и Джери Бесвика «Эффективность курса GOFER по решениям для учащихся средней школы» (Leon Mann, Ros Harmoni, Colin Power, Gery Beswick. Effectiveness of the GOFER Course in Decision Making for High School Students // Journal of Behavioral Decision Making, 1988, 1, p. 159–168).]:

• вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать;

• вы анализируете варианты;

• вы делаете выбор;

• а затем вы с этим живете.



И мы узнали, что существуют враги, которые действуют на каждом из этих этапов:

• вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать. Но узкие рамки вынуждают вас упускать варианты;

• вы анализируете варианты решения. Но предвзятость приводит вас к сбору только той информации, которая подтверждает вашу точку зрения;

• вы делаете выбор. Но мгновенные эмоции часто провоцируют вас на неправильный выбор;

• затем вы с этим живете. Но часто вы бываете чересчур самоуверенными по поводу того, как ситуация сложится в будущем.



Итак, на данный момент мы знаем, что нам противостоит. Мы знаем четырех главных врагов правильных решений. Мы также знаем, что классический способ «плюсов и минусов» не во всем подходит для борьбы с этими врагами. На самом деле он ни одному из них не оказывает значительного противодействия.

Теперь мы обратимся к вопросу, указывающему позитивный путь: какой процесс поможет победить врагов и сделать лучший выбор?




5


Осенью 1772 года человеку по имени Джозеф Пристли требовалось принять важное решение, связанное с дальнейшей службой. Способ, с помощью которого он это сделал, поможет и нам.

Пристли, человек блистательного ума, поражающий многообразием своих талантов, не имел недостатка в предложениях по службе. Он был священником неортодоксальной (то есть не принадлежавшей к государственной англиканской церкви) общины в Лидсе, в Англии. Пристли, помимо служебных обязанностей, интересовался разными проблемами, и многие его дела и открытия имели историческое значение. Будучи сторонником религиозной терпимости, он помог основать в Англии унитарианскую церковь. Будучи философом, писал работы по метафизике, которые оказали огромное влияние на взгляды Джона Милля[9 - Джон Стюарт Милль (1806–1873) – британский ученый, экономист и политический деятель. Иеремия Бентам (1748–1832) – английский социолог, юрист, один из крупнейших теоретиков политического либерализма, родоначальник утилитаризма. Прим. перев.] и Иеремии Бентама.

Блестящий ученый, Пристли известен – по крайней мере ему это ставят в заслугу – открытием десяти газов, включая аммиак и углекислый газ. Именно ему принадлежит честь открытия самого важного из газов – кислорода[10 - Пристли сфокусировал солнечные лучи на образце оксида ртути внутри герметичного контейнера и с удивлением обнаружил, что мыши выжили в полученном газе. Позже он испытал его на себе и заявил, что газ «в пять-шесть раз лучше для дыхания, чем обычный воздух». Прим. авт.].

Политический смутьян, Пристли высказывался в пользу Французской революции, что вызывало подозрения как у правительства, так и у сограждан ученого. Позже, когда страсти накалились, толпа сожгла его дом и церковь, заставив сбежать сначала в Лондон, а затем в Соединенные Штаты, где он провел остаток жизни.

Пристли был богословом, химиком, педагогом, политическим теоретиком, мужем и отцом. Он опубликовал более 150 работ на самые разные темы: от истории электричества до английской грамматики. Он даже придумал газированную воду, так что каждый раз, когда вы наслаждаетесь колой, вам следует благодарить Пристли.

Словом, история его деятельности могла бы послужить сюжетом для новой версии «Форреста Гампа»[11 - Кинофильм режиссера Роберта Земекиса, вышедший на экраны в 1994 г. и сразу ставший культовой картиной XX в.; снят по одноименному роману Уинстона Грума (1986). Прим. ред.], если бы Гамп был гением и жил в XVIII веке. Пристли оставил след в бесчисленном множестве научных направлений.

Но осенью 1772 года он оказался перед гораздо более прозаической дилеммой – деньги. Пристли, как любой отец, был обеспокоен финансовой безопасностью своей растущей семьи. На поприще священнослужителя его доходов – всего 100 фунтов в год – недоставало, чтобы отложить достаточную сумму для детей, а их было восемь. Поэтому он начал искать другие варианты, и коллеги связали его с графом Шелбурном, который интересовался наукой и поддерживал неортодоксальные религиозные группы в английской палате лордов. Шелбурн недавно овдовел и нуждался в интеллектуальном общении и в помощи по обучению своих детей.

Лорд Шелбурн предложил Пристли работу домашнего учителя и консультанта. За 250 фунтов в год Пристли должен был руководить образованием его детей и быть его советником по политическим и государственным вопросам. На Пристли это предложение – особенно сумма вознаграждения – произвело сильное впечатление, но он был осторожен в выборе того, к кому нанимался на работу. В поисках совета он написал нескольким коллегам, заслужившим его уважение, в том числе мудрому и изобретательному человеку, с которым познакомился, занимаясь историей электричества, – Бенджамину Франклину.



ФРАНКЛИН ОТВЕТИЛ ЕМУ письмом, содержащим его моральную алгебру – об этом письме мы уже говорили выше. Он предполагал, что, принимая решение, Пристли соотнесет все плюсы и минусы.

Благодаря письмам, разосланным Пристли друзьям, мы в состоянии представить, как он мог бы воспользоваться моральной алгеброй. Плюсы – хорошие деньги, большая безопасность для семьи. Список минусов оказался больше. Работа могла потребовать переезда в Лондон, что беспокоило Пристли, писавшего, что «счастлив дома» и ему ненавистна сама мысль о разлуке с семьей. Его волновали отношения с Шелбурном. Каково это – чувствовать себя слугой при хозяине? И даже если все пойдет хорошо, что будет, когда Шелбурн от него устанет? Наконец, беспокоило, что обязательства отвлекут его от более важной работы. Не закончится ли это тем, что он потратит все свое время на обучение детей лорда умножению, вместо того чтобы прокладывать новые интеллектуальные пути в религии и науке?

С точки зрения списка плюсов и минусов принять предложение казалось довольно плохим решением. Оно имело один большой плюс – деньги – и целый ряд серьезных минусов. К счастью, Пристли в значительной степени проигнорировал советы Франклина и нашел способ обойти четырех врагов правильных решений.

Во-первых, он отверг узкие рамки: должен я принять это предложение или нет? Вместо этого он начал поиск новых и лучших вариантов. Он рассмотрел альтернативные способы увеличения дохода, скажем, поездки с чтением лекций на темы, связанные с его научными работами. В духе «И, а не ИЛИ» начал переговоры за лучшие условия с Шелбурном, хотя в то время люди редко высказывали сомнения в разговоре с аристократами. Пристли настоял, чтобы образованием детей Шелбурна больше занимался учитель, а не он, и устроил так, чтобы проводить значительную часть времени вне города, со своей семьей, приезжая в Лондон только тогда, когда Шелбурн действительно будет в нем нуждаться.

Во-вторых, он ускользнул от подтверждения предвзятости. В самом начале Пристли получил письмо от друга, который был настроен категорически против предложения Шелбурна. Друг настаивал, что оно унизит Пристли и поставит его в зависимость от благотворительности дворянина. Пристли серьезно подошел к этому возражению и писал, что в какой-то момент склонялся к отказу. Но вместо того чтобы подсчитывать собственные за и против, то есть заниматься самокопанием, он решил собрать больше информации. В частности, обратился за советом к людям, которые знали Шелбурна, и согласие было найдено: «Те, кто был знаком с лордом Шелбурном, советовали мне принять его предложение. Большая часть тех, кто знал мир вообще, но не знал лорда Шелбурна, меня отговаривали». Иными словами, люди, которые лучше всех знали лорда, отнеслись к его приглашению наиболее положительно. Собрав все отзывы, Пристли начал рассматривать предложение более серьезно.

В-третьих, Пристли несколько дистанцировался от сиюминутных эмоций. Он спрашивал совета не только у друзей, но и у более нейтральных коллег, таких как Франклин. Он не позволял себе отвлекаться на субъективные ощущения по поводу, с одной стороны, быстрого и значительного улучшения материального положения – практически на 150 %, а с другой – социального позора, который ему принесет, по мнению его друзей, положение «вассала». Пристли принял решение, опираясь лишь на два фактора, имевших определяющее значение, причем с учетом будущих лет, – благосостояние семьи и собственная научная независимость.

Наконец, Пристли избежал излишней самоуверенности. Он ожидал, что отношения сложатся благоприятно, но допускал, что может оказаться неправ. Особенно Пристли беспокоила финансовая безопасность семьи, если Шелбурн внезапно лишит его расположения. Поэтому в ходе переговоров он выторговал своего рода страховку: Шелбурн согласился выплачивать ему 150 фунтов в год в течение всей жизни, даже если их отношения прекратятся.

Пристли принял предложение и работал на лорда Шелбурна около семи лет. Это был один из самых плодотворных периодов его научного поприща, когда он написал самые важные философские работы и открыл кислород.

В итоге пути Шелбурна и Пристли разошлись. Причины неизвестны, но Пристли сказал, что расстались они вполне «дружески». Шелбурн выполнил обязательство и каждый год выплачивал ученому, наконец обретшему независимость, по 150 фунтов[19 - Анализ, основанный на плюсах и минусах, был взят из писем Пристли, собранных Джоном Раттом в двухтомнике «Жизнь и переписка Джозефа Пристли» (John Towill Rutt. Life and Correspondence of Joseph Priestley in Two Volumes. London: R Hunter, 1831, vol. 1). В частности, письма 1772 года доктору Прайсу (21 июля, 25 августа и 27 сентября), преподобному У. Тернеру (24 августа), преподобному Т. Линдсею (без даты), преподобному Джошуа Тулмину (15 декабря) и знаменитое письмо о моральной алгебре от доктора Франклина (10 сентября) – см. p. 175–187. Наш беглый обзор деятельности Пристли был взят из материала о его жизни и достижениях, опубликованного Американским химическим обществом, которое ежегодно присуждает медаль Пристли за вклад в химическую науку (см. acs.org (http://acs.org/) – ключевое слово Priestley).].




6


Мы считаем, что Пристли принял правильное решение, хотя наверняка сказать нельзя. Вполне возможно, что время, потраченное на Шелбурна, не позволило ему сделать еще один всемирно-исторический вклад (булочки с корицей? танец «электрическое скольжение»?). Зато мы получили возможность восхищаться его процессом выбора, который показывает, что мы способны противостоять влиянию четырех врагов правильных решений.

Конечно, он не единственный, кто добился триумфа. Стив Коул из HopeLab сумел раздвинуть узкие рамки с помощью подхода «И, а не ИЛИ». Энди Гроув преодолел сиюминутные эмоции с помощью вопроса: «Что сделает мой преемник?»

Мы не можем отключить наши предубеждения, но примеры этих людей показывают: правильный подход помогает им противостоять. Стратегия преодоления каждого врага определяется его природой.



1. Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать. Но узкие рамки заставляют вас упускать варианты. Поэтому…

– Расширьте возможности выбора. Как вы можете расширить набор вариантов? Мы изучим привычки людей, которых считают экспертами по выявлению новых вариантов, включая опыт консультанта по выбору колледжа, руководителей, чей бизнес выжил (и даже процветал) в период глобального спада в экономике, и небольшой специализированной компании, которая дала названия нескольким ведущим мировым брендам, в том числе BlackBerry и Pentium.

2. Вы анализируете варианты. Но предвзятость ведет вас к сбору только подтверждающей информации. Поэтому…

– Проверьте свои предположения в реальных условиях. Как преодолеть собственные мысли и собрать верную информацию? Мы научимся более искусно задавать вопросы, узнаем, как за 30 секунд превратить встречу из противостояния в продуктивное обсуждение и какие рекомендации экспертов должны вызывать подозрение.

3. Вы делаете выбор. Но сиюминутные эмоции часто подталкивают к неправильному выбору. Поэтому…

– Дистанцируйтесь. Как преодолеть мгновенные настроения и противоречивые чувства, чтобы сделать лучший выбор? Мы узнаем, как одержать победу над манипуляциями продавцов автомобилей, почему потеря 50 долларов вызывает более сильные чувства, чем получение тех же 50 долларов, и какой простой вопрос может облегчить решение, из-за которого мы столько мучились.

4. Затем вы с этим живете. Однако часто вы бываете излишне самоуверенны насчет того, что случится в будущем. Поэтому…

– Приготовьтесь к возможной ошибке. Как, не зная будущего, можно планировать, чтобы решения оказались наиболее успешными? Мы покажем, как одна женщина получила преимущество, заранее мысленно представив будущий разговор; как можно обуздать сумасшедшую бизнес-идею своего супруга и почему правильно предупреждать новых сотрудников, какой тяжелой работой им придется заниматься.


Основная цель нашей книги – изучение четырехэтапного процесса, который поможет сделать оптимальный выбор. Обратите внимание на мнемоническую аббревиатуру WRAP[12 - Это аббревиатура из начальных букв названий этапов процесса и одновременно слово, которое в переводе означает «упаковывать»: Widen («расширьте»), Reality-test («проверьте в реальных условиях»), Attain distance («дистанцируйтесь»), Prepare («приготовьтесь»). Поскольку для русского языка затруднительно подобрать аналогичную аббревиатуру с таким же смысловым значением, мы оставили ее на английском. Прим. перев.], обозначающую четыре глагола. Нам нравится трактовать этот процесс как создание «упаковки» вокруг обычного способа принимать решения. Она защитит от некоторых предубеждений, которые мы выявили.

Четыре шага модели WRAP следуют один за другим, желательно выполнять их по порядку, но это не жесткое условие. Иногда, узнав что-то новое, вы будете возвращаться. Например, за время, прошедшее со сбора информации до проверки предположений в реальных условиях, вы можете обнаружить новый, не рассмотренный ранее вариант. Иногда вам не понадобятся все четыре этапа. Получение долгожданного повышения, вероятно, не потребует значительного дистанцирования прежде, чем принять его и открыть шампанское.

Суть модели WRAP в том, чтобы перейти от «автоматического прожектора» на ручной вариант. Вместо того чтобы основывать выбор на информации, которая сама собой попадает в сферу вашего внимания (интуиция и эмоции; информация, подтверждающая нашу правоту; излишне самоуверенные прогнозы и т. д.), вы сознательно освещаете стратегически важные участки. Вы направляете свой прожектор в потаенные уголки и освещаете широкие горизонты.



ТЕПЕРЬ ВЫ ДОЧИТАЛИ до того места, где мы заверим вас: если вы добросовестно выполните все четыре этапа, модель вашей жизни принесет вам полное удовлетворение. Вы ни в чем не будете нуждаться, и ваши коллеги объявят вас мудрым. Но, увы, если вы продолжите руководствоваться собственным опытом, то никогда не перестанете принимать неправильные решения.

Это и есть цель: мы хотим, чтобы ваша способность принимать правильные решения улучшилась и чтобы вы стали решительнее (с уверенностью, соответствующей моменту, но не чрезмерной). Мы также хотим, чтобы вы начали давать лучшие советы своим коллегам и любимым, потому что обычно легче заметить предубеждения других людей, чем собственные.

В этой книге мы рассмотрим решения, которые принимаются более чем за пять минут. Покупать ли новый автомобиль, переходить ли на новую работу, расставаться ли со своим молодым человеком? Как общаться с трудным коллегой? Как распределять бюджетные ресурсы между ведомствами? Открывать ли собственный бизнес?

Но если решение требует всего нескольких секунд (например, вы защитник в баскетболе, выбирающий, кому из открытых принимающих дать пас), то эта книга вам не поможет. В последние годы много писали об интуитивных решениях[20 - Несколько лет назад наблюдался сильный крен в сторону использования интуиции в повседневной и деловой жизни. См., например, мнение Малкольма Гладуэлла в книге «Озарение»[85 - Гладуэлл М. Озарение. Сила мгновенных решений. М.: Альпина Паблишер, 2010.] (Malcolm Gladwell. Blink: The Power of Thinking Without Thinking. New York: Back Bay Books, 2007) и Гэри Кляйна в книге «Сила интуиции. Как использовать интуитивное мышление для принятия более эффективных решений на работе» (Gary Klein. The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work. New York: Crown Business, 2003). В последнее время, отчасти благодаря доступному объяснению интуиции в книге Дэниела Канемана «Думай медленно… Решай быстро», возросла осведомленность об ограниченном характере интуитивных решений.Иногда в работах, прославляющих силу внутреннего голоса, опускают информацию об относительной ограниченности той области, где интуиция помогает сделать правильный выбор. В настоящее время исследователи пришли к общему мнению относительно обстоятельств, когда интуиция может давать надежные и разумные ответы. Робин Хогарт, внесший огромный вклад в прояснение ситуаций, в которых срабатывает внутренний голос, описывает влияние среды обучения – от самой добросердечной до самой злобной – на интуитивное мышление. У тех, кто овладевает интуитивными навыками в благоприятном окружении, хорошее внутреннее чутье развивается чаще, чем у тех, кто попадает в недоброжелательную атмосферу. В дружественной среде возникает четкое, непосредственное и беспристрастное взаимодействие, не замутненное никакими расчетами. Такой средой можно назвать прогнозирование погоды на завтра. Обратная связь бывает быстрой (на следующий день) и четкой (снег или идет, или нет). Никакая предвзятость не сказывается на результате – предсказания синоптика не влияют на дождь или снег.Напротив, условия отделения неотложной помощи неблагоприятны из-за отсутствия длительного взаимодействия. У врачей и медсестер, работающих в скорой помощи, установлена крепкая непосредственная и немедленная обратная связь с пациентом (либо я помог ему и остановил кровотечение, либо нет), но у них плохо налажено долгосрочное взаимодействие с пациентом – медицинские работники не видят, что происходит с ним после того, как покидают отделение неотложной помощи (например, они не в курсе, вызовут ли их манипуляции по остановке кровотечения значительные осложнения в будущем). Условия обучения при запуске нового продукта неблагоприятны по всем трем параметрам. Нет четкой обратной связи (возможно, Pets.com (http://pets.com/) была плохой идеей или она просто оказалась преждевременной), она отсрочена (часто в течение нескольких месяцев или лет), и на нее влияет сам акт прогноза (классификация запуска как обладающего высоким или низким приоритетом имеет самореализующиеся последствия, скажем, его рекламный бюджет или качество персонала выпускающей команды). Из-за среды, в которой они работают, нам лучше доверять интуиции синоптика, чем предпринимателя или менеджера, запускающего новый продукт. Мы должны доверять докторам, ищущим эффективные молниеносные решения при тяжелом состоянии больного, но не их рекомендациям по долгосрочной терапии для лечения хронических заболеваний. Краткий обзор аргументов Хогарта вы можете найти в его книге «Обучение интуиции Робина Хогарта» (Robin Hogarth.Educating Intuition. Chicago: University of Chicago Press, 2001, p. 218–219).Довольно грустно, но большая часть тех ситуаций, когда мы вынуждены принимать жизненно важные решения: в какой университет поступать, как выбрать спутника жизни, какой продукт запускать, какого сотрудника продвинуть, – не относятся к обстоятельствам, требущим доверять своему природному чутью. Профессор Рик Ларрик из Университета Дьюка составил краткий список тех контекстных условий, в, которых, как доподлинно установлено, развивается хорошая интуиция. Он называет их «миры видеоигр» – это именно та среда, обеспечивающая быстрые, однозначные и неизменные обратные связи. Правда, в видеоиграх вы можете многократно умирать и возвращаться к жизни. Однако те виды решений, которые мы рассматриваем в своей книге, обычно не дают нам права на дубль.Интересно, что Дэнни Канеман и Гэри Кляйн вели столь долгий спор о ценности интуиции, что он растянулся на несколько лет и закончился тем, что оба пришли к общему мнению (которое, кстати, совпадает с отчетом вышеупомянутого Хогарта). Даже Кляйн, убежденный сторонник значения интуиции, воспринимает интуитивные ощущения лишь как часть информации, необходимой для решения. Отвечая на вопрос McKinsey Quarterly, следует ли руководителям доверять своему внутреннему голосу, он сказал: «Если вы подразумеваете, что “я знаю это интуитивно, поэтому могу действовать, полагаясь на эту информацию, и мне не о чем беспокоиться”, то вам лучше вообще не доверять своей интуиции. Вы должны воспринимать свое шестое чувство как важную информацию, но при этом нужно сознательно и намеренно оценивать, подходит ли оно для данного контекста». Канеман и Кляйн в конце концов согласились, что интуиция бывает более надежной в ситуациях, когда среда обучения, во-первых, предсказуема, а во-вторых, обеспечивает хорошую обратную связь. С мнением Кляйна вы можете познакомиться в статье «Можно ли доверять своей интуиции?» (Gary Klein. When Can You Trust Your Gut? // McKinsey Quarterly, 2010, 2, p. 58–67). Отчет об их споре, написанный для психологов, вы прочитаете в статье Дэниела Канемана и Гэри Кляйна «Условия компетентности интуиции: нельзя не согласиться» (Daniel Kahneman, Gary Klein. Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree // American Psychologist, 2009, 64, p. 515–526).], которые могут быть удивительно быстрыми и точными. И это одно из важнейших «но»: интуиция точна только в тех областях, которыми вы хорошо владеете. Для ее тренировки требуется предсказуемое окружение, в котором вы производите множество повторений и быстро получаете обратную связь (более подробное обсуждение этого вопроса см. в примечаниях).

Если вы великий шахматист, то должны доверять своей интуиции (вы потратили тысячи часов на изучение и практику с быстрой обратной реакцией на свои действия). Но если вы управляющий и принимаете решение о приеме на работу нового сотрудника, не следует действовать интуитивно (наверняка за годы службы вам приходилось нанимать какое-то количество людей и отзывы о них часто искажались другими факторами).

Мы надеемся, что вы проникнетесь пониманием процесса, который мы описываем здесь, и будете тренироваться до тех пор, пока он не станет для вас привычным делом. В качестве аналогии и представим обычный список покупок. Если вы забывчивы (как и мы), не стоит даже пытаться без него идти в магазин. Со временем процедура оттачивается, вы начинаете лучше составлять список, сразу вносите в него пункты, которые приходят в голову, а когда ходите по магазину, то знаете, что покупаете все необходимое. Список покупок компенсирует забывчивость. И это гораздо лучше, чем мучительно думать, как бы ничего не упустить.

Поскольку мы хотим сделать процесс WRAP полезным и запоминающимся, то постарались, чтобы он оставался простым. Это трудная задача, поскольку литература по принятию решений довольно обширна и крайне запутанна. Поэтому нам пришлось опустить некоторые очень интересные работы и оставить только самые полезные (если вам захочется узнать больше, см. список литературы (#sl) в конце книги).

Иногда некоторые аспекты процесса WRAP приводят к впечатляющим озарениям, как в случаях «состязания», устроенного Стивом Коулом, или Энди Гроува, задавшегося вопросом: «Что будет делать наш преемник?» Но в большинстве случаев, что очень важно, они способствуют постепенному, но постоянному улучшению вашего способа принимать решения. Вот как оценивается средний уровень игрока в бейсбол: посредственным считается тот, кто в течение сезона отбивает один из четырех мячей (в среднем 0,250); звездой – тот, кто отбивает один мяч из трех (0,333). Если он отбивает 0,333 в течение всей своей карьеры, то попадает в бейсбольный Зал славы. А в действительности разрыв в эффективности достаточно мал: лишь один отбитый мяч на каждые двенадцать подач.

Чтобы добиться последовательного усовершенствования, требуются техника и практика, а значит, процесс. Ценность процесса WRAP в том, что он обращает наше внимание на частности, которые мы иначе могли бы пропустить: на незаметные варианты, невоспринятую информацию и на приготовления, которыми хочется пренебречь.

Процесс WRAP помогает нам и на более тонком уровне: он гарантирует, что мы осознаем необходимость принять решение. И это приводит нас к Дэвиду Ли Роту.



РОТ БЫЛ ГЛАВНЫМ ВОКАЛИСТОМ группы Van Halen с середины 1970?х до середины 1980?х годов, в эпоху, когда группа выпускала один хит за другим: Runnin’ with the Devil, Dance the Night Away, Jump, Hot for Teacher и многие другие. Группа Van Halen неустанно гастролировала и дала более ста концертов за один только 1984 год. Рок-группа обладала хорошей профессиональной подготовкой и системой спецэффектов – недаром она одной из первых перенесла крупные сценические шоу на небольшие сцены. Как вспоминает Рот в автобиографии, «нас тащили девять семитрейлеров, полных оборудования, когда стандартом было максимум три».

Техническая подготовка выступлений была на редкость сложной. Инструкция по сборке оборудования звучала, по словам Рота, «как китайская версия “Желтых страниц”» или примерно как текст на иностранном языке. В каком-нибудь пункте инструкции могло говориться: «На пространстве в 20 футов равномерно расположено пятнадцать розеток на девятнадцать ампер».

Поскольку у группы Van Halen имелась своя дорожная команда, большая часть подготовительных работ проводилась заранее, до прибытия трейлеров. Братья ван Халены и их группа жили в страхе, что рабочие сцены на местах «что-нибудь неправильно скрутят и музыканты получат травмы» (примерно в то же время на съемках ролика для Pepsi из-за халатности пиротехника загорелись волосы на голове Майкла Джексона). Но у группы из-за безумного гастрольного графика не было времени проводить полную проверку качества в каждом новом месте. Откуда ребята могли знать, чем рискуют?

Во время гастролей ходили слухи о диких выходках музыкантов Van Halen за кулисами. Участие в вечеринках принесло им печальную известность, но для рок-группы это нормально. Зато они, казалось, стремились к виртуозности на всех уровнях, во всех мелочах. Рот писал в автобиографии: «Ну, вы, конечно, слышали о выброшенном из окна телевизоре. Но как насчет достаточной длины удлинителя… чтобы телевизор продолжал работать все время, пока летел до первого этажа?»

Правда, иногда действия группы меньше свидетельствовали об обычной взбалмошности и больше – о самовлюбленности. Вот вопиющее требование к договору: там значилось, что из находившейся за кулисами миски конфет M&M’s должны быть удалены все коричневые. Рассказывали, что, когда находившийся за кулисами Рот увидел одно коричневое драже, он настолько вышел из себя, что начал громить гримерную.

И это не слухи – все так и было! Миска M&M’s без коричневых драже стала отталкивающим символом поведения рок-звезды. Группа предъявляла абсурдные требования просто потому, что могла себе это позволить.

Будьте готовы изменить свое мнение.

Внесение в контракт «пункта с M&M’s» преследовало очень важную цель. Статья 126 гласила: «За кулисами не должно быть никаких коричневых M&M’s под страхом потери права на шоу, с полной компенсацией». Эта статья была напечатана между бесчисленными техническими спецификациями.

Когда Рот прибывал на новое место, он немедленно шел за кулисы посмотреть на миску с M&M’s. Если он видел коричневые драже, то требовал проверки всего технического оснащения. «Вы близки к совершению технической ошибки, – говорил он. – Вы не читали инструкцию… А это чревато для всего выступления»[21 - Ранее мы описали версию рассказа Дэвида Рота в колонке Fast Company, опубликованного в марте 2010 года. Все написанное – выдержки из автобиографии Дэвида Ли Рота «Схожу с ума от жары» (David Lee Roth., Crazy from the Heat. New York: Hyperion, 1997); см. историю с телевизором – p. 156, а рассказ про коричневые M&M’s – p. 97–98. В Университете штата Колорадо Рот рассказывал, что не обратил большого внимания на пункт контракта, относящийся к весу, и Van Halen провалилась сквозь новое прорезиненное баскетбольное покрытие пола, стоимость восстановления которого составила 80 тысяч долларов. По сообщениям прессы, Рот устроил погром в гримерке и нанес разрушения на 85 тысяч долларов. «Кто я такой, чтобы становиться на пути хорошей сплетни?» – говорит на это Рот.].

Иными словами, Дэвид Ли Рот был не взбалмошной дивой, а специалистом по типовым операциям. Ему нужен был способ быстро проверить внимательность рабочих сцены: прочли ли они каждое слово договора и серьезно ли его восприняли. То есть ему требовался способ лишить их «мыслительного автоматизма» и заставить принять правильное решение. В мире Van Halen коричневые драже M&M’s служили своего рода минными растяжками.



НЕ МОЖЕМ ЛИ МЫ ВСЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ несколько минных растяжек в своей жизни? Было бы полезно иметь «пусковое устройство», сигнализирующее о набранном весе и необходимости больше упражняться или сигнализирующее о нужной дате на календаре, которая напоминала бы задать себе вопрос, достаточно ли мы вкладываем сил, чтобы выстроить свои отношения с миром. Иногда самое трудное – знать, что решение должно быть принято.

Большую часть своей жизни мы проводим на автопилоте, производя рутинные действия. Каждый день совершаем лишь малую толику осознанных, обдуманных решений. Хотя они не требуют много времени, но оказывают несоразмерно важное влияние на нашу жизнь. Психолог Рой Баумейстер проводит аналогию с вождением автомобиля: управляя машиной, мы можем 95 % времени ехать прямо, но именно повороты определяют, куда мы в конце концов приедем[22 - См. работу Роя Баумейстера с соавт. «Истощение эго. Является ли активная часть личности ограниченным ресурсом? (Roy F. Baumeister et al. Ego Depletion: Is the Active Self a Limited Resource? // Journal of Personality and Social Psychology, 1998, 4, p. 1252).].

Наша книга – о поворотах. В следующих главах мы покажем, как четырехэтапный процесс повышает шансы попасть туда, куда вы хотите.




Краткое содержание введения и главы 1


Четыре врага правильных решений

1. Дэниел Канеман: «В жизни вашего разума есть одна примечательная особенность: вы редко приходите в замешательство».

• Должна ли Шеннон выгнать Клайва? Мы моментально принимаем решение.

2. Что находится в свете нашего прожектора = самая доступная информация + наши интерпретации информации. Но этого редко бывает достаточно, чтобы сделать правильный выбор.

3. Перечень наших решений не особенно впечатляет. Оказывается, далеко не достаточно доверять своему внутреннему голосу или проводить тщательный анализ. Но нам поможет хороший процесс.

• Исследование: «Процесс имеет в шесть раз большее значение, чем анализ».

4. Мы можем победить четырех врагов правильных решений, научившись перемещать свои прожекторы.

5. Враг 1 – узкие рамки (неоправданное ограничение вариантов, которые мы рассматриваем).

• На первом этапе HopeLab наняла пять компаний, которые работали одновременно.

• «А могу я сделать это И другое?»

6. Враг 2 – подтверждение предвзятости (поиск информации, которая подтверждает наши представления).

• Отсутствие слуха у участников музыкальных телешоу.

• Ловалло: «Подтверждение предвзятости, вероятно, самая большая проблема в бизнесе».

7. Враг 3 – сиюминутные эмоции (наше мнение колеблется под влиянием эмоций, которые вскоре пройдут).

• Энди Гроув из Intel дистанцировался с помощью вопроса: «Что бы сделал наш преемник?»

8. Враг 4 – самонадеянность (слишком большая вера в собственные прогнозы).

• «Времена групп, особенно из четырех человек с гитарами, прошли».

9. Метод плюсов и минусов не решает эти проблемы. А процесс WRAP решит.

• Джозеф Пристли победил всех четырех врагов.

10. Чтобы принимать более обоснованные решения, используйте процесс WRAP.

• Расширьте поле выбора.

• Проверьте свои предположения в реальных условиях.

• Дистанцируйтесь перед решением.

• Приготовьтесь к возможной ошибке.




Расширьте поле выбора





2. Избегайте узких рамок





1


В июле 2012 года пользователь под именем claireabelle послала сообщение о своей дилемме в Community Q&A[13 - Сайт ответов на вопросы. Прим. перев.] на сайт www.ask.com (http://www.ask.com/):



claireabelle: Расставаться или нет? Я не знаю, что делать. Каждый раз, когда я прихожу в дом моего друга или общаюсь с его семьей, я чувствую, что меня постоянно осуждают. Его сестра, моя ровесница, относится ко мне очень неровно. Его старший брат ненавидит меня и называет сукой. Его мама груба со мной и оскорбительно шутит на мой счет. Что мне делать? Я люблю его, но я устала от того, что меня осуждают, и, находясь в их обществе, ощущаю себя выбитой из колеи[14 - Нами исправлены пунктуация и орфография (грамматику мы не трогали); и хотя подлинность текстов несколько утрачена, это никак не сказывается на здравом смысле написанного. Прим. авт.].


В течение дня она получила почти дюжину ответов, включая следующие:



Shalie333: Если он не относится к вам так же, как родственники, я бы не стала с ним рвать. Просто старайтесь не встречаться так часто с его семьей!

eimis74523: Не говорите глупостей, если он любит ее, он должен ее защищать. Если моя семья будет так относиться к моей девушке, я скажу им, чтобы они [Бип]. Вы должны сказать ему, что собираетесь оставить его из-за его семьи, а затем посмотреть, как он прореагирует, – тогда вы увидите, действительно ли он вас любит.

yolo1212: Делайте то, что чувствуете правильным.

14Sweetie: Если он хорошо к вам относится, то разрыв – это не решение. Составляйте другие планы, зависайте в других местах, объясните ему почему. Если он не захочет это учесть и позаботиться о том, чтобы вы хорошо себя чувствовали, то он не заслуживает вас.

lovealwayz: Правда, если он ничего не говорит об этом своей семье – брось его, потому что значит, что ему пофиг.

Kuckleburg: …БЕГИ… БЕГИ БЫСТРО. Его семья отвратительна.


Тема расставания – классический случай из подросткового репертуара, наряду с такими проблемами, как что носить, с кем тусоваться, какую машину купить и как долго ждать, прежде чем ее разбить. Обратите внимание, что вышеупомянутая claireabelle сужает рамки своего решения, когда спрашивает: «Порвать мне с ним или нет?» Некоторые из комментаторов также придерживаются этих узких рамок: «БЕГИ… БЕГИ БЫСТРО», тогда как другие пытаются расширить набор вариантов, которые она рассматривает: «строить другие планы и зависать в других местах, объясняя ему почему».

Профессор Университета Карнеги – Меллон Барух Фишхофф решил разобраться, как подростки принимают решения. Поэтому он и его коллеги провели интервью со 105 девочками-подростками из Питтсбурга и Юджина. Они попросили их подробно описать свой последний выбор в семи различных сферах: школа, родители, одежда, сверстники, здоровье, деньги и свободное время.

В интервью подростки сообщили о некоторых необычных решениях. Большинство из нас думают о «решении» как ситуации, когда мы должны выбирать между двумя или более вариантами: мы пойдем есть в Chipotle или Subway?[15 - Сетевые рестораны: в Chipotle – мексиканская кухня, а Subway специализируется на салатах и бутербродах. Прим. перев.] рубашку какого цвета мне купить: темно-синюю, черную или белую? Но решения подростков редко имеют подобную структуру. Когда Фишхофф начал классифицировать их, то обнаружил: наиболее распространен тип решений, вообще не содержащий никакой альтернативы. Он назвал эту модель «заявление о решении». Например: «Я собираюсь прекратить обвинять других».

Во втором, наиболее распространенном типе решений подростки оценивали только один вариант, например: «Я решаю, курить ли мне сигареты с другом» или, как в случае claireabelle, «Я решаю, порвать с моим другом или нет». (Будем называть этот тип решениями «да или нет».) Это не выбор между несколькими вариантами, как между Chipotle и Subway, а просто голосование за или против в пределах одной альтернативы.

Обе категории, заявление о решении и «да или нет», составляют приблизительно 65 % решений подростков. Другими словами, если подросток принимает «решение», то, скорее всего, никакого реального выбора не делается вообще![23 - Обсуждение «Разорвать отношения или нет?» взято со страницы ask.com/answers/177313841/break-up-or-not (http://www.ask.com/answers/177313841/break-up-or-not). Научное исследование Баруха Фишхоффа описано в статье «Реальный мир: насколько он хорош» (Baruch Fischhoff. The Real World: What Good Is It? // Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1996, 65, p. 232–248). См. резюме Фишхоффа и табл. 1 – p. 234 (Фишхофф говорит, что 65 % решений подростков или вообще не включали, или включали одну альтернативу, 30 % имели две или более реальные альтернативы; наконец, 5 % случаев были решениями, которые Фишхофф называет «поиском или “созданием” вариантов», таких как решения о «что делать с…». Мы не знали, как классифицировать эти последние 5 %, так что наше обсуждение в тексте относится только к первым двум категориям.) Одна категория решений, которые нарушали тенденцию «да или нет» и рассматривали только одну возможность, была связана с одеждой. Маркетологи всего мира значительно упростили рассмотрение альтернатив. Но, несмотря на это, в 40 % решений подростков по поводу одежды не было второго варианта.]

(Кстати сказать, когда нам впервые попало в руки исследование Фишхоффа, мы были потрясены, что подростки не обсуждают варианты. Но когда мы поделились результатами исследования с сестрой одного из нас, вырастившей двоих подростков, ее это не удивило. «Чего вы ждали? – спросила она. – Когда дети входят в подростковый возраст, у них играют гормоны и несколько лет они совершают действия без участия лобной доли».)

Подростки слепы в выборе. Они застревают на вопросах типа: «Идти мне на вечеринку или нет?» Их ментальный прожектор высвечивает вечеринку, и она оценивается отдельно, тогда как варианты даже не рассматриваются. Более просвещенные подростки могут позволить прожектору осветить несколько вариантов: «Должен ли я отправиться на вечеринку на всю ночь, или сходить в кино с друзьями, или пойти на баскетбол, а затем на несколько минут заскочить на вечеринку?»

Короче говоря, подростки склонны к узким рамкам – первому врагу правильных решений. Они видят лишь небольшую полоску света вместо всего спектра вариантов. Но выясняется, что организации – когда дело доходит до решений – часто ведут себя похожим образом.




2


Директор компании Quaker Уильям Смитбург в 1983 году принял смелое решение приобрести материнскую компанию Gatorade за 220 миллионов долларов. Заглянем в обзоры отчетов тех лет: «Смитбург купил Gatorade импульсивно, на основании своих вкусовых рецепторов – он попробовал, и продукт ему понравился». Надо заметить, его вкусовые рецепторы оказались смекалистыми: благодаря агрессивной маркетинговой кампании Quaker компания Gatorade значительно выросла. 220 миллионов долларов за покупку увеличились до расчетной стоимости в 3 миллиарда долларов.

Около десяти лет спустя, в 1994 году, Смитбург предложил купить другой бренд напитков, Snapple, за потрясающую цену – 1,8 миллиарда долларов. Это цена, от которой некоторые аналитики взвизгнули, – завышена почти на миллиард, но из-за огромного успеха Gatorade совет директоров Quaker не протестовал.

Для Смитбурга приобретение Snapple, должно быть, выглядело как повторение Gatorade. Это был еще один шанс сделать смелую ставку; как писал исследователь Пол Натт, Смитбург получил «одобрение» за сделку с Gatorade и «хотел сделать очередное эффектное приобретение». Snapple был другим брендом, занимающим нишу с потенциалом выхода на массовый рынок.

Смитбург знал, что высокая стоимость приобретения загонит Quaker по уши в долги, но для него это был фактически бонус. Он был обеспокоен возможностью враждебного захвата Quaker и считал, что долг отпугнет потенциальных рейдеров. Так что, заручившись поддержкой совета, Смитбург быстро провел переговоры, и в 1994 году сделка завершилась.

Это было фиаско.

Приобретение Snapple известно как одно из худших решений в истории бизнеса. Quaker обнаружила, что Snapple не имел ничего общего с Gatorade. Бренды чая и сока требуют совершенно разных подходов к производству и сбыту. А Quaker внесла путаницу в имидж бренда Snapple, отказавшись от своеобразного, запоминающегося образа, который помогал Snapple добиваться успеха (эти слабые места стали бы ясны до приобретения, если руководство Quaker потрудилось бы их изучить).

Когда продажи Snapple не пошли по пути Gatorade, руководство Quaker оказалось в критической ситуации. Груз долгов угрожал погубить компанию. Три года спустя Snapple была поспешно продана Triarc Corporation за 300 миллионов долларов, одну шестую первоначальной цены.

Уничтоженный, Смитбург ушел в отставку.

Позже он вспоминал: «Привлекая новый раскрученный бренд, мы испытывали сильное возбуждение. Нам следовало бы иметь несколько человек, которые при оценке решения могли бы сказать “нет”».

Ошеломляющее признание. Под руководством Смитбурга компания Quaker замыслила крупнейшее приобретение в своей истории. Условия сделки широко высмеивались отраслевыми аналитиками, но, вот уж невероятно, в Quaker не нашлось ни одного человека, который выступил бы против приобретения!

Компания Quaker даже не делала выбора «да или нет»: ее выбор звучал как «да или да»[24 - Большая часть подоплеки и анализа этого тематического исследования взята из статьи Пола Натта «Расширение поиска альтернатив во время стратегических решений» (Paul C. Nutt. Expanding the Search for Alternatives During Strategic Decision-Making // Academy of Management Executive, 2004, 18, p. 13–28). См. приобретение Snapple – p. 17–18. Оценка «миллиард долларов – это слишком много» взята у Барнаби Федера. «Quaker пришлось продать Snapple за 300 миллионов долларов» (Barnaby J. Feder. Quaker to Sell Snapple for $300 Million // New York Times, March 28, 1997, www.nytimes.com/1997/03/28/business/quaker-to-sell-snapple-for-300-million.html?pagewanted=all&src=pm (http://www.nytimes.com/1997/03/28/business/quaker-to-sell-snapple-for-300-million.html?pagewanted=all&src=pm)). В день, когда Смитбург объявил об этом крупнейшем приобретении в истории компании, акции обеих компаний упали, в частности, акции Quaker – на 10 %. См. статью Гленна Коллинза «Компания Quaker ощущает себя настолько сильной, что приобретает Snapple» (Glenn Collins.Quaker Oats to Acquire Snapple // New York Times, November 3, 1994, www.nytimes.com/1994/11/03/business/company-reports-quaker-oats-to-acquire-snapple.html?pagewanted=2 (http://www.nytimes.com/1994/11/03/business/company-reports-quaker-oats-to-acquire-snapple.html?pagewanted=2)). Цитата «могли сказать “нет” при оценке решения» взята нами из одной из наших самых любимых работ по решениям в бизнесе – книги Сидни Финкельштейна «Почему умные руководители терпят неудачу» (Sydney Finkelstein. Why Smart Executives Fail. New York: Portfolio, 2003, p. 98). Финкельштейн также обсуждает проблему долгов, сделанных Quaker. В упомянутой статье Федера отмечается: когда компания Quaker продала Snapple, даже себе в убыток, их акции подскочили, из чего можно заключить, насколько инвесторы приветствовали запоздалое решение выйти из неблагоприятной ситуации.].



РЕШЕНИЕ QUAKER БЫЛО вопиющим, но не только эта компания совершает опрометчивые приобретения. Исследование KPMG[16 - Одна из аудиторских компаний большой четверки. Прим. перев.], охватывающее 700 слияний и поглощений, показало, что 83 % из них не повысили стоимости акций. Это хорошее эмпирическое правило для лидеров бизнеса: если вы потратили несколько недель или месяцев на анализ потенциальной цели и то, что вы узнали, убедило вас сделать предложение, – не делайте его. В пяти случаях из шести вы окажетесь правы!

Конечно, мы не должны считать поглощения с сопровождающими их проявлениями эго, эмоциями и конкуренцией типичными примерами решений в организациях[25 - В книге Сидни Финкельштейна «Почему умные руководители терпят неудачу» проблемам слияний и поглощений посвящена целая глава (см. ch. 4, p. 77–107); исследование KPMG обсуждается на p. 77.]. Но за пределами мира сделок средний управляющий, принимающий обычные решения, должен легко уворачиваться от подростковых ловушек. Не так ли?

За ответом обратимся к Полу Натту, который, наверное, лучше всех знает о том, как управляющие принимают решения. Натт, работавший в школе бизнеса при Университете штата Огайо, в 2010 году вышел в отставку.

В течение предшествующих 30 лет он собирал примеры решений, как некоторые собирают марки. Он анализировал решения, принимавшиеся компаниями: McDonald’s рассматривает новый дизайн для своих кафе; некоммерческими организациями: сельская больница на 250 коек принимает решение о добавлении блока детоксикации; государственными учреждениями: флоридская программа медицинской помощи рассматривает, как перестроить систему контроля за мошенничеством.

В каждой ситуации Натт собирал данные определенным способом. Сначала он брал интервью у первых лиц, принимающих решение, обычно у СЕО[17 - Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.] или СОО[18 - Chief Operating Officer, операционный директор. Прим. ред.]. Затем он проводил перекрестную проверку их сообщений с помощью двух других информантов, обычно кого-нибудь из руководящего звена и того, кто наблюдал за процессом решения. И, наконец, оценивал успешность решений. Не доверяя суждениям принимавших решения первых лиц, которые могли быть пристрастными, он просил информантов оценить качество решений. Привело ли решение к желаемому? Выдержал ли успех проверку временем?

В исследовании, проведенном Наттом в 1993 году, таким трудоемким способом было проанализировано 168 решений, что привело к ошеломляющему выводу: из команд, которые он изучал, только 29 % рассматривали более одного варианта[19 - Обратите внимание, что решение «да или нет» мы считаем одной альтернативой. Эта альтернатива либо принимается, либо отклоняется. Прим. авт.]. Для сравнения, 30 % подростков из исследования Фишхоффа рассматривали более одной альтернативы.

Создается впечатление, что большинство организаций используют тот же процесс решения, что и подростки с бушующими гормонами.

Организации, как и подростки, слепы в выборе. И это имеет серьезные последствия. Натт обнаружил, что долгосрочные эффекты решений «да или нет» оказались неудачными в 52 % случаев, в сравнении с 32 % решений, когда рассматривались две или более альтернативы.

Почему решения «да или нет» чаще оказываются неудачными? Натт утверждает, что, когда управляющий рассматривает один вариант, он большую часть времени задает себе вопросы: «Как мне сделать эту работу? Как мне обогнать коллег?» и пренебрегает другими жизненно важными вопросами: «Существует ли лучший способ? Что еще мы могли бы сделать?»[26 - См. статью Пола Натта «Идеи по поиску решений в организациях» (Paul C. Nutt. The Identification of Solution Ideas During Organizational Decision Making // Management Science, 1993, 39, p. 1071–1085). Сравнение частоты неудачных решений между решениями «да или нет», решениями с одной альтернативой и решениями с выбором из нескольких альтернатив представлены в табл. 4 – см. p. 1079. Опасность решений «да или нет» Натт объясняет в своей статье «Удивительно, но факт: половина решений организаций оказывается неудачной» (Paul C. Nutt. Surprising but True: Half the Decisions in Organizations Fail // Academy of Management Executive, 1999, 13, p. 78).]

Поиск ответов на вопросы типа «есть ли лучший способ? что еще мы могли бы сделать?» – цель данной части метода WRAP «Расширьте поле выбора». Можем ли мы научиться избегать узких рамок и находить лучшие варианты?

Первый шаг к цели – научиться недоверию к подходу «да или нет». Мы надеемся, что, когда вы увидите или услышите эту фразу, у вас в голове зазвенит тревожный колокольчик, заставляющий задуматься, не застряли ли вы в узкой рамке.

Если вы готовы потратить некоторое усилие на более широкий поиск, то, как правило, в результате обнаруживается большее количество вариантов, чем казалось изначально.




3


Хайди Прайс была настолько расстроена тем количеством усилий, которые ей пришлось потратить на решение одного семейного вопроса, что в конце концов организовала бизнес, чтобы помочь другим семьям избежать таких же проблем[27 - История Хайди Прайс дается нами на основании ее бесед с Дэном Хизом в июле 2011 года и апреле 2012 года и с Кофилдом Шнагом в июле 2012 года.]. Когда в 2003 году ее дочь окончила среднюю школу, она пыталась помочь ей правильно выбрать колледж. Это превратилось в борьбу за поиск достоверной информации. Брошюры всех колледжей выглядели абсолютно одинаково, с обязательной фотографией группы читающих студентов разных национальностей под деревом (несомненно, в наши дни эти фотографии следует заменить на группу студентов разных национальностей, с помощью смартфонов скачивающих информацию из «Википедии»).

После нескольких месяцев раздумий девушка выбрала программу подготовки к магистратуре в Канзасском университете, но трудности поиска измучили Прайс. Мать и дочь оказались под грудой сведений, из которых было трудно извлечь нечто полезное. Заинтересовавшись, Прайс начала копаться в исследованиях по среднему специальному образованию: она хотела узнать, какие факторы оказывают наибольшее влияние на успех студентов. Она начала делиться своими открытиями с друзьями, и вскоре они стали обращаться к ней за советом: какой колледж вы считаете подходящим для моего ребенка?

Убедившись в необходимости улучшить процесс выбора колледжа, Прайс с партнером организовали в Канзасе небольшую компанию помощи абитуриентам в поиске учебного заведения, которое им подходит. Одним из первых клиентов Прайс стал ее племянник Кофилд Шнаг, выросший в Техасе, но далекий от стереотипного образа техасского подростка. Он не занимался спортом. Он не был футбольным болельщиком. Он придерживался либеральных взглядов, был смышлен и несколько эксцентричен. Еще в средней школе он увлекся игрой на гитарах, выступал с группой, выиграл литературный конкурс и помог отцу написать сценарий.

Учился он посредственно, и в школе ему часто бывало скучно. Его вряд ли допустили бы к поступлению в лучшие государственные высшие учебные заведения, как, например, Техасский университет и Техасский аграрно-технический университет. Когда отец пытался показать ему возможные варианты в штате, Кофилда приходилось уговаривать выйти из машины.

В одном университете его визит совпал с вечеринкой, где пьяные студенты поливали друг друга из шлангов. «Одна часть меня думала, как это весело, а другая – насколько это безобразно», – вспоминал Шнаг. Картинка, напоминающая скотный двор, увиденная им в колледже, его не прельстила. «Я хотел понять, что во мне не так и годен ли я хоть на что-нибудь. Я ощущал себя умным. Понимал, что у меня есть интересы, но какие? Мне не хотелось выпивать на вечеринках упаковку пива. Это не было моим призванием».

Прайс предложила Шнагу несколько колледжей, но лучшим ей показался Хендрикс – небольшая школа искусств в городе Конвей, известная своей претенциозной, но либеральной культурой. Шнаг никогда не слышал о Хендриксе, но согласился туда съездить. На него произвела впечатление сама атмосфера. Он захотел оставить большой хипповый город Остин и переехать в добропорядочный сельский городок в Арканзасе. Он вспоминает, как подумал: «Я могу вести здесь “монашеский” образ жизни. Я чувствовал, что смогу сосредоточиться на учебе».

Шнаг расцвел. Хендрикс оказался для него правильной средой: «В свой первый год в колледже я прочитывал по три или четыре книги каждую неделю. Каждый день смотрел один, два или три иностранных фильма. Выбрал курс по философии. И превратился в настоящего ученого».

Шнаг хорошо учился, специализировался по двум направлениям – киноведению и английскому, и два семестра учился за границей, включая осенний семестр в Оксфордском университете. Во время путешествия в Барселону он снял документальный фильм об архитектуре Гауди.

Это очень отличалось от бездонных бочонков со старым добрым пивом из Милуоки и поливания из шланга.

В конце концов он решил, что хочет получить докторскую степень в области киноведения (стремление, которого до поступления в Хендрикс его семья никогда от него не ожидала). После ряда успехов ему было предложено выбирать из нескольких программ. Он остановился на Гарварде и оказался одним из трех студентов, принятых в 2012 году на курс по киноискусству и визуальным исследованиям.



ХАЙДИ ПРАЙС ПОМОГАЕТ СТУДЕНТАМ И РОДИТЕЛЯМ снять шоры и увидеть, что их выбор состоит не из 20 школ, которые имеют самые высокие рейтинги, а из 2719 школ США, которые предлагают четырехгодичное обучение и чаще всего принимают большую часть абитуриентов. Учебные заведения, имеющие самые высокие рейтинги, бесспорно, прекрасны, но рейтинг может значить меньше, чем кажется на первый взгляд. Родители часто удивляются, узнав, что хваленые рейтинги U. S. News & World Report[20 - На протяжении многих лет был ведущим политическим и экономическим еженедельником, известен своей системой ранжирования колледжей, университетов и медицинских центров. Прим. перев.] полагаются на такие статистические факторы, как компенсация факультету и процент выпускников, которые сделали пожертвования, что мало связано с впечатлениями самих студентов (ничто в рейтинге не указывает напрямую, действительно ли им нравится колледж и чему они там научились).

Когда родители слышат такое, то часто испытывают потрясение. Не меньшее удивление у них вызывает мнение, что важнее учитывать склонности и что заработок человека мало зависит от колледжа, который он окончил. Иными словами, если вы настолько умны, чтобы поступить в Йельский университет, то с точки зрения дохода не играет большой роли, окончите вы именно Йельский или гораздо более дешевый государственный университет[28 - Экономисты изучали студентов, допущенных сдавать экзамены в два вуза, один из которых пользовался большим авторитетом, но они выбрали второй – менее престижный. По оценкам исследователей, учеба в непрестижном университете никак не сказалась на их доходе и жизненном уровне. См. прекрасный обзор Дэвида Леонхардта «Пересмотр ценности элитарных колледжей», сделанный по двум исследованиям принстонских экономистов Стейси Дейл и Алана Крюгера (David Leonhardt. Revisiting the Value of Elite Colleges // New York Times, February 21, 2011, economix.blogs.nytimes.com/2011/02/21/revisiting-the-value-of-elite-colleges/ (http://economix.blogs.nytimes.com/2011/02/21/revisiting-the-value-of-elite-colleges/)). Впервые об этом результате сообщалось в статье Стейси Дейл и Алана Крюгера «Оценка отдачи от посещения более престижного колледжа: использование отбора на основе наблюдаемого и ненаблюдаемого» (Stacy Berg Dale, Alan B. Krueger. Estimating the Payoff of Attending a More Selective College: An Application of Selection on Observables and Unobservables // Quarterly Journal of Economics, 2002, 107, p. 1491–1527). Леонхардт цитирует Крюгера: «Мой совет студентам: не верьте, что единственные стоящие посещения вузы – это те, в которые вас не примут… Ваш успех определяется вашей мотивацией, амбициями и талантами, а не названием колледжа, написанным в дипломе».].

По мнению Прайс, решая, какой колледж выбрать, следует не спрашивать себя: «В какой самый престижный колледж я смогу поступить?», а поинтересоваться: «Чего я хочу от жизни и каковы лучшие варианты, позволяющие это получить?» Второй вопрос коренным образом отличается от первого, и как только семьи начинают задумываться над вторым, то часто обнаруживают, что имеется намного больше хороших вариантов, чем им казалось.

Духовные деятели часто тоже призывают делать такой «рефрейминг». Отец Брайан Брэнсфилд, заместитель генерального секретаря Конференции католических епископов Соединенных Штатов, заявил, что прихожане, спрашивающие его совета (как и клиенты Прайс), склонны чрезмерно сужать свой выбор. Люди, находящиеся в затруднительном положении, нередко обращаются к нему с самыми разными вопросами. Нужно ли мне выходить замуж за этого человека? Стоит ли браться за работу, которую мне предложили в другом городе? Нужно ли мне становиться священником?

Люди часто приходят к Брэнсфилду с вопросом: «Я просто не знаю, чего хочет от меня Господь» и выжидательно смотрят, надеясь, что священник выступит в качестве Его пресс-секретаря.

«То, что вы предназначены Богом исключительно для одного вида деятельности, есть миф, – говорит Брэнсфилд. – Мы тратим слишком много времени, пытаясь вычислить свое призвание, и очень боимся совершить ошибку». Он призывает расширить свой кругозор:



На самом деле существует восемнадцать видов деятельности, которыми вы, по мнению Бога, могли бы успешно заняться. Вам не нужно загонять себя в угол и становиться или не становиться священником. Вас не загоняют в угол, вынуждая жениться или не жениться на этой женщине. В мире шесть миллиардов людей. Вы говорите мне, что Бог посмотрел на вас и сказал: «Существует только одна вещь, которую ты можешь делать в жизни, Я знаю ее, а ты должен угадать, та или не та». А может быть, вы сваливаете на Господа собственную ограниченность?[29 - Из беседы Дэна Хиза с Брайаном Брэнсфилдом в июне 2011 года и их дальнейшей электронной переписки.]


Этот совет часто вызывает удивление у прихожан Брэнсфилда: «Неужели правда?» Они с облегчением слышат, что никто не загонял их в угол. Просто до сих пор они были слишком зашорены.

Почему нам всем так трудно увидеть более широкую картину? В надежде понять, что удерживает нас в узких рамках, попробуем разобраться, казалось бы, в простом вопросе – выбор и покупка стереосистемы. Разберем трудности, с которыми нам предстоит столкнуться.




4


В начале 1990?х годов Шейн Фредерик, в то время аспирант, пришел в магазин в Ванкувере, чтобы купить стереосистему, – и «застыл в нерешительности» между Pioneer за 1000 долларов и Sony за 700 долларов. Он мучился почти час, пока подошедший продавец не задал простой вопрос: «Подумайте, что вы предпочитаете? С одной стороны – Pioneer, а с другой – Sony и вдобавок 300 долларов на альбомы». Этот вопрос сдвинул Фредерика с мертвой точки, и он остановился на Sony. Pioneer – это, конечно, крутая система, но куча новых дисков – не менее круто.

В тот день в магазине электроники Фредерик не только приобрел новую стереосистему, но и нашел направление будущих исследований. Как раз в это время он получал степень магистра в области экологических исследований, но позже перешел в докторантуру по науке о решениях. В память об опыте со стереосистемой первый эксперимент, проведенный в докторантуре, он посвятил изучению того, как потребители относятся к вопросу об альтернативной стоимости.

«Альтернативная стоимость» – экономический термин, обозначающий то, от чего мы отказались, приняв решение, то есть нереализованные варианты. Например, если вы и ваш супруг потратили 40 долларов на мексиканский ужин в пятницу вечером, а затем пошли в кино за 20 долларов, то альтернативная стоимость, составляющая 60 долларов, может включать обед с суши плюс просмотр телевизора дома. Комбинация «суши + ТВ» – следующий лучший вариант, который вы могли бы предпочесть, истратив такое же количество времени и денег. Если вы в равной степени любите походы в магазин и пешие прогулки, то альтернативная стоимость второй половины дня субботы в торговом центре является упущенной возможностью совершить длительную прогулку в ближайшем парке. Иногда приходится делать выбор с очень высокой альтернативной стоимостью. Например, если мы пригласим вас на районный праздник хорового пения на тот же вечер, когда будут транслировать Суперкубок[21 - Суперкубок (Super Bowl) – чемпионат США по американскому футболу. Прим. ред.]. Если вы в здравом уме, то откажетесь от нашего приглашения, потому что его альтернативная стоимость слишком высока.

Вопрос продавца стереосистем явился классическим призывом подумать об альтернативной стоимости: для Фредерика купить Pioneer за 1000 долларов означало, что он жертвует шансом купить за 700 долларов стереосистему Sony плюс диски. Фредерика заинтересовало, что ему совсем не приходило в голову рассмотреть проблему выбора с такой точки зрения. Некоторые экономисты считают само собой разумеющимся, что потребители рассчитывают альтернативную стоимость. В одной журнальной статье мы нашли типичное обобщение: «Люди, принимающие решения, глядя на витрину с белужьей икрой, учитывают, сколько гамбургеров могли бы купить за те же деньги. Они интуитивно принимают в расчет альтернативную стоимость».

Но Фредерик знал: до того как вмешался продавец, он ничего не анализировал. Подозревая, что и остальные люди попадают в ту же самую ловушку, он и его коллеги разработали исследование, чтобы проверить, действительно ли потребители автоматически подсчитывают альтернативную стоимость.

Одним из вопросов в исследовании был такой:



Представьте, что вы сумели заработать дополнительные деньги и решили потратить их на определенные вещи. Но во время поездки в магазин вы наталкиваетесь на распродажу видеодиска с новой картиной. В ней снялся один из ваших любимых актеров, и это ваш любимый жанр (скажем, комедия, драма или триллер). Вы уже давно думаете о покупке именно этого фильма. Диск продается по специальной цене – 14,99 доллара.

Что вы сделали бы в такой ситуации? Обведите один из нижеприведенных вариантов.

1. Купите интересный фильм.

2. Не купите интересный фильм.


При такой альтернативе 75 % купили видео и только 25 % прошли мимо. Вероятно, вы некоторое время рассматривали бы возможность его покупки и приняли бы положительное решение: в конце концов, это ваш любимый актер (Леонардо ди Каприо!) и ваш любимый сюжет (тонущий корабль!).

Позже исследователи задавали тот же вопрос другой группе людей, но с незначительным изменением (здесь оно выделено жирным шрифтом):



1. Купите интересный фильм.

2. Не купите интересный фильм. Сохраните 14,99 доллара на другие покупки.


Конечно, выделенное жирным шрифтом можно было и не печатать. Это настолько очевидно, что даже несколько обидно. Действительно ли нужно напоминать людям, что они могут потратить свои деньги на то, чтобы купить другие вещи, а не фильм?

Тем не менее, когда людям предлагали эту простую и очевидную альтернативу, 45 % из них решали не покупать. Альтернатива почти в два раза повысила вероятность, что человек пройдет мимо диска с интересным фильмом! Что заставляет нас гадать, а не пошла бы на пользу Quaker незначительная поправка в формулировке:



1. Купить Snapple.

2. Не покупать Snapple. Сохранить 1,8миллиардадолларов на другие покупки.


В этом исследовании заложено очень хорошее начало. Оно показывает, что даже слабого намека на альтернативу – если вы захотели бы, то могли бы купить на эти деньги что-нибудь другое, – бывает достаточно, чтобы мы сделали правильное решение о покупке[22 - Обратите внимание: мы не утверждаем, что покупка фильма – плохая идея. Сама покупка может являться правильным решением для одних и неправильным для других, в зависимости от счета в банке и страсти к кино. Но одно можно сказать наверняка: было бы плохим решением купить фильм, не рассмотрев, что еще можно купить за те же деньги. Прим. авт.].

Мы поймем, если вы с некоторым подозрением отнесетесь к тому, что наши решения так легко исправить в лучшую сторону. Редко получается так просто «откорректировать» то или иное когнитивное предубеждение. Это все равно что узнать, будто птичий грипп можно вылечить, похлопав в ладоши.

Но загвоздка в том, что вы не будете хлопать в ладоши, если не осознаете, что у вас птичий грипп. Или, иначе говоря, не подумаете о других альтернативах, пока не поймете, что пренебрегаете ими. Часто вы просто не осознаёте, что застряли в узких рамках.

Подумайте о затруднении Фредерика. Что высветил его прожектор? Две стереосистемы. Он смотрит на них, мысленно сравнивая внешний вид, характеристики и цены. Это тяжелое дело: насколько важен широкий диапазон частот? крутой дизайн колонок? Поскольку Фредерик зациклен на том, что находится внутри светового пятна, его мозг услужливо игнорирует то, что находится снаружи, например музыкальные диски, которые он мог бы купить, если выбрал бы более дешевую стереосистему. В некотором смысле он стал жертвой собственной способности концентрировать внимание.

Сосредоточенность отлично подходит для анализа альтернатив, но ужасно сказывается на их поиске. Визуальная аналогия: когда мы концентрируем взгляд, то жертвуем периферическим зрением. И для этого нет никакой естественной коррекции – жизнь не вмешается, чтобы обратить наше внимание на остальные варианты.

Продавец стереосистем, с которым столкнулся Фредерик, оказался на удивление добросердечным человеком: он сместил фокус его внимания и побудил подумать об альтернативной стоимости. Более меркантильный продавец, который хотел бы максимально увеличить свою комиссию, никогда бы этого не сказал. Он привлек бы внимание Фредерика к более дорогой системе: «Вы знаете, Шейн, в конечном счете это вопрос качества. Как вы считаете, стоит ли заплатить немного больше, чтобы любимые группы звучали лучше?» (Вы никогда не столкнетесь с продавцом автомобилей, который скажет: «Эй, почему бы вам не купить модель более низкого уровня и использовать сэкономленные средства на то, чтобы поехать с семьей в отпуск?»)

Людское невнимание к альтернативным издержкам настолько распространено, что нас буквально потрясает сам факт, когда кто-то начинает обращать на это внимание. Фредерика и его коллег привлекла речь президента-республиканца Дуайта Эйзенхауэра, произнесенная в 1953 году, через несколько месяцев после вступления в должность на первый срок: «Цена одного современного тяжелого бомбардировщика равна следующему. Всем современным кирпичным школам более чем в 30 городах. Двум электростанциям, каждая из которых может обслужить город с населением в 60 тысяч человек. Двум отличным, полностью оборудованным больницам. Бетонному шоссе длиной в 80 километров. За один истребитель мы платим полмиллиона бушелей пшеницы. За один миноносец мы платим новыми домами, в которых могли бы жить более 8 тысяч человек»[30 - Исследование альтернативной стоимости обсуждается в статье Шейна Фредерика с соавторами «Игнорирование альтернативной стоимости» (Shane Frederick et al. Opportunity Cost Neglect // Journal of Consumer Research, 2009, 36, p. 553–561). Слова «учитывают, сколько гамбургеров они могли бы купить» и цитата из речи Эйзенхауэра взяты из той же статьи. История со стереосистемой приводится в статье без указания автора; дополнительные сведения о ней нами взяты из беседы Чипа Хиза с Шейном Фредериком в марте 2012 года.].

Насколько лучше стали бы наши решения, если бы больше людей разделило готовность Эйзенхауэра рассматривать альтернативную стоимость! Что если мы начинали бы каждое решение, задавая несколько простых вопросов: от чего мы отказываемся, сделав этот выбор? что еще можно сделать за те же время и деньги?




5


Другой способ вырваться из узких рамок – тест на нереализованные варианты. Представьте, что джинн Аладдина имеет эксцентричного старшего брата, который, вместо того чтобы предоставлять человеку три желания, произвольно отбирает варианты. Ниже мы даем вам общую форму теста на нереализованные варианты, которую вы сможете адаптировать к своей ситуации.



Вы не можете выбрать ни один из текущих вариантов, которые рассматриваете. Что еще вы можете сделать?


Чтобы увидеть, как тест на нереализованные варианты поможет избежать узких рамок, давайте рассмотрим наш разговор с Маргарет Сандерс, директором кадрового агентства, набирающего персонал для одного университета, готовящего специалистов по государственному управлению (во избежание неловких ситуаций имена в этом примере изменены). Перед Сандерс стоял трудный выбор: следует ли ей терпеть малоэффективного сотрудника или, как она выразилась, «начать неимоверно длинный и утомительный процесс документального подтверждения плохой работы, что в итоге привело бы к увольнению»?[31 - История взята из интервью Маргарет Сандерс, данного Дэну Хизу в октябре 2011 года, оба имени: Маргарет Сандерс и Анна – вымышленные.]

Обсуждавшимся сотрудником была ее помощница по административным вопросам Анна, имевшая две основные обязанности. Во-первых, она решала административные задачи, такие как учет расходов и управление базой данных группы; во-вторых, должна была принимать посетителей, то есть быть лицом офиса, первым контактом для ищущих работу студентов и их нанимателей. Анна хорошо справлялась с первым набором задач, но сопротивлялась социальному аспекту своей работы. Она оказалась намного большим интровертом, чем показалось Сандерс во время собеседования. «Я думаю, ей трудно разговаривать с людьми», – уточнила Сандерс. К сожалению, социальная сторона имела решающее значение, а застенчивость Анны делала работу агентства менее эффективной. Однако увольнение не было лучшим выходом, поскольку руководство университета придерживалось строгих протоколов для обоснования увольнений. Сандерс знала, что, прежде чем Анна будет уволена (если это в конце концов произойдет), пройдет много месяцев, и в течение этого времени с ней будет невероятно неудобно работать в тесном коллективе из пяти сотрудников.

Случилось так, что в тот момент, когда Сандерс мучительно думала о том, уволить ей Анну или нет, она встретилась с Дэном Хизом. На секунду прервем наш рассказ, поскольку мы надеемся, что – прочитав фразу «увольнять Анну или нет» – вы услышали внутренний сигнал тревоги по поводу «узкой рамки». Классический сигнал предупреждения, что вы изучили не все возможности.

Итак, в соответствии с этой идеей Дэн попытался склонить Сандерс к тесту на нереализованные варианты.



Дэн: Представьте, что я сказал вам, будто вы не можете уволить Анну и не можете полагаться на нее в вопросе приема посетителей. Она больше не может быть лицом офиса. Что бы вы сделали?

Сандерс: Ну, не знаю… Мы могли бы избавить ее от приема посетителей и организовать эту работу как-нибудь иначе. Может быть, это могли бы делать по часу в день профессиональные сотрудники, а на остальное время мы нанимали бы студентов, которые работают и учатся.

Дэн: Это приемлемое решение? Вы сможете нанять работающих студентов?

Сандерс: Да, это очень дешево. Мы платим им только около 25 % от почасовой ставки, что составляет примерно 2,5 доллара в час.


Обратите внимание, как небольшой толчок помог Сандерс выйти за границы узких рамок. Она потратила менее минуты, чтобы придумать другой разумный вариант: нанять для приема посетителей студентов, которые работают и учатся, и перевести Анну на выполнение административных обязанностей в течение всего рабочего дня. Это был вариант, который решал проблемы и стоил всего 20 долларов в день (не говоря о дополнительных преимуществах: Анна могла бы тратить больше времени на базу данных или бухгалтерию)!

Тот прорыв, который совершила Маргарет Сандерс, не является чем-то необычным. Когда люди предполагают, что у них нет выбора, они вынуждены переместить свой мысленный прожектор в другое место, действительно переместить, и часто впервые за долгое время (и наоборот, когда людей просят «придумать другой вариант», они нередко без энтузиазма смещают прожектор на пару дюймов и предлагают минимальное отклонение от существующей альтернативы).

Нужда всему научит – как тут не вспомнить старую добрую пословицу. До тех пор пока у нас нет необходимости в новом плане, мы, скорее всего, будем держаться за имеющиеся у нас варианты. Таким образом, наш эксцентричный джинн, который на первый взгляд кажется жестоким – он забрал наши варианты! – на самом деле добряк и умница. Устранение вариантов может принести людям пользу, потому что заставляет их обратить внимание: они застряли на одном маленьком участке широкого ландшафта (конечно, мы должны понимать, что люди реагируют намного жизнерадостнее, когда вы устраняете их варианты метафорически, а не буквально).



В РАЗГОВОРЕ С МАРГАРЕТ САНДЕРС Дэн действовал в качестве советника по выбору, как Хайди Прайс выступала в качестве такого консультанта для выпускников средней школы, а отец Брэнсфилд – для своих прихожан. И это роль, которую мы призываем вас играть со своими коллегами и любимыми.

Когда вы слышите явные сигналы, указывающие на узкие рамки – люди сомневаются, выбирают между «да или нет» или бесконечно повторяют один и тот же ограниченный набор аргументов, – подтолкните их к расширению поля выбора.

Подскажите им об альтернативной стоимости: что еще они могли бы сделать за те же время и деньги? Или попробуйте тест на нереализованные варианты: спросите, что они станут делать, если текущие альтернативы исчезнут.

Бывает трудно осознать, что рамки узки, а вы застряли, но только когда вы внутри. Со стороны, в качестве консультанта, бывает легче увидеть, что ваши коллеги или дети неоправданно ограничивают свой выбор. В некоторых случаях более широкий взгляд может привести к большим изменениям.




Краткое содержание главы 2


Избегайте узких рамок

1. Подростки попадают в ловушку узких рамок. Они слепы в своем выборе.

• «Идти мне на вечеринку или нет?»

2. К сожалению, большинство организаций склонно принимать решения, как подростки.

• За три года после приобретения Snapple Quaker потеряла 1,5 миллиарда долларов.

• Исследование Натта: только 29 % организаций рассматривали более одной альтернативы (по сравнению с 30 % среди подростков).

3. Часто мы имеем значительно больше возможностей, чем кажется.

• Консультант Прайс по подбору колледжа помогает подросткам изучить весь набор возможностей.

4. Почему мы застреваем в узких рамках? Сосредоточенность на текущих вариантах оставляет множество других за пределами нашего внимания.

• Фредерик застрял в выборе между двумя стереосистемами – ему не пришло в голову рассмотреть другие варианты.

5. Как избежать узких рамок? Подумайте об альтернативной стоимости.

• Сохраните 14,99 доллара на другие покупки.

• Эйзенхауэр: один бомбардировщик = современные кирпичные школы более чем в 30 городах.

6. Или попробуйте тест на нереализованные варианты: что вы будете делать, если текущие варианты исчезнут?

• Маргарет Сандерс поняла, что у нее есть лучший выбор, чем уволить Анну, интровертного секретаря в приемной.

• Когда наши варианты «устраняются», мы вынуждены перемещать прожекторы.

7. Узкие рамки легче обнаружить извне – смотрите на них как консультант по выбору. Когда вы слышите о решении типа «да или нет», у вас внутри должен зазвонить тревожный колокольчик.




3. Мультитрекинг





1


В калифорнийском городке Саусалито есть небольшая фирма Lexicon[32 - История о Lexicon взята из беседы Дэна Хиза с Дэвидом Плачеком в сентябре 2010 года и более раннего исследования, проведенного Чипом Хизом и Викторией Чанг (Chip Heath, Victoria Chang. Lexicon (А). Stanford Graduate School of Business, M300A, 2002). Первая версия написанной нами истории под названием «Как выбрать идеальное название для бренда» появилась в колонке Fast Company (Dan Heath, Chip Heath. How to Pick the Perfect Brand Name // Fast Company, December/January 2011).], специализирующаяся на разработке фирменных наименований; именно она дала имена пятнадцати громким многомиллиардным брендам, среди которых BlackBerry, Dasani, Febreze, OnStar, Pentium, Scion, Swiffer. Причем наименования появляются на свет не в результате мозговых штурмов, не вследствие внезапных озарений – молнии не ударяют в одно и то же место по 15 раз. Скорее, волшебная сила Lexicon заключена в творческом процессе, не дающем команде застревать в узких рамках.

Рассмотрим работу фирмы для компании Colgate, готовящейся в 2006 году запустить одноразовые зубные мини-щетки. В исследовательском центре по разработке зубных щеток велось обсуждение специальной зубной пасты, применение которой не требовало бы полоскания полости рта. То есть вы можете взять зубную щетку с собой, использовать ее в такси или туалете самолета, а затем выбросить.

Когда Дэвид Плачек, основатель и президент Lexicon, впервые увидел новую зубную щетку, он сказал: первое, что ее отличает, – это очень небольшой размер. Итак, если вы были бы членом команды Lexicon, ваш внутренний прожектор высветил бы крошечную зубную щетку и появился бы соблазн начать выбор с названий, подчеркивающих ее малый размер: щетка-малышка, мини-щетка, щеточка и т. д. Заметьте, если вы проводили бы мозговой штурм, то уже заперли бы себя в тесные рамки с помощью двух предположений: 1) название имеет смысловую ассоциацию с маленьким размером и 2) частью названия должно быть слово «щетка».

Команда Lexicon научилась обходить эти ловушки на ранних стадиях разработки имени бренда. Их клиенты довольно часто пытаются навязывать им собственное ограниченное представление о хорошем названии. Например, руководители в Intel хотели назвать процессоры пятого поколения не Pentium, а ProChip. Некоторые сотрудники P&G советовали назвать швабру для влажной уборки не Swiffer, а EZMop. Команда Lexicon знает, что лучшие названия появляются с помощью способа, который мы назовем «мультитрекинг» – одновременное рассмотрение нескольких вариантов. Чтобы понять суть новых зубных щеток, команда Плачека начала пользоваться ими в повседневной жизни. Прежде всего поражала возможность не выплевывать зубную пасту (мы всегда ее выплевываем). В отличие от обычных, новые щетки не создавали объемной пены. Ощущение во рту более легкое и приятное, будто от пластинок для свежести дыхания.

Именно отсутствие пены стало наиболее яркой чертой новой щетки, и команду осенило: имя не должно быть связано с маленьким размером – оно должно говорить о легкости, чистоте и мягкости.

Вооружившись этим знанием, Плачек перешел к мультитрекингу. Он попросил работающих с Lexicon лингвистов – 70 человек из 50 стран – устроить мозговой штурм по выявлению слов, которые по звучанию, морфологической структуре, смысловой нагрузке и образному наполнению ассоциируются с понятием «легкостью». Работая независимо, лингвисты значительно расширили спектр возможных названий.

Одновременно Плачек попросил подключиться к работе двух сотрудников Lexicon, ничего не знавших ни о клиенте, ни о продукте. Он назвал их «группой альтернативной версии» и поручил им фиктивное задание, сказав, что косметический бренд Olay хочет представить новую линейку продуктов гигиены для полости рта и их задача – помочь компании провести мозговой штурм по разработке идеи новинки.

Плачек выбрал Olay, поскольку считал, что понятие красоты – пусть не выраженный явно, но мощный коммерческий аргумент для новой щетки: «Хороший уход за полостью рта означает белые зубы, а белые зубы обладают привлекательным видом». После изучения вопроса группа альтернативной версии нашла несколько интересных идей, в том числе «Сверкающий освежитель Olay» (жидкость для полоскания рта, которая придаст блеск вашим зубам).

Но окончательная идея была связана скорее с понятием легкости, чем красоты. Материал, подобранный лингвистами, составил длинный список возможных фраз и отдельных слов; одно из них бросилось в глаза команде Плачека: wisp[23 - Здесь переводится как «нечто легкое, хрупкое или преходящее». Прим. перев.]. Прекрасная ассоциация с новым чистящим эффектом! Это не что-то тяжелое и пенистое, а нечто легкое и хрупкое. Так родился Wisp Colgate.

Обратите внимание: в рабочем процессе Lexicon кое-что отсутствует – та часть, когда все сидят вокруг стола, уставясь на зубную щетку, и коллективно обсуждают мучительную проблему ее названия.

Lexicon отказалась от одноколейного пути. Фактически в большинстве проектов по разработке наименований в Lexicon формируются три команды по два человека, и каждая группа рассматривает процесс под разными углами. Обычно есть группа альтернативной версии, работающая вслепую и ищущая аналогии в других областях. Когда искали название для новой джинсовой линии Levi’s Curve ID, учитывающей все многообразие женских фигур, группа альтернативной версии погрузилась в литературу по архитектуре.

Метод мультитрекинга, принятый в Lexicon, часто оборачивается работой вхолостую. В случае Wisp группа альтернативной версии оказалась в тупике с назначением для Olay. Но именно готовность работать в параллельном режиме и достойно переносить неэффективность результата часто приводит к прорыву. Так случилось с одним из самых известных проектов Lexicon – BlackBerry, продуктом компании Research In Motion (RIM).

Когда RIM наняла Lexicon, Плачек и его команда знали, что бороться придется с негативными ассоциациями, оставленными старыми наладонниками, которые жужжат, вибрируют, раздражают и нервируют. Он поставил задачу перед группой альтернативной версии, как всегда не знавшей, кто есть настоящий клиент, составить каталог вещей, нас расслабляющих, приносящих удовольствие и покой. Целью было найти название, которое могло бы нейтрализовать отрицательную ассоциацию с предыдущими моделями наладонников.

Список рос быстро: поход, езда на велосипеде, мартини в пятницу вечером, пенная ванна, рыбалка, приготовление пищи, мартини в четверг вечером и т. д. Позже кто-то добавил в список «собирать клубнику», кто-то другой включил просто слово «клубника». Но один из лингвистов Lexicon сказал: «Нет, “strawberry”[24 - «Клубника». Прим. перев.] звучит слишком протяжно». (Совершенно правильно. Попробуйте произнести такие слова: drawl, dawdle, stall – и подумайте об их значениях[25 - Drawl – «растягивать»; dawdle – «бездельничать»; stall – «откладывать, задерживать».].)

Поэтому «клубника» была отвергнута и заменена «ежевикой» – так появилось имя BlackBerry. Кстати, один сотрудник заметил, что черные кнопки на новой клавиатуре похожи на ягоды ежевики. Озарение!

Но не все так просто. Руководство RIM сначала было недовольно – они надеялись на другое, так как склонялись к более описательным названиям вроде EasyMail. Плачек говорит: «Большинство клиентов считают, что сразу – как только услышат новое имя – понимают, что оно идеально, но так происходит не всегда».

В конце концов одержало победу название BlackBerry, а остальное – уже история.

Однако всегда следует помнить о первоначальном сопротивлении клиента. Иногда мы узнаём правильный вариант сразу, как только с ним сталкиваемся, иногда нет. Но в этой главе мы узнаем, что сам поиск еще одного варианта, даже если мы в итоге от него откажемся, помогает нам сделать лучший выбор.

Мы уже сталкивались с опасностью узких рамок и с ценностью расширенного количества вариантов, но сейчас увидим нечто новое: неожиданную силу одновременного рассмотрения вариантов, или мультитрекинга.



ЦЕННОСТЬ МУЛЬТИТРЕКИНГА ДЕМОНСТРИРУЕТ исследование работы графических дизайнеров. Дизайнеры, в задачу которых входило сделать рекламный баннер для веб-журнала, были случайным образом распределены на использование одного из двух творческих процессов. Половине было поручено разрабатывать рекламные объявления одно за другим. Каждый дизайнер начинал с баннера и переделывал его пять раз, опираясь на полученные отзывы, то есть в общей сложности делал шесть объявлений. Другой половине дизайнеров поручили использовать «одновременный» процесс, поэтому каждый из них начинал с трех баннеров и получал отзывы сразу на три. В следующем раунде количество баннеров сокращалось до двух, дизайнер получал отзыв, а затем делал окончательный вариант.

В итоге все дизайнеры создали одинаковое количество баннеров (шесть) и получили одинаковое количество отзывов (критических замечаний по пяти вариантам). Единственным отличием был процесс: параллельный против последовательного.

Как оказалось, процесс играет важную роль: дизайнеры, делавшие баннеры одновременно, получили более высокие оценки редакторов журнала и независимых менеджеров по рекламе и заработали больше кликов, когда их рекламу использовали на сайте. Почему?

Пытаясь объяснить более высокий уровень при одновременном выполнении нескольких проектов, авторы исследования пишут: «Так как участники одновременно получали обратную связь на несколько идей, они читали и анализировали критические замечания параллельно. Возможно, прямое сравнение помогло им лучше понять основные задачи и привело к более правильному выбору в последующих вариантах».

Другими словами, дизайнеры, работавшие методом мультитрекинга, получали более точное представление о задаче. Они имели возможность использовать особенности всех трех первоначальных вариантов, объединяя удачные элементы и опуская плохие.

Как вы помните из первой главы, ту же логику «думать И, а не ИЛИ» использовал Стив Коул для объяснения, почему полезно нанять нескольких исполнителей одного и того же проекта. Напомним, что он сказал: «Когда вы получаете похожие ответы на вопросы, то понимаете, насколько они правильны, а кроме того, учитесь ценить то, что делает компании разными и непохожими. Вы никогда не получите подобного результата, если будете говорить с одним человеком».

Но у мультитрекинга есть еще одно, совершенно неожиданное преимущество. Он лучше по ощущению. После окончания исследования ученые опросили обе группы дизайнеров. Они предложили оценить пользу отзывов, полученных в процессе работы. Более 80 % дизайнеров, делавших несколько вариантов одновременно, сказали, что обратная связь была полезной. Среди дизайнеров, работавших последовательно, о пользе обратной связи заявили только 35 %, и больше половины считали, что обратная связь содержала только неконструктивную критику (ни один человек из первой группы не почувствовал, будто его критикуют). Дизайнеры из первой группы сообщили, что благодаря полученному опыту почувствовали большую уверенность в своих профессиональных способностях. У дизайнеров из второй группы такого ощущения не возникло.

Почему эксперимент так расстроил вторую группу дизайнеров? Авторы исследования предположили, что люди, которые работают «на одном треке», принимают свою работу слишком близко к сердцу и воспринимают критику как «порицание единственного варианта» или, как сказал один из авторов, Скотт Клеммер, «если у меня только один проект, мое эго совершенно сливается с этим проектом. Но если у меня их несколько, я могу его отделить»[33 - Исследование влияния одновременного и последовательного процессов разработки рекламных объявлений было проведено Стивеном Доу с соавторами и называлось «Параллельное изготовление нескольких макетов ведет к улучшению результатов дизайна, большему разнообразию и повышению уверенности в собственных силах» (Steven P. Dow et al. Parallel Prototyping Leads to Better Design Results, More Divergence, and Increased Self-Efficacy // Transactions on Computer-Human Interaction, 2010, 17 (4)). О том, как участники отреагировали на тип процесса, – см. p. 16. Цитаты Клеммера взяты из интервью Скотта Клеммера, данного Чипу Хизу в сентябре 2010 года.].

Вот ключевой момент: мультитрекинг держит эго в узде. Если у вашего босса одновременно идет три любимых проекта, скорее всего, он открыт для непредвзятых отзывов. Но если у него только один любимый проект, ему труднее услышать правду. Его эго полностью слито с этим проектом.

Учитывая явные преимущества мультитрекинга, непонятно, почему его не используют большинство организаций. Многие руководители беспокоятся, что изучение нескольких вариантов займет слишком много времени. Разумное предположение. Однако исследователь Кэтлин Эйзенхардт обнаружила, что происходит прямо противоположное. В исследовании с участием ведущих рабочих групп Кремниевой долины – то есть изучалась среда, в которой на первый план ставится скорость – она обнаружила, что руководители, сопоставляющие больше вариантов, быстрее принимают решения[34 - См. статью Кэтлин Эйзенхардт «Быстрые стратегические решения в высокоскоростном окружении» (Kathleen M. Eisenhardt.Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments // Academy of Management Journal, 1989, 32, p. 543–576).].

Открытие Эйзенхардт кажется нелогичным, но автор предлагает три объяснения. Во-первых, сравнение альтернатив помогает исполнителям понять общую картину: что возможно, а что нет; какие переменные играют определяющую роль. Это понимание обеспечивает уверенность, необходимую, чтобы решать быстро.

Во-вторых, рассмотрение нескольких альтернатив подрывает политические убеждения. При большем количестве вариантов люди меньше вкладываются в отдельный проект, что позволяет им легче менять свою позицию по мере того, как они получают новую информацию. И как в исследовании баннеров, создается впечатление, что мультитрекинг помогает держать под контролем эго.

В-третьих, если руководители сравнивают несколько вариантов, то у них заведомо имеется запасной план. Например, одна компания, которую изучала Эйзенхардт, проводила переговоры с несколькими партнерами одновременно. Когда переговоры с первым партнером зашли в тупик, президент просто заключил сделку со вторым. Но если на начальном этапе у компании был бы только один вариант, переговоры могли сильно затянуться, так как президенту пришлось бы бороться, спасая сделку (и возник бы соблазн уступить нецелесообразно много).



ПРИНИМАЯ НЕКОТОРЫЕ РЕШЕНИЯ, найти дополнительные варианты бывает довольно просто – вы лишь расширяете область поиска. Пригласите на собеседование трех кандидатов на работу, а не одного. Если вы покупаете дом, посмотрите десять, а не пять предложений. В конце концов, вы не можете переехать в дом своей мечты, которого никогда не видели.

Одно из эмпирических правил заключается в том, чтобы продолжать искать варианты, пока вы не влюбитесь по крайней мере дважды. Если вы нашли только одного хорошего кандидата на работу, у вас будет сильное желание уговорить себя его нанять, что подтверждает предрасположенность. Вы начнете оправдывать недостатки, которые видите: она попросила нас не звонить ее бывшему боссу, чтобы получить отзыв, но, наверное, действительно не стоит, потому что, по ее словам, босс – настоящий негодяй…

Тот же способ расширить сферу поиска можно применить к выбору автомобиля, колледжа, работы – хотя, конечно, существуют пределы разумного. Скорее всего вам не придется влюбляться в два фена разом, прежде чем выбрать один, и да поможет вам Бог, если вы примените этот совет к браку.

До сих пор в этой главе мы подчеркивали преимущества мультитрекинга ваших вариантов. Мы подразумевали, что чем больше, тем лучше. Однако если вы когда-нибудь заходили в магазин мороженого и из-за огромного выбора ощущали себя загнанным в угол, вы знаете: существует предел, после которого «больше» в вас просто не влезет. Это наводит нас на серьезное опасение относительно мультитрекинга. Психолог Барри Шварц и другие писали об опасности «избыточного выбора» и нашей тенденции замирать перед лицом слишком большого количества вариантов. Возможно ли, чтобы в процессе мультитрекинга мы оказывались перед избыточным выбором?

Существуют исследования, в которых доказано, что избыточный мультитрекинг приносит вред. В классическом исследовании Шины Айенгар из Колумбийского университета и Марка Леппера из Стэнфорда изучалось поведение потребителей в продуктовом магазине. Однажды в магазине установили стол с образцами шести различных видов джема. Покупателям это понравилось. На другой день было представлено 24 различных вида джема. К столу с образцами подходило еще больше людей. Но на кассе исследователей ожидал сюрприз: при наличии 6 видов покупка делалась в 10 раз чаще, чем когда приходилось выбирать из 24! Создавалось впечатление, что попробовать 24 вкуса интересно, но вот окончательный выбор вызывает затруднения, если не сказать паралич воли[35 - См. работу Шины Айенгар и Марка Леппера «Когда выбор демотивирует: можно ли желать слишком много хорошего?» (Sheena S. Lyengar, Mark R. Lepper. When Choice Is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing? // Journal of Personality and Social Psychology, 2000, 79, p. 995–1006).].

К счастью, большая часть решений не требует от нас выбора из 24 вариантов. Вспомните, что мы узнали из предыдущей главы: принимая решения, люди и организации чаще всего делают выбор – как бы это помягче сказать – между одним и одним видом джема (я решаю, покупать мне именно этот клубничный джем или нет).

Вот что мы хотим сказать: добавив даже одну банку джема (то есть еще один вариант к уже имеющимся), вы существенно улучшите способность решать, избежав количества, вызывающего парализующее воздействие (для интересующихся: в примечании приведено подробное объяснение, почему мы считаем, что мультитрекинг вряд ли вызовет паралич решений)[36 - Доказательства, имеющиеся в научной литературе, свидетельствуют, что, пока количество вариантов не превышает шести, паралич решения маловероятен, а некоторые недавние обзоры вообще ставят под сомнение его существование. В типичных исследованиях, которые мы находим в литературе, небольшой ассортимент 4–6 разновидностей противопоставляется ассортименту из 20–30 пунктов, и, как в обсуждавшемся здесь исследовании с джемом, первоначальные результаты показывают, что люди, скорее всего, сопротивляются процессу выбора с большим количеством, от 20 до 30, пунктов ассортимента или замедляют его. Эти типичные результаты, полученные в начале 2000?х, были обобщены Барри Шварцем, который в своей книге «Парадоксы выбора» (Barry Schwartz. The Paradox of Choice: Why More Is Less. New York, HarperCollins, 2004) настойчиво высказывался в пользу существования перегрузки выбора: почему большее оборачивается меньшим. Мы в своих книгах Switch («Переключайтесь») и Made to Stick («Сделано, чтобы “прилипать”») также писали о перегрузке выбора, ссылаясь на исследования Эльдара Шафира и других, которые обнаруживали паралич решений даже при наличии всего лишь двух вариантов. Однако типичные результаты исследований косвенно свидетельствуют, что паралич наступает где-то между 6?м и 20?м вариантами.В последнее время некоторые исследователи высказываются в пользу того, что паралич выбора не является серьезной проблемой, даже при большом ассортименте. Первоначальные демонстрации паралича выбора привлекли большой интерес, так что в 2010 году группа исследователей смогла провести метаанализ более 50 опубликованных работ, включавших более 5 тысяч участников. В этих работах они обнаружили, что в увеличение числа вариантов недостоверно снижало удовлетворенность или мотивацию выбора. В действительности, когда люди имеют опыт или хорошо развитые предпочтения (например, к распространенным категориям пищи наподобие кофе), более широкий выбор, как правило, повышает уровень удовлетворенности. См. исследование Бенджамина Шайбозена, Райнера Грифиндера и Питера Тодда «Может ли быть слишком много вариантов? Метааналитический обзор перегрузки выбора» (Benjamin Scheibehenne, Rainer Greifeneder, Peter M. Todd. Can There Ever Be Too Many Options? A Meta-analytic Review of Choice Overload // Journal of Consumer Research 37, 2010, p. 409–425).Дискуссия продолжается до сих пор, так что если мы когда-либо перепишем «Сделано, чтобы “прилипать”» и «Переключайтесь», то вернемся к этому вопросу, чтобы решить, стоит ли и дальше останавливаться на исследованиях о перегрузке, которые мы обсуждали в этих книгах. В связи с нашим советом относительно мультитрекинга мы хотим отметить: даже если паралич выбора и наступает на 20?м варианте, научная литература показывает, что это вряд ли будет серьезной проблемой для кого-то, кто добавляет 2?й или 3?й вариант, а именно в этом и заключается наша рекомендация. И даже если в конце концов выяснится, что перегрузка выбора действительно составляет проблему при небольшом количестве вариантов, исходя из работы Пола Натта и нижеприведенного исследования немецкой технологической компании, мы считаем, что те большие преимущества, которые мы получаем при наличии двух или трех вариантов, стоят того, чтобы потерпеть немного дискомфорта от перегрузки выбора.].

В доказательство того, что добавление еще одной альтернативы может привести к лучшим решениям, давайте рассмотрим способ, которым принимают крупные решения в частной немецкой технологической компании[37 - См. работу Ганса Гемюндена и Юргена Хаусшилдта «Количество альтернатив и эффективность при различных видах решений, принимаемых высшим руководством» (Hans Georg Gem?nden, J?rgen Hauschildt. Number of Alternatives and Efficiency in Different Types of Top-Management Decisions // European Journal of Operational Research 22, 1985, p. 178–190). Процедура, которая использовалась для ретроспективной оценки решений, была строго определена и проводилась в течение четырех заседаний по четыре часа (когда в последний раз вы потратили четыре часа на рассмотрение своих предыдущих решений?), а для распределения по категориям использовались жесткие показатели. В результате они оценили только 26 % своих решений как очень хорошие, 34 % – как плохие и 40 % – как удовлетворительные. Конечно, это свидетельство скорее корреляционное, чем причинное, но исследователям удалось устранить один важный мешающий фактор: они показали превосходство решений на основе нескольких альтернатив как для простых, так и для сложных проблем, так что нельзя сказать, что множество альтернатив присуще только простым вопросам.]. Исследователи, профессора Университета имени Христиана Альбрехта в Германии, обнаружили, что в этой компании хранятся подробные записи заседаний, в том числе обсуждения решений (эти записи были отправлены самому крупному инвестору, чтобы держать того в курсе событий).

Архивы свидетельствуют: за 18-месячный период исполнительный совет обсудил и принял 83 важных решения. Решения никогда не включали более трех альтернатив, причем 95 % составляли решения «да или нет» (40 %) или выбор из двух вариантов (55 %). Получается, что люди, принимавшие решения, явно были более сведущими в том, как избежать узких рамок, чем сотрудники компаний из исследования Натта.

Университетские исследователи получили архив за многие годы, то есть благодаря помощи исполнительного совета у них появилась возможность возможность оценить качество решений в свете последующего успеха или неудачи. В ходе напряженного анализа, потребовавшего много часов дискуссий и обсуждений, совет разделил все 83 решения на подтвержденные как «хорошие», «удовлетворительные» и «плохие».

Проанализировав данные, исследователи получили поразительные результаты. Когда исполнительный совет рассматривал более одной альтернативы, он принимал в шесть раз больше «очень хороших» решений (в частности, среди многовариантных решений оценку «очень хорошие» получили 40 %, в сравнении с 6 % из группы «да или нет»). Это значительное отличие. Так что мы считаем, что в большинстве ситуаций паралич нам не грозит. Чтобы улучшить свои решения, вам не требуется огромное множество вариантов. Забудьте о 24 видах джема, вполне достаточно двух или трех.




2


Выбор выбору рознь. Если дизайнеры из исследования баннеров, работавшие параллельно с несколькими проектами, создавали бы объявления, различавшиеся только по размеру шрифта (вам нравится 11?й или 12?й кегль?), это не являлось бы настоящим мультитрекингом – скорее мелкими поправками. Чтобы получить преимущества от мультитрекинга, мы должны подготовить варианты, имеющие смысловые отличия.

Мы также должны проявить осторожность, чтобы избежать фиктивных вариантов, существующих только для того, чтобы «настоящие» выглядели лучше. Например, несколько агентов по недвижимости признались: сначала они показывают клиентам плохие объекты, чтобы сделать последующие более привлекательными.

Технология фиктивных вариантов часто используется в политике компании: начальство требует варианты, но не всегда внимательно оценивает их качество. Чтобы понять этот аспект, обратимся к потрясающему специалисту по искусству манипуляций – бывшему госсекретарю США Генри Киссинджеру.

В мемуарах «Годы в Белом доме»[26 - Издана на русском языке: Киссинджер Г. Годы в Белом доме. М.: Просвещение, 1980.] он описывает классический бюрократический трюк, который был проделан с президентом Ричардом Никсоном, определявшим свою политическую позицию в отношении некоторого события в Европе. Государственный департамент представил ему докладную с тремя «вариантами», два из которых были очевидно проигрышными, оставив только одну приемлемую возможность.



Это стандартная бюрократическая уловка: оставить человеку, принимающему решение, только один реальный вариант, который, для простоты обнаружения, размещается в середине. Я пошутил, что классический вариант – поставить политика перед выбором между ядерной войной, нынешней политикой и капитуляцией[38 - См.: Henry Kissinger. White House Years. New York: Little, Brown, 1979, p. 418.].


Возможно, Никсон думал, что у него есть варианты, но это была иллюзия. Он все время застревал в узких рамках.

Если на эту удочку может попасться президент, то можете и вы. Управляющие должны предоставлять допустимые альтернативы, а не фиктивные варианты. Чтобы определить, реальные или фиктивные варианты создали ваши коллеги, попросите их высказать свои предпочтения. Если у них возникают разногласия, значит, они работают с реальными вариантами. А вот быстро достигнутое согласие может служить сигналом тревоги.

Разумеется, иногда трудно создать действительно разные варианты. Отчасти в этом повинен эффект прожектора. Например, если мы думаем настелить деревянные полы в доме, естественно будет рассмотреть различные породы дерева. Но если мы ищем по-настоящему нестандартное решение, то можем рассмотреть другие проекты улучшения дома. Больше использовать ковры? Покрасить имеющийся пол и на сэкономленные деньги поехать на Гавайи? Забыть о полах и купить автомобиль? Впрочем, такие решения редки, поскольку требуют высветить прожектором слишком большое пространство.

Создать непохожие варианты еще сложнее, когда наши мысли стоят на известных избитых рельсах. Пара рельсов – метафора общего состояния мыслей. Они участвуют практически во всех наших начинаниях и широко изучаются исследователями. Один рельс укладывается, когда мы думаем, как избежать плохого, другой – когда жаждем достичь хорошего. Причем когда мы размышляем об одном, то склонны игнорировать другое.

Чтобы получить представление, о чем идет речь, представьте такую картину. Утро. Ваш юный сын рассказывает вам о своих обязанностях президента студенческого клуба помощи окружающим. Вы гордитесь им, но также надеетесь, что он правильно оценивает обязательства, которые на себя взял. На подъездной дорожке вы сталкиваетесь с соседом, который сообщает: дом дальше по улице, пустовавший шесть месяцев, недавно продали, но за гораздо меньшие деньги, чем планировалось. По дороге на работу вы слушаете радиопрограмму о потенциальной опасности инновационной технологии.

Вы приехали в офис, и через час босс отводит вас в сторону и сообщает об открывшейся вакансии – должности руководителя небольшой группы по созданию и запуску нового продукта. Концепция довольно рискованная, но босс считает, что у продукта большой потенциал. Он спрашивает, не хотите ли вы этим заняться. Это горизонтальное продвижение с меньшим количеством прямых отчетов, чем сейчас, и если все пойдет хорошо, то вам будет чем гордиться.

Что говорит ваш внутренний голос по поводу услышанного? Будьте осторожнее. Это действительно не похоже на продвижение по службе, и на вас ложится ответственность за команду и проект. А если новый продукт провалится? Не рухнут ли ваши карьерные перспективы? Вы определенно захотите более тщательно рассмотреть предложение. Лучше перестраховаться, чем потом сожалеть.

А теперь представьте себе другое утро. Ваш сын рассказывает, чего ждет от школьного клуба, куда недавно вступил. Вы чувствуете родительскую гордость: он ставит перед собой большие цели. Сосед рассказывает вам о своих чудесных грядках с лекарственными травами, что наводит вас на некоторые идеи по озеленению собственного двора. По дороге на работу вы слушаете радиопрограмму о возможностях, которые открываются с возникновением новых технологий. Через час после приезда на работу босс говорит вам об открывшейся вакансии…

Что теперь вам нашептывает внутренний голос? Вы чувствуете себя более открытым и восторженным. Вам доверяют возглавить создание нового продукта с большим потенциалом! Риск – дело благородное!

Короче говоря, отношение к предложению во многом зависит от вашего настроения. Психологи выделяют два противоположных настроения, которые влияют на нашу мотивацию и восприимчивость к новым возможностям: «стремление к предупреждению», побуждающее нас избегать отрицательных последствий, и «стремление к продвижению», ориентирующее на положительные результаты.

В первом сценарии, приехав на работу, вы склонны к профилактике и бдительности. Вы хотите, чтобы ваш сын выполнял свои обязанности. Вас обеспокоило снижение цены собственного дома. Вы действительно надеетесь, что политики сумеют предотвратить техногенную катастрофу. Поэтому, когда вы думаете о новой должности, ваш прожектор стремится выделить то, что может пойти не так и что вы можете потерять. Во втором случае вы находитесь в состоянии склонности к продвижению, а значит, стремитесь развиваться; вы менее осторожны, но зато открыты новым идеям и впечатлениям.

Оба состояния полезны, и, рассматривая различные решения, мы постоянно между ними перемещаемся. Но они плохо уживаются между собой – трудно пребывать в обоих сразу[39 - В целом профилактическое мышление активируется, когда мы думаем о том, что «должны» делать, о своих обязанностях и обязательствах (как в разговоре с сыном о его президентстве в клубе), когда мы думаем о потерях (цена дома) или опасности (новая технология по радио). Мышление продвижения активизируется, когда мы думаем о своих целях, стремлениях (большие цели сына в студенческом клубе) или идеалах (идея улучшения своего дома) и когда мы думаем о прибыли и возможностях (новые технологии). Наша культура полна афоризмов, которые предназначены для стимулирования этих типов мышления. Профилактическое мышление представлено такими поговорками, как «береженого Бог бережет», «синица в руках…» и «семь раз отмерь, один раз отрежь». Мышление продвижения представлено в таких поговорках, как «лови момент», «кто не рискует, тот не пьет шампанского» и «промедление смерти подобно».Два этих типа мышления обнаружил психолог Тори Хиггинс из Колумбийского университета; скоро выйдет его книга, написанная в соавторстве с Хайди Хэлворсоном, «Фокус. Использование различных способов видения мира для достижения власти, успеха и влияния» (Heidi Grant Halvorson, E. Tory Higgins. Focus: Use Different Ways of Seeing the World to Power Success and Influence. New York: Hudson Street Press, 2013).].

Тем не менее мудрые решения должны объединять осторожность предупреждения с энтузиазмом продвижения. Давайте рассмотрим исследование способов, с помощью которых 4700 открытых компаний переживали три глобальных спада в экономике (1980–1982, 1990–1991 и 2000–2002 годы). Три гарвардских исследователя – Ренджей Гулати, Нитин Нория и Франц Вольгецоген – корпели над финансовой отчетностью компаний, анализируя способ, которым они отреагировали на условия рискованного рынка[40 - См. работу Ренджея Гулати, Нитиня Нория и Франца Вольгецогена «Крики из спада» (Ranjay Gulati, Nitin Nohria, Franz Wohlgezogen. Roaring Out of Recession // Harvard Business Review, March 2010, p. 4–10).]. Наиболее частые варианты отрезвляли: 17 % компаний не пережили спада, еще 40 % закрылись в течение трех лет, так и не вернувшись к прежнему уровню продаж и прибылей.

Затем исследователи разделили компании на две группы по преобладающему настрою в момент спада экономики: в одну были включены компании, настроенные на продвижение, а в другую – на профилактику. Настроенные на профилактику в первую очередь прибегали к оборонительным действиям, затягивали пояса и пытались снизить риски. А те, кто был настроен на продвижение, продолжали наступление, делая стратегические ставки и инвестиции.

Как правило, компании из обеих категорий страдали из-за чрезмерной приверженности одному набору инструментов. Исследователи сообщили: компании, ориентированные на профилактику, делая акцент на сокращении расходов, как правило, прибегали к тактике «осажденной крепости». Внутри «…царила атмосфера пессимизма; централизация, строгий контроль и постоянная угроза больших сокращений вызывали ощущение бессилия. Центром внимания становилось выживание – как личное, так и организации в целом».

С другой стороны, компании, ориентированные на продвижение, проявляли склонность к наивным и медленным реакциям. Исследователи писали, что эти компании разработали «культуру оптимизма, что приводило их к отрицанию серьезности кризиса в течение длительного времени».

Самые успешные компании действовали скорее как мультитрекеры, сочетая лучшие элементы продвижения и профилактики. Например, во время спада 2000 года Staples закрыла несколько убыточных магазинов и сократила операционные расходы, но одновременно на 10 % увеличила количество сотрудников и использовала их для внедрения некоторых новых высокотехнологичных услуг. Между тем главный конкурент Staples, Office Depot, заняла позицию, ориентированную на профилактику, уменьшила количество персонала на 6 % и не стала делать необходимые инвестиции в новые направления бизнеса.

Разница в подходах проявилась в итоговых отчетах компаний: в течение трех лет после спада показатели прибыльности Staples были на 30 % выше, чем у Office Depot.

Лучшие мультитрекеры, такие как Staples, сократили расходы за счет повышения эффективности, а не увольнения рабочих, и продолжали вкладываться в исследования, разработки и новые возможности для бизнеса. Они были осторожны, но не утратили своих стремлений, и способность сочетать две тенденции увеличила их шансы на процветание. Исследователи измеряли успех путем поиска компаний, которые хорошо восстановились после спада, опередив соперников на 10 или более процентов как по росту продаж, так и по росту доходов. Вероятность эффективного восстановления мультитрекеров была на 42 % выше, чем у компаний, настроенных на продвижение, и на 76 % выше, чем у компаний, преимущественно настроенных на профилактику. Оказывается, мышление «И, а не ИЛИ» – хорошая корпоративная стратегия.



ОДНОВРЕМЕННОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДВУХ СТРАТЕГИЙ – верный путь к более мудрым решениям. Именно поэтому в ситуации, когда тот или иной настрой в нас преобладает, должен включаться сигнал тревоги. В условиях сокращения бюджета будет доминировать настрой на профилактику: как мы можем допустить даже минимальный риск, учитывая, что нам придется провести сокращения? Как иначе мы можем защитить себя от несчастья? В качестве консультанта по решению в подобной ситуации вы можете помочь коллегам, подталкивая их в направлении продвижения: «Мы все знаем, что необходимо сократить бюджет на 5 %. Но что если вместо этого мы сократим бюджет на 8 % и высвободим немного денег, чтобы инвестировать их в наши самые захватывающие возможности? Каков наш лучший шанс сделать большой скачок вперед?»

И наоборот, в случае начинающего сценариста, который только что переехал в Лос-Анджелес и представляет себе бесконечные возможности: захватывающие новые сюжеты; новые интересные друзья; новые прибыльные сделки; участие в отраслевом рынке – сострадательный друг мог бы постараться склонить его к более профилактическому настрою: вы можете сделать что-то для гарантии, что не испытаете экономических потерь в ожидании осуществления этих замечательных возможностей?

Такой смешанный тип настроя не менее важен для наших личных решений, чем для решений на уровне организаций. Но нам не всегда удается добиться его самостоятельно. Рассмотрим случай Дорин и Фрэнка, который приводится в книге Сьюзен Нолен-Хоэксема, специалиста в области клинической психологии и психологии здоровья Мичиганского университета[41 - История Дорин описана в книге Сьюзен Нолен-Хоэксемы «Женщины, которые слишком много думают. Как вырваться из мудрствования и вернуть себе свою жизнь» (Susan Nolen-Hoeksema. Women Who Think Too Much: How to Break Free of Overthinking and Reclaim Your Life. New York: Holt, 2003).].

Дорин, сотрудник Департамента социального обеспечения, была очень предана своей работе. Но эмоционально это давалось ей чрезвычайно тяжело. Она злилась на апатичных клиентов, которые, казалось, не имели никакой мотивации, чтобы самостоятельно что-то для себя сделать. У нее сердце обливалось кровью, когда малообеспеченных клиентов исключали из списков на получение пособия по безработице.

Эмоциональные американские горки приводили Дорин в состояние все большего напряжения, и стресс начал вмешиваться в ее семейную жизнь. Нолен-Хоэксема писала: «Нередко по вечерам Дорин либо срывалась на одном из своих детей по какому-нибудь незначительному поводу вроде невыключенного телевизора, либо на весь вечер уединялась в своей комнате, стараясь не взорваться по миллиону поводов, которые раздражали ее дома».

В конце концов Дорин обратилась к духовному наставнику в церкви, который предложил ей профилактические меры по управлению стрессом. После этого Дорин составила список возможных решений.

1. Бросить работу.

2. Работать полдня.

3. Научить детей меньше меня раздражать.

4. Попросить Фрэнка больше контролировать детей.

5. Найти менее напряженную работу.

6. Найти способ освобождаться от стресса перед тем, как вернуться домой.



Обратите внимание, что Дорин как следует потрудилась – она придумала несколько вариантов. В подобных ситуациях всегда заманчиво соскользнуть в узкие рамки, сократив выбор до одного варианта, например бросать или не бросать работу (надавать или не надавать детям по задницам).

К сожалению, многие варианты оказались невыполнимыми. Поскольку семья нуждалась в деньгах, которые она зарабатывала, первые два варианта не подходили. Варианты 3 и 4 не подходили, поскольку дети вряд ли могли внезапно превратиться в немых, совершенно послушных существ, а большее перемещение родительского бремени на Фрэнка (который и так уже тянул немалый воз) казалось неправильным. Она поняла, что основная проблема не в муже или детях, а в ее чрезмерной реакции на нормальные жизненные раздражители.

Дорин сосредоточила внимание на варианте 5 – поиск менее напряженной, менее эмоциональной работы, что позволило бы мгновенно уменьшить стресс. Однако она воспринимала это как предательство по отношению к одному из своих основных религиозных убеждений: служить тем, кому меньше повезло в жизни.

Почувствовав, что зашла в тупик, она решила поговорить о последнем варианте – снимать стресс перед приездом домой – с мужем Фрэнком. Он предложил несколько идей: почему бы по дороге домой не послушать успокаивающую музыку? (Дорин была склонна слушать новости. Как правило, информация о различных мировых проблемах и коррупции еще больше ухудшала ее настроение.) Фрэнк также предложил пораньше заканчивать работу и перед возвращением домой ходить в Ассоциацию молодых христиан.

Это простые идеи, которыми многие из нас могли бы воспользоваться. Здесь мы просто хотим подчеркнуть инстинктивную житейскую мудрость Дорин – обсудить варианты с Фрэнком (и своим духовным наставником). Также важно, как Фрэнк помог ей переключить внимание на другие аспекты. Пока Дорин размышляла над способами предотвращения или минимизации стресса (бросить работу, сократить родительские обязанности), Фрэнк подтолкнул ее к мысли, что можно усилить ощущение удовольствия от жизни (с помощью тренировок или прослушивания хорошей музыки). К профилактическому настрою он добавил настрой на продвижение.

Призывая коллег и близких использовать одновременно оба настроя, мы помогаем им вырваться из эмоционального тупика.

КОГДА ЖИЗНЬ ПРЕДЛАГАЕТ НАМ «выбрать то или другое», мы должны обладать достаточным нахальством, чтобы спросить: а может, правильный ответ – «оба»?

В предыдущей главе мы узнали, как важно научиться избегать узких рамок и искать дополнительные варианты. В этой главе мы добавили новый совет: следует разрабатывать несколько вариантов одновременно. Как мы видели в случае с немецкой технологической компанией, решение с несколькими альтернативами оказалось значительно более эффективным, чем решение с одной.

Мы знаем по опыту, что некоторые менеджеры стараются оправдать один вариант с помощью следующего утверждения: «Хотя сейчас мы рассматриваем только один вариант, это не совсем решение “да или нет”, потому что в течение последних нескольких лет мы рассмотрели множество других вариантов». К сожалению, как мы видели на примере исследования с баннерами, последовательное изучение идей, даже если мы действительно рассматриваем несколько вариантов, – не такой мощный процесс, как одновременное. Мультитрекинг улучшает понимание ситуации, с которой мы столкнулись. Он позволяет сочетать лучшие черты разных вариантов и держать под контролем свое эго.

Разработка нескольких альтернатив может вызывать трудности, потому что наши умы не всегда думают по типу «то или это». Мы часто застреваем в ментальной модели предотвращения ИЛИ продвижения. Но если мы сможем сделать оба хода, найти варианты, которые минимизируют вред и максимизируют возможности, то с большей вероятностью охватим весь спектр своего выбора.

Однако есть вопрос, которого мы до сих пор избегали. В этой главе мы выбирали среди множества вариантов. Lexicon рассматривает десятки названий, дизайнеры баннеров создавали по шесть объявлений сразу, а Дорин придумала шесть возможных решений (не считая тех, которые предложил Фрэнк). Но что делать, если вы оказались в ситуации, в которой не так легко придумать другие варианты? Что если вам кажется, будто вы в тупике?

Это и будет следующим вопросом, который мы разберем: куда обратиться за поиском новых альтернатив?




Краткое содержание главы 3


Мультитрекинг

1. Мультитрекинг = одновременное рассмотрение нескольких вариантов.

• Компания Lexicon, которая специализируется на наименовании новых продуктов, расширяет варианты, распределяя задачи между несколькими небольшими группами, включая «группу альтернативной версии», что позволяет рассмотреть похожую задачу, но в совершенно другой области.

2. Если вы одновременно рассматриваете несколько вариантов, то получаете «общие очертания» проблемы.

• Когда дизайнеры создавали несколько объявлений одновременно, то набирали больше баллов и по творческой составляющей, и по эффективности.

3. Помимо прочего, мультитрекинг держит под контролем эго и действительно помогает продвигаться быстрее!

• При разработке только одного варианта ваше эго привязано к нему.

• Научное исследование Эйзенхардт в компаниях Кремниевой долины: мультитрекинг минимизирует политику и обеспечивает встроенный запасной план.

4. У людей, рассматривающих множество вариантов, может наступить паралич решений, но мы настаиваем не на множестве, а лишь на одном или двух дополнительных вариантах. И они могут обеспечить огромный выигрыш.

• Мы не выступаем за 24 вида джема. Когда немецкая компания рассматривала две или более альтернативы, она приняла в шесть раз больше «очень хороших» решений.

5. Остерегайтесь «фиктивных вариантов».

• Киссинджер: «ядерная война, нынешняя политика или капитуляция».

• Диагностический тест: если у людей из вашей команды нет единого мнения о вариантах, значит, они не фиктивные.

6. Переключение между профилактическим настроем и настроем на продвижение.

• Сосредоточенность на предотвращении = избегание негативных последствий. Сосредоточенность на продвижении = движение к положительным результатам.

• Компании, которые использовали оба настроя, значительно быстрее поднялись после спада в экономике.

• Муж Дорин, Фрэнк, предложил ей подумать не только о том, как снизить напряжение, но и о том, как увеличить ощущение удовольствия от жизни.

7. Отдавайте предпочтение «тому И другому», а не «тому ИЛИ другому».




4. Найдите того, кто уже решил вашу проблему





1


Огромный масштаб Walmart[27 - Крупнейшая в мире розничная сеть магазинов, включающая гипермаркеты и универсамы, предлагающие максимальный ассортимент по минимальным, стремящимся к оптовым ценам. Прим. перев.], чей 444-миллиардный годовой доход в 2012 году, будучи распределен на все население Земли, составит по 64 доллара на каждого, вызывает сложную смесь эмоций – это и благоговейный трепет, и страх, и восхищение, и отвращение[42 - Величина дохода взята из сообщения «Нашим акционерам, партнерам и клиентам» в 2012 году (www.walmartstores.com/sites/annual-report/2012/CEOletter.aspx (http://www.walmartstores.com/sites/annual-report/2012/CEOletter.aspx)) Майкла Дьюка. Приведем другие интересные факты: Walmart – третий по величине работодатель в мире, после Министерства обороны США и Народно-освободительной армии Китая, см. работу Рут Александер «Кто крупнейший работодатель в мире?» (Ruth Alexander. Which Is the World’s Biggest Employer? // BBC News Magazine, March 19, 2012, www.bbc.co.uk/news/magazine-17429786 (http://www.bbc.com/news/magazine-17429786)). Если эта компания была бы страной, у нее был бы девятнадцатый по величине уровень экономики в мире, см.: «Пугающе (но правда). Факты о Walmart» (Scary (but True) Facts About Wal-Mart // Business Pundit, July 1, 2012, www.businesspundit.com/stats-on-walmart/ (http://www.businesspundit.com/stats-on-walmart/)). Известно ли вам, что универмагов Walmart нет ни в Австралии, ни в континентальной Европе, ни в Нью-Йорке, см.: Walmart, «Адреса наших магазинов» (corporate.walmart.com/our-story/locations (http://corporate.walmart.com/our-story/locations)); см. также статью Мэтта Чабана, «Walmart в Нью-Йорке. Как ужасно, если гигант розничной торговли откроется в Большом яблоке!» (Matt Chaban. Walmart in New York City: Just How Desperate Is the Retail Giant to Open in the Big Apple? // Huffington Post, August 6, 2012, www.huffingtonpost.com/2012/08/06/wal-mart-in-new-york-city-losing-fight-to-open-store_n_1748039.html (http://www.huffingtonpost.com/2012/08/06/wal-mart-in-new-york-city-losing-fight-to-open-store_n_1748039.html)).]. Мало кто помнит, но Walmart был создан как незначительное предприятие малого бизнеса в Бентонвилле. И хотя основатель Walmart Сэм Уолтон стал всемирным Голиафом, он начинал как мелкий предприниматель.

Задолго до начала сети Walmart, в 1954 году, Уолтон держал в Бентонвилле универсальный магазин и постоянно бродил по другим магазинам в поисках хороших идей. Однажды до него дошел слух, будто Бен Франклин придумал для своих магазинов в Миннесоте новый подход к очереди в кассу, и Уолтон решил увидеть все своими глазами. Он сел в автобус и совершил тысячекилометровую поездку в Пайпстон.

Когда он наконец доехал, то был впечатлен увиденным – только подумайте: трястись 12 часов в автобусе, чтобы лишь оценить степень успеха конкурента. Все покупатели проходили через централизованную линию расчета в передней части магазина. Это было отступлением от отраслевой нормы оплаты по отделам. В большинстве магазинов, в том числе в его, покупатели, делавшие покупки кухонных принадлежностей, оплачивали их в отделе кухонных принадлежностей. А если им было нужно еще мыло, то его они оплачивали в отделе туалетных принадлежностей.

Централизованная модель имела ряд ключевых преимуществ. Уолтон понял: она требует меньше кассиров, что снижает заработную плату; она повышает число безналичных оплат, что минимизирует ошибки и кражи; она гарантирует, что покупателям придется стоять в очереди только один раз.

Убедившись, что организация процесса в магазинах Франклина явно более удачная, чем везде, Уолтон быстро использовал его идею в своих магазинах. Она продолжает применяться в Walmart до сих пор, как и в других компаниях розничной торговли.

В течение всей своей карьеры Уолтон внимательно отслеживал хорошие новые идеи. Однажды он сказал: «Почти все, что я сделал, я скопировал у кого-то другого».

Он много раз пересекал страну в поисках идей. Как только появились сетевые магазины, торговавшие со скидкой, Уолтон посетил все магазины, торговавшие по сниженным ценам: от Spartan и Mammoth Mart на северо-востоке до FedMart в Калифорнии. После беседы с одним из руководителей FedMart он изменил свое понимание распределения, которое в конечном счете стало определяющей силой Walmart. Уолтон восхищался сочетанием товаров и их демонстрацией в Kmart, основанном Себастьяном Кресджем в Гарден-Сити: «Бьюсь об заклад, я был в большем количестве магазинов Kmart, чем кто-либо другой».

На протяжении всей своей карьеры Уолтон обнаруживал умные решения, задавая себе один вопрос: «Кто еще борется с этой проблемой и чему я могу у него научиться?»[43 - История о централизованных кассах и заимствовании чужих идей – см. в книге Ричарда Тедлоу «Гиганты бизнеса. Семь новаторов бизнеса и империи, которые они построили» (Richard S. Tedlow. Giants of Enterprise: Seven Business Innovators in the Empires They Built. New York: Collins, 2003, p. 336–339). Остальные примеры взяты из автобиографии Сэма Уолтона «Сделано в Америке» (Sam Walton, John Huey. Sam Walton: Made in America. New York: Doubleday 1992). См. мнение Уортона о Kmart – p. 104, обсуждение магазинов, торгующих по сниженным ценам – p. 54, о централизованных кассах – p. 102. Уолтон вспоминал, что в самом начале Walmart был «слишком маленьким и незначительным, чтобы его замечали “важные персоны”, поэтому он появлялся в офисах дисконтных магазинов, пересекая для этого всю страну, и говорил: “Привет, я Сэм Уолтон из Бентонвилля. У нас там несколько магазинов”». Он рассказывает, что большинство владельцев с удовольствием вступали с ним в разговор «возможно, из любопытства», а он «задавал множество вопросов о ценообразовании, распределении и обо всем остальном. Таким способом я многому научился» (с. 105). Его «дисконтный магазин» служил ему чем-то вроде миленького маленького крокодильчика, которого держат в качестве любимого питомца, – пока в один прекрасный день он не становится таким большим, что спокойно проглатывает вашу домашнюю собаку.]



ЧТОБЫ ВЫРВАТЬСЯ из узких рамок, нам нужны варианты, а один из основных способов получить их – искать того, кто уже решил вашу проблему. Если вы не знаете, как справиться с родственником, у которого есть проблемы с выпивкой, поговорите с кем-нибудь, кто пережил подобную ситуацию (именно поэтому существуют группы анонимных алкоголиков). Если вы незнакомы с процессом подачи заявки на субсидию для учреждения фонда, поговорите с тем, кто это уже делал.

У Сэма Уолтона вошло в привычку разведывать в магазинах своих конкурентов идеи, которые превосходили его собственные. Сегодня стиль Уолтона – стремление анализировать стратегии конкурентов – стал общепринятым для большинства руководителей. Они уже давно научились принимать за «эталонный ориентир» технологии конкурентов и впитывать «передовой опыт» в своей отрасли производства. Хотя эти привычки полезны, они редко способствуют преобразованиям. Хорошие идеи распространяются довольно быстро. Когда все компании розничной торговли ввели централизованную оплату как «самый передовой метод», она перестала быть конкурентным преимуществом.

В других случаях опыт, применимый в одной организации, не подходит другой – что-то похожее на отторжение трансплантата (представим на минуту, что McDonald’s, вдохновленный кинотеатрами, попытается продавать колу по 12 долларов). Вот почему в погоне за новыми вариантами мы не должны забывать заглядывать внутрь своих организаций. Иногда люди уже решившие похожие проблемы, – это наши коллеги. Именно это и обнаружили руководители Kaiser Permanente, организации, предоставляющей медицинские услуги, в которой работает почти 9 миллионов человек, что делает ее одной из крупнейших в стране.

В начале 2008 года Алан Виппи, медицинский директор по качеству и безопасности группы медицинского обслуживания Permanente в Северной Калифорнии, получила информацию, которая ее удивила. Чтобы продолжить улучшение своих больниц, Виппи и ее команда попросили руководителей 21 больницы Kaiser Permanente в Северной Калифорнии дать подробные описания последних 50 случаев смерти пациентов в стационарах. В частности, их интересовала проблема сердечных приступов, которые приводят к смерти в 3,5 % случаев. Результат оказался неожиданным: почти в 10 раз чаще люди умирали из-за другой причины, которая бросалась в глаза и наблюдалась не только в больницах Kaiser Permanente, но и в большинстве других известных больниц, – из-за сепсиса.

Доктор Виппи объяснила сепсис с помощью следующей аналогии: «Если у вас есть инфекция на коже, то кожа воспаляется: она становится красной, горячей и отечной. Покраснение кожи вызвано не самой инфекцией, а реакцией организма на нее». Сепсис – аналогичная реакция на инфекцию в крови. Поэтому воспалительная реакция организма распространяется на все тело, даже на органы, далеко расположенные от пораженного болезнью. Например, пневмония может вызвать почечную недостаточность или даже поражение головного мозга.

Доктор Виппи и ее команда узнали: хотя врачи обращают пристальное внимание на такие заболевания, как пневмония, они не используют интесивные методы лечения сепсиса, который часто оказывается истинной причиной смерти пациентов.

Здесь мы прервем свой рассказ о сепсисе. У Виппи появилась проблема: нужны варианты, как усовершенствовать его лечение у больных в Kaiser Permanente. Где их найти?

Ключевую идею она обнаружила в стенах Kaiser, у доктора Дианы Крейг из Kaiser Permanente в Санта-Клер. Крейг и ее коллеги решали проблему сепсиса уже в течение нескольких лет и добились некоторого снижения смертности. Они были глубоко разочарованы медленными темпами прогресса, тем более что способ лечения хорошо известен. В журнале New England Journal of Medicine[28 - Один из ведущих медицинских журналов в Америке и лучших медицинских изданий в мире. Прим. перев.] в 2002 году появилась интересная статья, в которой говорилось: у пациентов существенно меньше шансов умереть от сепсиса, если они получают быстрое и интенсивное лечение сразу после постановки диагноза.

Однако легче сказать, чем сделать. Как знала Крейг по собственному опыту, быстрое и интенсивное лечение трудно провести по двум причинам. Во-первых, сепсис трудно обнаружить. Утром пациент может хорошо выглядеть, а к обеду у него развивается кризис, и в этот момент уже очень трудно скорректировать каскад внутренних повреждений. Во-вторых, протокол по лечению сепсиса, по которому пациенту вводится большое количество антибиотиков и жидкостей, включает определенные риски.

Крейг сказала: «Врачам требуется время, чтобы научиться спокойно произносить: “Этот пациент выглядит хорошо, но я собираюсь поставить ему центральный внутривенный катетер в яремную вену, положить в отделение интенсивной терапии и накачать многими литрами жидкости”. И мы будем все это делать, пусть в данный момент он выглядит совершенно нормально». Исследования подтверждают необходимость раннего вмешательства. Дело того стоит. Но врачам, которые придерживаются принципа «не навреди», непросто перестроиться так быстро и кардинально, как требуют результаты исследований.

Крейг и Виппи поняли: для борьбы с сепсисом требуется решить обе задачи – ранняя диагностика сепсиса и демонстрация сотрудникам риска бездействия.

Получив поддержку Виппи, Крейг и ее команда начали разрабатывать новые подходы к проблеме в Санта-Клер. Одна идея оказалась простой и очень эффективной: каждый раз, когда врач заказывал посев крови на культуру, это расценивалось как знак, что его беспокоит инфекция в крови, и к назначению автоматически добавлялся тест на молочную кислоту (ее наличие является важным показателем сепсиса). Это позволило обнаруживать сепсис задолго до того, как он начинал влиять на основные показатели состояния организма.

Другое изменение – осведомленность сотрудников Санта-Клер о сепсисе. Были напечатаны плакаты и карманные карточки с симптомами сепсиса. Графики на печатных материалах показывали риск смертности в зависимости от изменения показателей. «Медики могли видеть: хотя вот этот пациент хорошо выглядит, у него 20-процентная вероятность смерти. Это очень эффективно», – пояснила Крейг.

Если врачи и медсестры замечали симптомы сепсиса, их просили звонить в «службу тревоги по сепсису». По срочности этот звонок был эквивалентом сигнала об экстренной ситуации, который дается при остановке сердца. По первому предупреждению о сепсисе выезжала команда, которая могла бы оценить состояние пациента и при необходимости задействовать протокол по интенсивному лечению.

Инновационные решения заработали. Смертность от сепсиса начала снижаться. Виппи, следившая за процессом, знала: команда Санта-Клер составляет список организационных и лечебных мероприятий, которые можно внедрять в практику остальных больниц. Между тем другие больницы, разрабатывавшие свои решения, также внесли вклад в решение проблемы. Это был, например, «давящий пакет», который надувается вокруг пакета с внутривенным раствором наподобие воздушного шара, гарантируя, что пациент с сепсисом достаточно быстро получает жидкость.

В течение нескольких месяцев под руководством Виппи протокол по лечению сепсиса активно внедрялся в другие больницы. К лету 2012 года в системе Kaiser Permanente Северной Калифорнии, состоящей из 21 больницы, где обслуживалось 3,3 миллиона человек, смертность от сепсиса была скорректирована до 28 % ниже среднего уровня по стране.

Это решение имело огромный потенциал. Если все больницы добились бы такого же 28-процентного снижения, как Kaiser Permanente, то за год врачи спасали бы столько жизней, как если вылечивали бы всех мужчин, умирающих от рака предстательной железы, и всех женщин, умирающих от рака молочной железы[44 - Эта история основана на беседе Чипа Хиза с докторами Робертом Пирлом, Алан Виппи и Дианой Крейг в августе 2012 года. Основание для статистического сравнения с раком простаты и молочной железы: по оценкам в национальном масштабе, ежегодная смертность от сепсиса составляет от 210 тысяч до 350 тысяч человек. См. «Докладную записку по сепсису» Национального института здравоохранения, октябрь 2009 года (http://www.nigms.nih.gov/education/pages/factsheet_sePSIs.aspx (http://www.nigms.nih.gov/education/pages/factsheet_sePSIs.aspx)). Если мы возьмем середину этого диапазона и если больницы смогут достичь 28-процентного снижения смертности, как Kaiser Permanente, то оно будет ежегодно составлять 78 тысяч жизней. По данным отчета Национальной системы учета актов гражданского состояния за 2009 год, рак молочной железы убивает около 41 тысячи человек, а рак предстательной железы – 28 тысяч, см. отчет. Кеннета Коханека, «Смертность. Окончательные данные за 2009 год» (Kenneth D. Kochanek et al. Deaths: Final Data for 2009 // National Vital Statistics Reports 60, no. 3, December 29, 2011, p. 105; www.cdc.gov/nchs/data/nvsr/nvsr60/nvsr60_03.pdf (http://www.cdc.gov/nchs/data/nvsr/nvsr60/nvsr60_03.pdf)). Нами изложена полная информация, поскольку Чип консультировал Kaiser Permanente по поводу нескольких внесенных ими изменений, где и услышал всю историю, хотя до того он не договаривался с Виппи или Крейг об изучении этого случая.].



РУКОВОДИТЕЛИ KAISER придавали первостепенное значение изучению положительного опыта в своих больницах – то есть собственной внутренней «светлой зоны»[29 - Определение термина «светлая зона» дано в книге Switch («Переключайтесь»), в которой обсуждается, как изменять побуждения. Это центральное понятие книги, и если вы хотите узнать о нем больше, то можете бесплатно прочитать отрывок о светлых зонах на www.fastcompany.com/1514493/switch-dont-solve-problems-copy-success (http://www.fastcompany.com/1514493/switch-dont-solve-problems-copy-success). Прим. авт.]. При лечении сепсиса, например, светлой зоной стала деятельность команды доктора Крейг, благодаря которой снизился уровень смертности.

Но светлые зоны могут быть и гораздо более обыденными. Если вы пытаетесь придерживаться нового режима упражнений, то светлой зоной могут стать четыре посещения спортзала в прошлом месяце. Если вы не будете торопиться, а изучите и поймете свои светлые зоны (как именно вам удалось заставить себя посетить спортзал), то сможете обнаружить неожиданные решения. Возможно, вы заметите, что три из четырех случаев пришлись на время обеда, которое, как правило, у вас свободно. Тогда вы сможете организовать свой день так, чтобы не планировать ничего на обеденный перерыв и освободить это время для будущих тренировок.

В подобных ситуациях самое замечательное в светлых зонах то, что они не могут пострадать от «отторжения трансплантата», поскольку они «родные». Вы пытаетесь воспроизвести собственный успех.

Поэтому светлые зоны и передовой опыт выступают как источники вдохновения. Если вы находитесь в затруднительном положении и вам нужны новые варианты выбора, то поищите свежие идеи или в окружающем мире, как Сэм Уолтон, или в границах своей жизни, как лидеры Kaiser. Обратите внимание, что в обоих случаях это процесс реактивный – наличие дилеммы побуждает к поиску. Будет больше пользы, если вы начнете записывать результаты поиска, чтобы использовать их в будущем, и превратите реактивный поиск в активный набор руководящих принципов.

Чтобы понять, что мы имеем в виду, представьте себе руководителя, в чьем подчинении находится талантливый и честолюбивый сотрудник, готовый брать на себя больше ответственности и жаждущий дальнейшего продвижения по службе. Как на грех, у руководителя нет возможности удовлетворить амбиции сотрудника: ни помочь ему в карьере, ни повысить зарплату. Как поступить, чтобы человек не растерял энтузиазма или, того хуже, не утратил вообще интереса к работе?

Во-первых, поиск вариантов помогает руководителю найти оптимальные методы управления. В мире множество разных организаций, и кто-нибудь, безусловно, уже сталкивался с подобной проблемой. Далее, он может обратиться к светлым зонам в пределах своей компании: попытаться, например, разговорить нескольких старожилов-управляющих и выведать их секреты.

Во вторых, ему не мешало бы сделать следующий шаг и зафиксировать найденное решение, чтобы какой-нибудь еще руководитель, который через месяц или год окажется в подобной ситуации, смог обратиться к готовым рекомендациям. Эта записка будет содержать размышления такого плана: поискать возможность делегировать талантливому сотруднику некоторые из своих обязанностей? постараться выделить часть работы в отдельный проект, которым он сможет руководить? попробуйте найти пути официально отметить его труд.

Записывая советы, руководитель создаст своего рода плей-лист. великих управленческих хитов: вопросы, которые требуется задать; принципы, которыми руководствоваться; идеи, которые следует рассмотреть.

Этот плей-лист превращает реактивный поиск: кто решил мою проблему? – в упреждающий шаг: мы уже нашли людей, которые решили эту проблему, и вот что они сказали.

Дион Хьюз и Марк Джонсон с большим успехом использовали технику плей-листа в рекламной индустрии. Они основали компанию Persuasion Arts & Sciences[30 - Досл.: «Искусство и наука убеждения». Прим. ред.], выступающую в роли временного подающего[31 - Автор использует бейсбольный термин «релиф-питчер, запасной питчер» (relief pitcher), означающий подающего, временно заменяющего по первой необходимости основного игрока. Прим. перев.] для рекламных агентств, столкнувшихся с творческими проблемами. Обычно Хьюз и Джонсон приходят в последнюю минуту, чтобы предложить свежие идеи перед решающим шагом[45 - Взято из бесед Чипа Хиза с Дионом Хьюзом в сентябре 2010 и марте 2012 года. Мы попросили рассказать о своих впечатлениях Скотта Гудсона, основателя и главу рекламного агентства StrawberryFrog, который работал с Хьюзом и Джонсоном. Агентство Гудсона основано на работе через интернет, оно поддерживает отношения с сотнями фрилансеров по всему миру и подбирает нужных исполнителей для работы над конкретными проектами таких клиентов, как Frito-Lay, Heineken, Google и Smart Car. Сотрудничая с творческими и талантливыми профессионалами мирового класса, Гудсон высоко ценит идеи, которые получает от Хьюза и Джонсона: «Когда я работаю с ними, то даю им пару дней обдумать задание, а затем по телефону начинают поступать идеи и о каждой хочется сказать: “Мать твою! Как же здорово!” Дион и Марк – уникальные специалисты с великолепным, просто первоклассным стратегическим мышлением: они придумывают бренд и видят, что он обещает и что происходит в мире, и связывают все это вместе».].

Оба ранее работали в ведущих рекламных агентствах. Джонсон был частью команды, разрабатывавшей рекламу BMW как «совершеннейшего автомобиля», а Хьюз получил награды за рекламную кампанию пива Foster’s (рекламный ролик «Как говорить по-австралийски» и типовой билборд «Пиво по-австралийски).

Дион Хьюз уверен: «Мы знали, что творческие люди, как правило, склонны высоко ценить свои идеи, находить те, которые им особенно нравятся, а затем вкладывать в них эмоции. Они проводят большую часть времени, глубоко погружаясь в одну или две идеи, не оставляя себе времени заняться чем-то новым и интересным. И мы подумали: почему бы нам не сделать наоборот?» Поэтому, когда креативные директора зовут Хьюза и Джонсона, они пытаются снабдить их десятками всевозможных предписаний в течение недели. (Заметьте – мультитрекинг в чистом виде.)

Чтобы перерабатывать подобный объем идей, они всякий раз обращаются к одному и тому же плей-листу вопросов. Например, они могут спросить: какой вид изображений мог бы оказаться полезным внутри бренда и что мы могли бы построить вокруг? Для Объединенной службы доставки посылок это может быть щит с логотипом, или классическая коричневая униформа водителей, или фирменная прямоугольная форма почтового фургона. Плей-лист может содержать разные вопросы.

• Есть ли у бренда фирменный цвет?

• Что является врагом этого продукта?

• Как выглядел бы бренд, если он был бы лидером рынка?

• Что если он неожиданно получил бы известность?

• Можете ли вы персонифицировать продукт?



В Persuasion Arts & Sciences в 2008 году обратилась небольшая семейная фирма Diana’s Bananas, производившая и продававшая лишь один продукт – замороженные бананы в шоколадной глазури. Фирма была основана в Чикаго женщиной, которая скончалась, оставив мужа, по словам Хьюза, «с крошечной компанией, крошечной фабрикой и одной сменой рабочих».

Хьюз и Джонсон, тронутые этой историей, согласились сделать для Diana небольшой проект. Владелец мог потратить только 80 тысяч долларов, и им пришлось мягко ему объяснить, что его бюджета недостаточно на большую телевизионную рекламную кампанию. Партнеры знали, что во время поиска творческих идей для этой рекламы им предстоит столкнуться с двумя трудностями: во-первых, немногие покупатели, приходящие в продуктовый магазин, имеют в своем списке пункт «замороженные бананы»; во-вторых, к большому сожалению, маловероятны импульсивные покупки, поскольку у фирмы не было денег оплачивать магазинам выигрышное размещение в морозильных шкафах. Обычно упаковки с бананами оказывались на одной из нижних полок.

Проблемы были существенные и заставляли задуматься. Эти бананы в основном для детей, и мы можем рассчитывать, что они упросят родителей их купить, но дети не знают, что такой продукт существует. То есть нам надо привести их в нужное место. Но как?

Работа по плей-листу ограничилась единственным вопросом: какой вид изображений мог бы оказаться полезным внутри бренда и что мы могли бы построить вокруг? Одним из персонажей на упаковке был детеныш обезьяны в подгузнике. Начались раздумья над обезьянами и бананами. Вдруг осенило: а что если обезьяны едят бананы и бросают шкурки, наподобие дорожки из хлебных крошек в сказке?

Воодушевленные этой мыслью, создатели разработали серию наклеек в виде ярко-желтой банановой кожуры, которую можно прилепить к полу продуктового магазина, создавая тропинку, ведущую к полке с продуктами Diana. Дети немедленно включились в игру и пошли по следу, будто за сокровищами.

Проложив тропинки в сети продуктовых магазинов, Хьюз и Джонсон поинтересовались, как кампания. Владелец сказал: «Чтобы удовлетворить спрос, нам пришлось нанять вторую и третью смены». След из банановой кожуры сработал как магическая формула.

На сегодня самый большой успех Хьюза и Джонсона – помощь компании, которую они не вправе называть, однако по рейтингу журнала Fortune она входит в число ста самых успешных. Этот успех принес им известность. В начале работы им сказали: если они не придут со свежим предложением, девятизначный долларовый счет будет отправлен кому-нибудь другому. Поэтому агентство в панике созвало группу из примерно 40 творчески мыслящих профессионалов, которые собрались в пятницу в гостинице при аэропорте в окрестностях крупного промышленного города. Хьюз и Джонсон присоединились к группе, которая собиралась втайне, как жюри присяжных какого-нибудь широко освещаемого убийства. В такие дни даже местным сотрудникам не разрешалось возвращаться домой.

«Мы рассматриваем все возможные варианты, – рассказывает Хьюз. – Я считаю, в этой комнате собралось много талантливых людей. Как нам победить?» Зная, что у других агентств создание одной или двух тщательно разработанных идей займет несколько дней, Хьюз и Джонсон вернулись к плей-листу вопросов. Они решили, что смогут выиграть благодаря скорости и количеству, поэтому договорились встретиться с креативным директором уже на следующее утро. «У нас не будет ни рекламных роликов, ни рекламных объявлений, – заявил Хьюз. – Мы просто скажем: “Вот вам полный перечень всех направлений для разработки”. Мы представим свои идеи на каждое из этих направлений и закрепим их за собой. Так что, когда через неделю наконец-то придут другие команды, руководители будут смотреть на нашу работу и говорить: “Извините, мы уже получили нечто похожее от Диона и Марка”».

План удался. В конце концов рекламное агентство представило клиенту шесть идей, пришедших к финалу. Четыре из шести родились у Хьюза и Джонсона, которые в итоге победили. Плей-лист восторжествовал.



В СТРАТЕГИИ, ИСПОЛЬЗОВАННОЙ Хьюзом и Джонсоном, есть момент прямого решения «в лоб». Они заставили себя рассматривать включенные вопросы, по одному каждый раз, чтобы создавать новые варианты. «Законсервированный» список стимулов воодушевлял на свежие идеи. Особенно удивительно, что подобный грубый метод может работать в рекламе – области, в которой наиболее всего ценятся творчество и новизна. Если такой список оказывает свое воздействие на рекламодателей, то, скорее всего, он будет иметь успех и у вас.

Возможно, вы создадите свой плей-лист, чтобы помогать коллегам находить варианты? Подумайте о самых распространенных типах решений, которые принимались в вашей организации в прошлом. Например, один неприятный, но распространенный тип решения – как провести сокращение бюджета. А что если мудрейшие умы пришли бы с готовым списком вопросов и предложений, помогающих установить направления, согласно которым урезается бюджет?

• Возможно, бюджет можно сократить, отсрочив запланированные расходы, а не срезая существующие?

• Исчерпаны ли другие потенциальные источники дохода, которые могли бы уменьшить необходимость срезать расходы?

• Боритесь с желанием срезать все виды расходов на одинаковую сумму. Учитесь расставлять акценты.

• Может быть, срезать немного больше необходимого, чтобы высвободить средства для вложения в новые захватывающие проекты?



Плей-лист наподобие того, который имеется у Хьюза и Джонсона, позволит руководителю быстро перебрать возможные варианты. Давайте предположим: правительство округа борется с необходимостью сократить бюджет на библиотеки на 10 %. Возможно, сначала руководство рассматривало два варианта: сократить часы работы всех библиотек на 10 % или закрыть одну из библиотек. Плей-лист поможет увидеть более широкий спектр.

• Возможно, бюджет можно сократить, отсрочив запланированные расходы, а не срезая существующие? Я могу отложить прием на работу нескольких IT-специалистов. Это поможет, но незначительно.

• Исчерпаны ли другие потенциальные источники доходов, которые могли бы уменьшить необходимость срезать расходы? Мы мало что можем обещать, ведь в подобных условиях вряд ли удастся поднять налоги. Мы можем попытаться привлечь корпоративных спонсоров, но эти усилия не окупятся до следующего года.

• Боритесь с желанием срезать все виды расходов на одинаковую сумму. Учитесь расставлять акценты. Возможно, стратегически верным шагом было бы сокращение рабочего времени.

Например, в библиотеке, находящейся возле колледжа, можно оставить вечерние часы, но открывать ее лучше позже. В районе, где много пенсионеров, мы могли бы открывать библиотеку в обычное время, но закрывать пораньше.

• Может быть, вы сумеете срезать немного больше необходимого, чтобы высвободить средства для вложения в новые захватывающие возможности? Это имеет смысл. Если мы закроем наименее посещаемые библиотеки и сократим часы, то это высвободит 2 миллиона долларов, которые мы могли бы вложить в интернет-программы для услуги 24–7[32 - Услуга 24–7 (24/7) помогает держать связь со специалистами компании 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Прим. ред.], что принесет пользу всем членам сообщества.



Такой метод принимать решения принесет пользу практически всем организациям. (А в чем недостаток?) Плей-листы потенциально не менее полезны, чем списки контрольных вопросов. Тем не менее в вашей организации используется много списков контрольных вопросов и, скорее всего, совсем нет плей-листов. Список контрольных вопросов полезен в ситуациях, когда каждый раз нужно повторять одно и то же действие. Он играет предписывающую роль и помогает людям не делать ошибок. Плей-лист полезен в ситуациях, когда нужен стимул для новых идей. Он помогает создавать новое и не упускать варианты (не забудьте посветить туда своим прожектором…).

Плей-листы также подталкивают нас к мультитрекингу. В предыдущей главе мы обсуждали ценность переключения мышления с профилактики на продвижение. Плей-лист помогает и в этом. Обратите внимание, что в примере по сокращению бюджета последнее предложение – явный призыв переключиться на продвижение: «Не могли бы вы… высвободить денежные средства, чтобы инвестировать в новые захватывающие возможности?» Это полезный стимул, потому что большинство лиц, принимающих решения о сокращении бюджета, вероятно, почувствуют себя в ловушке профилактического мышления (связанного с предотвращением вреда).

Конечно, плей-листы не панацея. У вас никогда не будет плей-листа для оптимального выбора в области, где происходят постоянные изменения, – вам часто придется сталкиваться с такими решениями. Итак, если вам требуется сделать выбор, но нет плей-листа, который можно рассмотреть, и нет лучшей практики, с которой можно проконсультироваться, и нет светлых пятен, которые можно изучить…

Проще говоря, что делать, если вы застряли?




2


Кевин Данбар решил понять, как думают ученые. Как они решают проблемы? Откуда берутся их прорывы? Интерес к научному мышлению был прямым следствием его работы в науке (будучи студентом, он изучал молекулярную биологию) и его образа мышления (как профессора психологии).

Данбар быстро понял: инструменты психологии плохо подходят для изучения решений новых проблем, с которыми сталкивается реальная наука. В типичном психологическом эксперименте могут попросить студентов (этих лабораторных крыс психологии) потратить 10 минут на обдумывание одной задачи, достаточно общей, чтобы ее могли без профессиональной подготовки решить 20-летние люди. В отличие от психологии, наука, получающая значимые результаты, развивается не минутами, а месяцами и годами. Конечно, думал Данбар, создать короткие тесты для студентов – не то же самое, что изучать умы ученых.

Поэтому он нанялся в воинскую часть военным репортером и провел год с учеными из четырех ведущих лабораторий молекулярной биологии, наблюдая и описывая процесс их работы. В центре его внимания стояло наблюдение за встречами исследователей, которые регулярно, обычно еженедельно, проводились в лабораториях. На них один из докторантов или научный сотрудник, имеющий докторскую степень, делал сообщения о текущих проектах.

После бесконечных часов поглощения информации, опросов и обобщений Данбар обнаружил, что одним из надежных, хотя и не всегда используемых основополагающих элементов научного мышления является аналогия.

Когда ученые сталкиваются с проблемами в экспериментах (обычное, повседневное явление), они часто извлекают пользу из внутренней аналогии, то есть сравнения с очень похожим экспериментом на похожем организме. Таким образом, если один ученый оплакивал неудачный эксперимент с бактериальным вирусом, коллега мог поделиться опытом преодоления аналогичной проблемы. «Обсуждения такого типа неоднократно случались практически на всех совещаниях, на которых мне приходилось присутствовать», – сказал Данбар.

В других случаях ученые боролись с большой проблемой, когда не удавался не один, а целая серия экспериментов, дававшая последовательно непредсказуемые результаты. Данбар обнаружил: в обсуждениях ученые часто переключались с внутренней аналогии на внешнюю, с помощью которой обычно объясняли другие организмы, принадлежащие тому же семейству, что и изучаемый. Например, ученый, пытавшийся понять, как размножается новый вирус, мог работать через аналогию с более известным вирусом, таким как оспа.

Данбар пишет: «Использование аналогий – один из основных механизмов, позволяющих продвинуть исследование». А в основе успешного использования аналогий лежит способность выявлять «значимые характеристики текущей проблемы». Это требует от ученых думать о проблеме с более абстрактной, общей точки зрения, а затем «искать похожие проблемы, которые были решены» (найдите человека, который уже решил ваши проблемы).

Интересно, что ученые, принимая решения, часто не осознают важной роли аналогий. Когда Данбар брал у них интервью через несколько дней после конкретного совещания, они могли помнить вывод, к которому пришли, но не цепь аналогий, которая помогла его сделать (с тех пор Данбар пишет статьи, в которых советует педагогам заострять внимание молодых ученых на использовании силы аналогий).

Одной из неожиданностей для Данбара оказалось то, что три лаборатории постоянно использовали аналогии, тогда как в четвертой этого никогда не делалось. Он рассказал о последствиях:



В лаборатории, не проводившей аналогий, при столкновении с проблемами ученые использовали различные стратегии, например меняли параметры эксперимента – температуру, концентрацию химического вещества и т. д. – до тех пор, пока эксперимент не получался. Таким образом, некоторые проблемы, которые можно было бы решить по аналогии с подобными (внутренние и внешние аналогии), оставались нерешенными иногда довольно долгое время.

В других лабораториях возникали похожие исследовательские проблемы, но с помощью местных и региональных аналогий они решались значительно быстрее[46 - «Идея, что ученые часто не осознают критической роли, которую играют аналогии, и соответствующие цитаты, взяты из статьи Кевина Данбара «Как ученые думают в реальной жизни. Выводы для научного образования» (Kevin Dunbar. How Scientists Think in the Real World: Implications for Science Education // Journal of Applied Developmental Psychology, 2000, 21, p. 49–58). Другие цитаты и наблюдения взяты из статьи Кевина Данбара «Как ученые думают на самом деле» (Kevin Dunbar. How Scientists Really Reason // The Nature of Insight // Ed. Robert J. Sternberg, Janet E. Davidson/ Boston: MIT Press. 1996).].


Обратите внимание, насколько медленно протекает процесс выбора при том методе решения «в лоб», к которому вынуждена была прибегать лаборатория, не использовавшая аналогий. Применяя аналогии, вы можете найти готовое решение проблемы в мировой копилке решений. В противном случае вам придется искать ответ самостоятельно. Каждый раз. Это возможно, но неразумно и быстро, конечно, не получится.



ДАНБАР ОБНАРУЖИЛ, ЧТО для мелких проблем хорошо подходят внутренние аналогии, а для концептуальных – внешние. На самом деле чем больше вы способны выявить «значимых характеристик» проблемы, тем более широкий круг аналогий сможете использовать. Отдельное исследование проектной группы по применению в медицине синтетических материалов, проведенное Бо Кристенсенем и Кристианом Шанном, показало: обнаруженные разработчиками достоверные аналогии включали молнии, кредитные карты, туалетную бумагу, обувь, молочную тару, елочные украшения, водяные колеса, пазлы, жалюзи и нижнее белье[47 - См. работу Бо Кристенсена и Кристиана Шанна «Связь отдаленности аналогии с ее функцией и преинвентивной структурой. Случай технического проектирования» (B. T. Christensen, Christian D. Schunn. The Relationship of Analogical Distance to Analogical Function and Preinventive Structure: The Case of Engineering Design // Memory & Cognition, 2007, 35, p. 29–38).].

Это показывает, что когда вы застряли, то в поисках вдохновения можете использовать процесс леддеринга[33 - Леддеринг – дословно «подъем по лестнице» – процесс выявления связей между атрибутами и ценностью продукта. Прим. перев.]. На нижних ступенях лестницы предлагается обзор ситуаций, весьма напоминающих ваши. Поскольку условия очень похожи, все известные решения с высокой вероятностью приведут вас к успеху. Поднимаясь по лестнице, вы будете видеть все больше и больше вариантов из других областей, но они потребуют от вас полета фантазии. Они обещают неожиданные прорывы, но и вероятность неудач довольно высока. Когда вы начинаете искать зону взаимного обогащения области медицинских полимеров и мира женского белья, вы, вероятно, обнаружите много тупиков (или, возможно, очень твердых и неудобных лифчиков)[48 - Некоторые маркетологи используют термин «леддеринг» для описания процессов, которые достигают самых базовых запросов потребителя. Девушка обычно моет лицо мылом, но при методе леддеринга маркетологи будут по многу раз задавать ей вопрос «почему», чтобы определить более глубокую потребность девушки – то есть желание «быть красивой». Для специалистов по маркетингу движение вверх по лестнице – движение к более абстрактной иерархии потребностей. Мы используем термин немного более визуально – когда вы делаете шаг вверх по лестнице аналогий, вы видите более широкий спектр и более отдаленные аналогии.].

В качестве примера леддеринга рассмотрим историю директора средней школы Джонса, который хотел бы уменьшить очереди в школьной столовой. Он понимает: если ученики будут тратить меньше времени на ожидание в очереди, у них останется больше времени, чтобы выйти на улицу и подвигаться перед началом занятий во второй половине дня.

Где Джонсу брать варианты? Теперь мы знаем, что в первую очередь он должен искать их в своей же школе. Есть ли светлые зоны у его сотрудников? Может быть, какая-нибудь очередь движется быстрее, чем другие? Тогда Джонс может изучить, как работает этот кассир (возможно, как на пункте оплаты дорожных сборов, она заранее отсчитывает наиболее частое количество сдачи). Тогда можно распространить этот подход среди остальных кассиров.

Если очевидных светлых зон нет, можно подняться на пару ступеней и взять за эталон практику других школ города. Снова неудача? Можно сделать еще шаг вверх: расширить поиск до любых организаций, в которых производятся кассовые расчеты, – от магазинов до общественных бассейнов (эти ступени лестницы сродни «внешней аналогии» ученых – изучению другого организма, похожего на изучаемый).

По мере подъема будет расширяться определение проблемы. Вместо того чтобы искать людей, впервые творчески решивших этот вопрос, можно поискать тех, кто направляет потоки толпы: руководителей спортивных стадионов, парков развлечений или торговых центров (возможно, мы могли бы узнать что-нибудь полезное о переполненной школьной столовой в очередях на американские горки в Диснейленде?).

Директор Джонс может подняться еще выше и черпать вдохновение от людей, имеющих опыт в управлении потоком ресурсов через фиксированное пространство, например сантехников, электриков и владельцев фабрик. Вы заметили, что, все более абстрагируясь, мы в конечном счете минуем зону творчества и вступаем в царство абсурда? (Если вы когда-нибудь обнаружите, что ищете вдохновение в других галактиках, спуститесь и выпейте чашечку кофе.)

Lexicon – компания, создающая фирменные наименования, о которой мы рассказывали в предыдущей главе, – специалист в этой области. Называя процессор именем Pentium, творческая команда хотела придумать такую фирменную марку, которая ассоциировалась бы со «скоростью», поэтому прошла мимо области компьютерных технологий и начала рассматривать все быстрые и высокопроизводительные продукты. Одна команда даже изучала названия лыж для скоростного слалома. (В конце концов преимущество получила другая аналогия: представление, что процессор – мощная составляющая, один из главных элементов компьютера. Обратите внимание на окончание -ium, которое хорошо известно по Периодической системе элементов.)



ЧТОБЫ УВИДЕТЬ, КАК леддеринг создает действительно новые варианты, рассмотрим историю дизайнера Фионы Фейрхёрст, которую в 1997 году пригласила компания Speedo. Ей дали кристально ясное задание: создать купальник, который помогал бы быстрее плавать.

Традиционно купальники становились все более гладкими, туго обтягивающими тело и максимально открытыми, но в Speedo решили использовать новый подход к дизайну. На Фейрхёрст, которая сама была пловчихой, не произвели впечатления более ранние модели Speedo, поэтому она стала искать другие источники вдохновения. «Вот как работал мой мозг, – рассказала она Дику Гордону в интервью в июне 2012 года. – Если мне надо создать что-то, связанное со скоростью, я начинаю обращать внимание на все, что происходит быстро, в том числе на механизмы, которые заставляют предметы быстро двигаться. Так что я заинтересовалась такими объектами, как лодки, торпеды, космические челноки».

Фейрхёрст занималась леддерингом. Она переопределила проблему с «купальника, который повышает скорость», на «все, что быстро движется, особенно в воде». И это привлекло ее внимание к животным, которые, кажется, двигаются в воде быстрее, чем должны бы. Вскоре после этого настал день икс в Музее естественной истории в Лондоне:



Это был один из моментов озарения… [Музейный гид] провел меня в запасники Музея естественной истории… Публику туда не допускают. Там стоял огромный металлический бак. Он открыл его. Внутри была трехметровая акула. Он сказал: «Фиона, вам необходимо к ней прикоснуться, к ее носу, животу». Я подумала: «Зачем я это делаю?» Но, коснувшись акульего носа, я почувствовала: он очень шероховат, почти колется. Он состоит из того же вещества, что и эмаль на наших зубах. Это называется кожными зубиками… Если провести рукой от носа до хвоста акулы, то кожа покажется гладкой и немного напоминающей рыбью чешую. Но если вы проведете рукой в противоположную сторону, то почувствуете: она колется, о нее можно порезать руку[49 - Основная часть этого примера и большая часть цитат, в том числе сцена в Музее естественной истории, взяты из программы Дика Гордона от 29 июня 2012 года «Пожар в каньоне Вальдо», идущей на радиостанции American Public Media (thestory.org/Archive/The_Story_62912.mp3/view (http://thestory.org/Archive/The_Story_62912.mp3/view)). Фраза про «шероховатость» и статистика олимпийских побед взяты из видео, описывающего, почему Фейрхёрст получила награду «Европейский изобретатель года» в 2009 году (www.epo.org/news-issues/european-inventor/finalists/2009/fairhurst.html (http://www.epo.org/learning-events/european-inventor/finalists/2009/fairhurst.html)).Фраза о «торпеде» взята из программы BBC от 28 апреля 2009 года «Будет объявлено о наградах изобретателям» (news.bbc.co.uk/today/hi/today/newsid_8022000/8022077.stm). Отчет о спорах и запрете на купальники, изобретенные Фейрхёрст, – см. в статье у Дейдры Кроуфорд «Олимпийские игры в Лондоне. Улучшение купальников для спортсменов и для вас» (Deidre Crawford. London Olympics: Advances in Swimwear for Athletes – and You // Los Angeles Times, July 29, 2012, articles.latimes.com/2012/jul/29/image/la-ig-olympic-swimwear-20120729 (http://articles.latimes.com/2012/jul/29/image/la-ig-olympic-swimwear-20120729)).].


Они послали образец кожи акулы в лабораторию, из которой пришли снимки шероховатой текстуры, испещренной узкими канавками. Эти изображения заставили Фейрхёрст понять: «В течение многих лет люди думали, будто ключом [к скорости] были гладкие ткани. Но если вы посмотрите, насколько шероховата кожа акулы, то поймете: фактически ключ к созданию быстрых тканей – шероховатость». И действительно, один гарвардский ученый провел эксперименты и показал: грубые зубчики акулы уменьшают торможение и увеличивают силу толчка[50 - См. работу Петера Реюла «Купальник как акулья кожа? Не так быстро» (Peter Reuell. A Swimsuit Like Shark Skin? Not So Fast // Harvard Gazette, February 9, 2012, news.harvard.edu/gazette/ (http://news.harvard.edu/gazette/story/2012/02/a-swimsuit-like-shark-skin-not-so-fast/)story/2012/02/a-swimsuit-like-shark-skin-not-so-fast/ (http://news.harvard.edu/gazette/story/2012/02/a-swimsuit-like-shark-skin-not-so-fast/)). Забавно, но тот же ученый считает, что репликация кожи акулы была не самой хорошей идеей команды Speedo. На основании некоторых испытаний он решил, что повышение эффективности в большей степени связано с аспектом «торпедо».]. Вдохновленные Фейрхёрст, ее коллеги попробовали более тысячи различных тканей, пока не нашли ту, текстура которой была похожа на кожу акулы.

Другое и, возможно, более важное изменение, которое она внесла в новый купальник, возникло благодаря аналогии с рукотворным объектом – военно-морской торпедой. В отличие от традиционных небольших костюмов, купальник Фейрхёрст покрывал большую часть тела, как вторая кожа. Он был очень тесным и сдавливающим, что вначале некоторым спортсменам казалось неудобным, но Фейрхёрст сказала, что он оказывает очень правильное воздействие: «За счет сжатия всех ваших выпуклостей и бугорков тело приобретает в воде форму торпеды».

Speedo начала испытывать новый костюм на олимпийской команде. В одном из подготовительных тестов перед Играми 2000 года в Сиднее Фейрхёрст работала с Дженни Томпсон, американской пловчихой, уже завоевавшей медали в 1992 и 1996 годах. Тренер Томпсон сравнил ее результаты на 50-метровом заплыве в ее костюме и в новом творении Фейрхёрст.

Как вспоминала Фейрхёрст, когда Томпсон вышла из бассейна, она сказала: «Я ненавижу этот костюм, в нем я чувствую себя ужасно». Между тем тренер, глядя на секундомер, не верил своим глазам. Время Томпсон в костюме Фейрхёрст приближалось к мировому рекорду, хотя она и начала заплыв, просто оттолкнувшись от стены ногами, а не нырнув на полной скорости. Он сказал ей: «Мировой рекорд – это не так просто… так что не отказывайся!»

С каждым последующим испытанием новый костюм, который стали называть FastSkin («быстрая кожа»), последовательно превосходил своих предшественников. Затем возникло препятствие: чтобы костюм мог использоваться пловцами на Олимпийских играх, он должен был быть утвержден Международной федерацией по плаванию (FINA) и международным руководящим органом по спортивному плаванию. Фейрхёрст удивилась, когда руководство FINA отвергло костюм по эстетическим соображениям. «Одним из аспектов, который, по их мнению, обеспечивал великолепные телетрансляции, были красивые люди в купальниках… вроде персонажей из “Спасателей Малибу”[34 - Американский телесериал о спасателях на море в окрестностях Лос-Анджелеса. Прим. ред.]».

Лидеры FINA были обеспокоены тем, что костюм Фейрхёрст скрывал слишком много тела! К ее облегчению, FINA преодолела эти опасения и утвердила костюм. FastSkin дебютировал на Олимпийских играх 2000 года в Сиднее. Он оказал немедленное и потрясающее действие: 83 % медалей выиграли пловцы, выступавшие в нем.

Успех FastSkin вызвал споры. Критики, в том числе некоторые олимпийские пловцы, задались вопросом, не дают ли костюмы несправедливого преимущества. Более поздние преобразования оригинальных купальников Фейрхёрст, преемников FastSkin, продолжали повышать эффективность пловцов, пока наконец в 2010 году FINA не сдалась и не ввела запрет на определенные ткани и стили. Леддеринг Фейрхёрст дал настолько сильное конкурентное преимущество, что его пришлось запретить, чтобы у спортсменов были равные шансы.



В ЭТОМ РАЗДЕЛЕ МЫ искали способы обойти узкие рамки – тенденцию чрезмерно ограничивать свои варианты. В эту ловушку попадаются не только подростки и руководители бизнеса, но и каждый из нас.

Когда мы писали эту книгу, то побеседовали с тремя людьми, оказавшимися в трудной ситуации. Двое из них думали бросить работу, а третья – разорвать близкие отношения. Всем троим было предложено перечислить варианты, но там значился только бинарный выбор: я пытаюсь решить, нужно мне уходить или нет (надеемся, что фраза «да или нет» заставила вас как советника по решениям засучить рукава).

Невероятно, но ни один из них не рассматривал очевидного третьего варианта: попытаться изменить свое положение! Не могли бы вы поговорить со своим боссом о другом круге обязанностей? Не могли бы вы поговорить со своим партнером о том, как улучшить ваши отношения? У двоих, когда на них нажали, сработал переключатель: «И всего-то!» (третья решила, что при ее проблеме обсуждение бесполезно). Это умные люди, которые попали в своего рода когнитивный пузырь.

Тем не менее узкие рамки отличаются тем, что, несмотря на четырех врагов правильного решения, все очень легко исправить. Пузырь лопается от малейшего укола. И мы уже знаем несколько способов расширить варианты. Один из них – тест исчезновения вариантов: что делать, если вы не можете осуществить ни одного из рассмотренных вариантов, – что еще вы могли бы попробовать? Что если вы были бы вынуждены потратить время или деньги на что-то другое – каким был бы ваш следующий лучший выбор?

Мы также узнали, что весьма эффективный способ сравнения вариантов – мультитрекинг-мышление «И, а не ИЛИ» и что мы можем создавать более сбалансированные варианты, переключаясь между режимами профилактики и продвижения.

И наконец, если мы застряли, то можем найти тех, кто уже решил нашу проблему. Чтобы их найти, следует заглянуть внутрь себя (в поисках светлых зон), наружу (посмотреть на конкурентов и их передовой опыт) и посмотреть на отдаленные аналогии (с помощью леддеринга).

Когда мы расширяем выбор, то находим среди всевозможных альтернатив самые блестящие и реальные решения. Часто правильный выбор не очевиден с первого взгляда, хотя у вас могут быть некоторые предпочтения. Поэтому, чтобы принять решение, требуется собрать больше информации. Но мы уже столкнулись с врагом, который имеет тенденцию мешать нашим усилиям. Подтверждение предвзятости, искушающее нас собирать лишь информацию, поддерживающую интуитивный уровень предпочтения.

В отличие от узких рамок, с подтверждением предвзятости справиться намного труднее. Даже самые умные психологи, годами изучавшие человеческие заблуждения, признают, что не могут ее поколебать. Ее нельзя уничтожить, можно только обуздать. Чтобы увидеть, как можно противостоять цепкому врагу, переходите к следующей главе и приготовьтесь к проверке ваших предположений в реальных условиях.




Краткое содержание главы 4


Найдите того, кто уже решил вашу проблему

1. Если вам требуется больше вариантов, а вы чувствуете, что застряли, поищите кого-нибудь, кто уже решил вашу проблему.

2. Посмотрите наружу: сравнительный анализ, поиск эталона, передового опыта.

• Сэм Уолтон обнаружил оригинальное решение оплаты покупок, изучая работу другого магазина.

3. Загляните внутрь. Найдите светлые зоны.

• Лидеры Kaiser нашли и распространили решение, как справляться с сепсисом, впервые разработанное в одной из их больниц.

• Что можно узнать из ваших светлых зон (вспомните те четыре дня, когда вы в прошлом месяце ходили в спортзал)?

4. Примечание: вы можете использовать упреждающий подход – записывать свои суперхиты в плей-лист решений.

• Плей-лист позволяет людям избежать ошибок; плей-лист стимулирует новые идеи.

• Специалисты по рекламе Хьюз и Джонсон используют плей-лист для быстрого получения множества творческих идей.

• Плей-лист по сокращению бюджета может включать предложение, как переключить мышление с профилактического настроя на стремление к продвижению: можете ли вы сократить что-то одно, чтобы инвестировать в другое?

5. Третье место для поиска идей – расстояние. Леддеринг с помощью аналогий.

• Кевин Данбар: аналогии – опора для решения научных проблем. Ученые делают шаг вперед через аналогии с похожими экспериментами и похожими организмами.

• Леддеринг: низшие ступени показывают близкие аналогии (низкий риск и низкая новизна), а высшие ступени выявляют более отдаленные решения (более высокие риск и новизна).

• Фиона Фейрхёрст разработала ускоряющий купальник с помощью леддеринга и наблюдения за всем, «что быстро движется», в том числе за акулами и торпедами.

6. Зачем выдумывать собственные идеи, когда можно выбрать из широкого ассортимента мировых изобретений?




Проверьте свои предположения в реальных условиях





5. Рассмотрите противоположное





1


Корпорации должны постоянно расти – это неписаный закон фондового рынка, поэтому год за годом руководство компаний напряженно работает, чтобы соответствовать ожиданиям. В этом смысле покупка другой компании может выглядеть как чрезвычайно привлекательный короткий путь. Но это путь дорогой. Для открытых компаний средняя выгода от приобретения составляет 41 %. Это означает, что если целевая компания оценивается на фондовом рынке в 100 миллионов долларов, то цена для покупателя составит 141 миллион долларов. Или, если перевести на человеческий язык, глава компании-приобретателя заявляет главе поглощаемой компании: «По крайней мере я буду управлять вашей компанией на 41 % лучше, чем вы».

Как вы догадываетесь, самоуверенность часто оказывается необоснованной. Уоррен Баффет писал: «Создается впечатление, что многих жадных до приобретения управляющих загипнотизировала прочитанная в нежном возрасте сказка о принцессе, поцеловавшей лягушку. Детские впечатления о мгновенном чуде заставляют их дорого платить за право целовать корпоративных жаб в ожидании сказочного превращения. К сожалению, – продолжил Баффет, – мы наблюдали много поцелуев, но очень мало чудес».

Над разгадкой этого феномена бились два профессора бизнес-школы, Мэтью Хэйворд и Дональд Хэмбрик. Почему главы корпораций продолжают делать дорогие приобретения, которые редко окупаются? По их предположению, ответ больше лежит в плоскости человеческих заблуждений, а не финансовых просчетов. Они даже выстроили целую теорию на тему, что руководителей поглощающих компаний сбивает с пути истинного их собственная гордыня[51 - Материал этого раздела, включая положение о средней выгоде и кульминационный момент высказывания Баффета, взяты из статьи Мэтью Хэйворда и Дональда Хэмбрика «Объяснение переплат за крупные приобретения. Доказательства гордыни CEO» (Mathew L. A. Hayward, Donald C. Hambrick. Explaining the Premiums Paid for Large Acquisitions: Evidence of CEO Hubris // Administrative Science Quarterly, 1997, 42, p. 103–127). Более полная версия высказывания Баффета приведена нами по книге Уоррена Баффета «Очерки Уоррена Баффета. Уроки для корпоративной Америки» (Warren E. Buffett. The Essays of Warren Buffett: Lessons for Corporate America / Ed. Lawrence A. Cunningham, p. 137–139, http://bit.ly/fAQgBX). Хэйворд и Хэмбрик показали, что руководители слишком завышают цены за поглощение, причем чем больше премия сделки, тем ниже последующая производительность приобретенной компании.].

Гордыня – гипертрофированные самоуверенность и самодовольство – чаще всего приводит к заслуженному наказанию. Мы знаем, как карается в греческой мифологии высокомерный герой – унижением. Когда Икар пренебрег советом не подлетать слишком близко к солнцу, его восковые крылья расплавились, он упал и погиб. (В американском деловом мире гордыня не имеет столь трагических последствий. Если Икар был бы руководителем банка, он сбежал бы, прихватив золотой парашют в 10 миллионов долларов.)

По теории Хэйворда и Хэмбрика, переплачивать руководителям вынуждает гордыня – их самомнение, что они могут творить чудеса, поглощая любые компании. Исследователи проверили свою концепцию, проанализировав все крупные приобретения (стоимостью 100 миллионов долларов и более), сделанные на открытых рынках за двухлетний период. Выборка включала 106 сделок. Их интересовал вопрос: повлияли ли на цену поглощения три конкретных фактора, каждый из которых имеет тенденцию раздувать эго руководителя, приобретающего компанию.

1. Восхваление в средствах массовой информации.

2. Устойчивое положение и эффективность деятельности корпорации в последнее время (которую руководитель может интерпретировать как свидетельство своей гениальности).

3. Ощущение собственной значимости (которая довольно остроумно измеряется разницой между его вознаграждением и жалованием высокооплачиваемого должностного лица, стоящего на ступень ниже, – ведь руководитель должен весьма высоко себя ценить и платить себе зарплату в четыре раза выше, чем следующему в служебной иерархии).



Хэйворд и Хэмбрик оказались правы по всем пунктам. С ростом влияния каждого из трех факторов укреплялась тенденция увеличения премии сделок по поглощению.

Приведем один пример: исследователи обнаружили, что каждая доброжелательная статья о главе корпорации, опубликованная в крупном издании, повышала цену приобретения на 4,8 %. А это дополнительные 4,8 миллиона долларов к 100-миллионному поглощению! Благодаря одной лестной статье! Выходит, следующая – увеличит стоимость еще на 4,8 миллиона.

Авторы пишут: «Кажется, что руководители, предлагающие слишком большие надбавки за приобретения, считают, будто владеют прессой» (на ум приходят строки из старой песенки Мака Дэвиса: «О боже, трудно быть скромным, / Когда ты прекрасен во всех отношениях. / Не могу дождаться, чтобы посмотреться в зеркало, / Ведь с каждым днем я выгляжу все лучше»).

Все вышесказанное следует уразуметь предпринимателям, желающим продать свою компанию, – незамедлительно звоните человеку с обложки Forbes.



ХЭЙВОРД И ХЭМБРИК ОТКРЫЛИ также и противоядие от гордыни – разногласие.

Они выяснили, что руководители платили меньше за приобретения, если рядом были люди, которые могли оспорить их мнение: скажем, независимый председатель правления директоров или внешние члены совета, не связанные ни с руководством, ни с компанией. К сожалению, людей с независимым мнением очень мало. Вспомним СЕО Quaker, говорившего, что в компании не оказалось ни одного человека, кто выступил бы против приобретения Snapple!

Чтобы принимать правильные решения, руководителю нужно иметь мужество самому искать, есть ли расхождения во мнениях. Альфред Слоун, СЕО и президент General Motors в течение многих лет, однажды прервал заседание комитета словами: «Господа, как я понимаю, мы все согласны по поводу последнего решения?» Все единодушно кивнули. «Тогда, – сказал он, – предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса, чтобы дать себе время обнаружить, что среди нас есть хоть какие-то разногласия. Возможно, тогда мы поймем, в чем смысл решения»[52 - Цитата приведена по книге Питера Друкера «Эффективный руководитель»[86 - Друкер П.Эффективный руководитель. (http://litres.ru/138342) М.: МИФ, 2012.] (Peter F. Drucker. The Effective Executive. New York: HarperBusiness, 2006, p. 148).].

К счастью, из нас мало кто опутан веригами власти – даже на уровне директорства, – и степень нашей гордыни не слишком зашкаливает, но и нам присуща некая общая предвзятость: мы редко сомневаемся в собственных убеждениях. Наши «вериги» – не корпоративные структуры управления, а собственный рассудок. Склонность к подтверждению своей точки зрения заставляет нас охотиться за информацией, которая лишь подчеркивает достоинства наших мнений.

Представим себе, что рядом с вами только что открылся новый ресторан. В нем подают ваши любимые блюда – и вы полны надежд. Вы с интересом ищете отзывы о ресторане в интернете и находите несколько хороших (четыре из пяти звезд) и несколько плохих (две звезды). Какие отзывы вы будете читать?

Почти наверняка положительные. Вам ведь хочется, чтобы ресторан оказался отличным. Недавний метаанализ литературы по психологии показал, какую силу производит этот эффект. Ученые, на основании более чем 91 исследования, в которых участвовало более 8 тысяч человек, пришли к выводу, что мы в два раза чаще склоняемся в пользу подтверждающей информации, чем опровергающей (то есть, говоря квазинаучным языком, существует вероятность, что вы в два раза чаще читали «четырехзвездочные» отзывы, чем «двухзвездочные).

Метаисследование показало: подтверждение предубеждения сильнее проявляется в религии и политике, то есть таких областях деятельности, где человек затрачивает больше душевного волнения. Тот же эффект отмечается, когда у людей есть сильный скрытый мотив верить кому-либо или чему-либо (здесь уместно напомнить известную реплику Эптона Синклера: «Трудно заставить человека понять что-то, если ему платят зарплату именно за то, чтобы он этого не понимал»). Подтверждение предубеждений усиливается, если люди, решая ту или иную проблему, уже потратили на нее свои время и силы[53 - См. работу Уильяма Харта «Ощущение обоснованной позиции против уверенности в правоте. Метаанализ экспозиции выборочной информации» (William Hart et al. Feeling Validated Versus Being Correct: A Meta-analysis of Selected Exposure to Information // Psychological Bulletin, 2009, 135, p. 555–558).].

В предыдущем разделе мы узнали, насколько важно расширять горизонты и вырываться из узких рамок – таким образом мы увеличиваем для себя число открытых вариантов. В этом разделе мы выясняем, как лучше всего оценить эти варианты.

Мы знаем, что подтверждение предубеждений искажает наши оценки. Если мы чувствуем даже малейшее предпочтение именно этого – а не иного – выбора, то можно с уверенностью сказать, что наш внутренний прожектор настроен исключительно на благоприятные для нас данные. Как научиться преодолевать подтверждение предубеждений и проверять свои предположения в реальных условиях?

Первый шаг – прислушаться к совету Альфреда Слоуна и совершенствовать самоорганизацию, то есть рассматривать варианты, противоположные первому побуждению. Такая самодисциплина начинается с готовности к конструктивным разногласиям.



В БОЛЬШИНСТВЕ ПРАВОВЫХ СИСТЕМ в ходе процесса обязательно высказываются и обсуждаются расхождения во мнениях. Судьи и присяжные никогда не окажутся в информационном вакууме, как некоторые главы корпораций, поскольку они вынуждены рассматривать все противоположные точки зрения.

Система правосудия не единственная использует сбалансированный процесс. На протяжении веков католическая церковь в решениях о канонизации (то есть определении того, кто будет назван святым) использовала специальную должность «адвоката дьявола», которая официально называлась «укрепитель веры» (лат. promotor fidei). Функция адвоката дьявола заключалась в поиске и предоставлении аргументов против признания святым[54 - О месте должности адвоката дьявола в католической церкви см. в книге Пола Кэрролла и Чанки Муи «Уроки ценой в миллиард долларов. Чему вас могут научить самые непростительные коммерческие неудачи за последние двадцать пять лет» (Paul B. Carrol, Chunka Mui. Billion Dollar Lessons: What You Can Learn from the Most Inexcusable Business Failures of the Last Twenty-Five Years. New York: Portfolio Books, 2008). Ценность поиска подлинного инакомыслия подтверждена результатами исследования Чарлана Немета, Кита Брауна и Джона Роджерса «Адвокат дьявола против истинного инакомыслия. Стимуляция количества и качества», проведенного в Калифорнийском университете в Беркли. (Charlan Nemeth, Keith Brown, John Rogers. Devil’s Advocate Versus Authentic Dissent: Stimulating Quantity and Quality // European Journal of Social Psychology, 2001, 31, p. 707–720).].

Четырехсотлетняя традиция была прервана в 1983 году, когда папа Иоанн Павел II отменил эту должность. Говорят, с тех пор канонизация происходит приблизительно в 20 раз быстрее, чем в начале ХХ века.

Многие ли из нас, принимая решения, когда-либо сознательно обращались к тем, кто не разделяет нашу точку зрения? Конечно, не каждое решение нуждается в адвокате дьявола («Я категорически против, чтобы ты покупал эти брюки!»), но при любом принятии важных решений необходима доза здорового скептицизма. Если у вас в семье есть подростки, они могут сыграть позитивную роль. Мы имеем естественную склонность избегать скептических разговоров, вместо того чтобы их приветствовать, но так действует краткосрочное мышление. Оказавшись лицом к лицу с проблемой, мы хотим избежать мгновенного дискомфорта, что вполне объяснимо. Но лучше душевное беспокойство, чем боль из-за выбора вслепую.

Как планировать полемику внутри организации? Некоторые задействуют сценарии в духе адвоката дьявола. Пентагон в свое время создал так называемую расстрельную команду – специальную комиссию по выявлению ошибочных решений и плохо спланированных операций, в которую входил штат наиболее опытных военных, чьей задачей было нащупывать «провальные места» и задавать провокационные вопросы.

В эпоху, когда Disney штамповала хиты вроде «Короля Льва» и «Красавицы и чудовища», высшее руководство студии решило проводить среди сотрудников конкурсы, напоминающие телевизионный конкурс талантов Gong Show. Это позволяло постоянно находить свежие идеи и для фильмов, и для парков развлечений Диснейленд. От непродуктивных концепций отказывались довольно быстро[55 - См. работу Чипа Хиза, Ричарда Ларрика и Джошуа Климана, «Когнитивный ремонт. Как практика, принятая в организации, может компенсировать недостатки отдельных людей» (Chip Heath, Richard P. Larrick, Joshua Klayman. Cognitive Repairs: How Organizational Practices Can Compensate for Individual Shortcomings // Research in Organizational Behavior, 1998, 20, p. 1–37).].

Иметь своего адвоката дьявола, который вносил бы критическую ноту в вашу деятельность – идея довольно соблазнительная. Однако слишком легко представить себе такого человека в положении маргинала, а кроме того, его официальная должность будет служить оправданием для сотрудников, освобождая их от необходимости опровергать мнение начальства («Зачем беспокоиться – ведь адвокат дьявола проведет тщательную проверку этой сделки»).

Наиболее важный урок, который можно извлечь из функции адвоката дьявола, – это необходимость даже не формального несогласия, а восприятия критики как чрезвычайно полезной функции. Эффективный «укрепитель веры» – это не любящий поспорить умник, а человек, который глубоко уважает католическую церковь и старается защитить веру, выискивая противоположные аргументы в ситуации, где отсутствует естественный скепсис (кто захочет выступать против человека, прожившего свою жизнь так замечательно, что заслуживает причисления к лику святых?).

Существует много способов соблюдать оппозиционный дух, основанный на защите ваших ценностей. В некоторых организациях исполнительный директор назначает в руководство высшего звена несколько человек, способных противостоять предложениям, требующим больших капиталовложений. Мудрая мысль. (Что если генеральный директор Quaker назначил бы в свое время группу, которая смогла бы опровергнуть его решение по покупке Snapple). Это заставляет членов команды играть роль «защитников организации» и выдает лицензию на сомнение. Другой путь – найти инакомыслящего вне организации, а не создавать его искусственно. Если ваши решения не вызывают открытых возражений, то, скорее всего, вы не сможете проанализировать вопрос достаточно глубоко. Существует еще один вариант – создать форум, где критики могли бы безопасно для себя формулировать свои опасения.



ПРОВОЦИРОВАНИЕ РАЗНОГЛАСИЙ ИМЕЕТ оборотную сторону: оно может оказаться порочной политикой. Роджер Мартин, декан Школы менеджмента имени Джозефа Ротмана и автор «Мышления в стиле “И”»[35 - Издана на русском языке: Мартин Р. Мышление в стиле «И». Как мыслят успешные лидеры. М.: Юрайт, 2009. Прим. ред.] и других хорошо зарекомендовавших себя книг по бизнесу, говорит, что люди жалуются, поскольку подобная стратегия нередко «порождает враждебность». По его мнению, это самое большое препятствие для создания эффективных стратегий.

Мартин считает, что преодолеть эту проблему проще, чем кажется. Его решение – практика, которую он придумал в трудный момент в начале своей карьеры.

В середине 1990?х годов Мартин, недавний выпускник школы бизнеса, работал в консалтинговой компании Monitor Group. Одним из клиентов была расположенная в Торонто компания Inmet Mining, руководители которой обсуждали судьбу Copper Range – борющегося за выживание медного рудника на Верхнем полуострове в Мичигане. Доходность медного рудника, в свои лучшие дни бывшего одним из крупнейших в Америке, быстро снижалась. Для обсуждения ситуации договаривающиеся стороны решили собраться в городе Райнлендер. Управляющие шахтами добирались туда часа три, а руководители корпорации прилетели из Торонто. Они встретились в захудалом конференц-зале отеля рядом с аэропортом.

Собрание проходило напряженно. Вице-президент Inmet по бюджету Ричард Росс прилетел на встречу, заранее полагая, что правильным вариантом было бы закрыть рудник. «Цены на металлы снижаются, и мы вынуждены это сделать, – сказал он. – Мы много вложили, но не видим никаких дивидендов. Ясно, что из ничего не выйдет ничего».

Но это повлекло бы тяжелые последствия. На Copper Range работало более тысячи человек, и рудник был единственным крупным предприятием в регионе, поэтому его закрытие оказало бы разрушительное воздействие на местную экономику. Также оно сказалось бы на репутации его управляющих: компания только недавно приобрела шахту и вложила в нее миллионы. Если так скоро закрыть ее, как воспримут решение акционеры?

Помимо закрытия шахты существовало несколько вариантов. Один из них – закрыть местный завод, который был на последнем издыхании, и отправлять руду в Канаду, чтобы очищать на более современном заводе. Другой – сократить поставки руды из текущей шахты и расширить ее на север, в сторону области, где, как считалось, находится неосвоенная жила.

В ходе обсуждения обе стороны встали на заранее определенные позиции: руководители хотели закрыть шахту, а управляющие были против. Каждый говорил свое, не слушая друг друга. Роджер Мартин описывает начало обсуждения как «несобранное».

«Помню, мы просидели уже несколько часов, – рассказывает главный распорядитель бюджета Росс, – но испытали только разочарование. Мы могли говорить долго. Но какое решение принять?»

«Я понимал, что так мы ни до чего не дойдем», – вспоминает Мартин. Но когда все зашли в тупик, ему в голову пришла мысль.

Он бросил группе вызов: «Давайте прекратим спорить, кто из вас прав, а вместо этого рассмотрим каждый вариант по отдельности и спросим себя: что правильного в этом варианте и чего не хватает, чтобы он обусловил оптимальный выбор? Наверняка существует ряд аргументов, которые убедят нас изменить точку зрения. Давайте поговорим о том, как они могут выглядеть».

Росс рассказывал: после того как Роджер Мартин поставил вопрос таким образом, перед участниками как бы зажегся свет. Они перешли от споров к анализу, обсуждению и логическому обоснованию каждого варианта.

Руководство попросили назвать условия, при которых имело бы смысл не закрывать шахту, после чего заговорили о производственных условиях, оставляющих ее жизнеспособной. Управляющих попросили обдумать сценарий, при котором закрыть шахту было бы наилучшим вариантом. Они согласились: если цены на медь не поднимутся, работу продолжать нецелесообразно.

Общее направление обсуждения изменилось. В зале по-прежнему сохранялось напряжение, но оно уже было продуктивным. Рефрейминг[36 - Прием, позволяющий изменить точку зрения, а следовательно, восприятие события или предмета. Прим. ред.] встречи, который произвел Мартин, сделал противников сподвижниками.

«Это походило на волшебство, – сказал Мартин. – К концу дня мы добились согласия, что есть правильного в каждом из пяти вариантов и чего не хватает, чтобы обусловить лучший выбор».

После завершения встречи стороны начали собирать необходимую информацию, о которой договорились. Оценили идею доставки руды в Канаду, но это оказалось дороже, чем предполагалось, поэтому ее вычеркнули из списка.

Также изучили возможность расширения шахты, но закончили, в буквальном смысле упершись в стену. Возникло неожиданное препятствие: чтобы добраться до новой жилы, требовалось пробить скалу. Джон Сандерс, главный управляющий, предложил сделать из старой шахты и потенциального нового рудника два торговых центра бок о бок под землей. «Но оказалось, что между двумя торговыми центрами можно прорубить только одну маленькую дверь, размером с дверь в туалет, и через нее должен идти весь людской поток, а это невозможно».

К моменту следующего заседания совета ответ был найден: не существует никаких убедительных вариантов, по которым шахта может продолжать работать. С этим согласился даже главный управляющий Джон Сандерс. Он встал перед советом и без охоты признал: нужно закрывать.



РОДЖЕР МАРТИН ГОВОРИТ: самым важным элементом стратегии стал вопрос «что будет правильным?» Нетрудно понять почему. На первый взгляд, поиск опровергающей информации может казаться негативным процессом: мы стараемся проделать дыры в своих аргументах или в аргументах противников. Но вопрос Мартина добавил конструктивности: что делать, если вариант, который нам меньше всего нравится, на самом деле лучший? Какие данные смогут нас разубедить?

Мартин сказал: «Если вы считаете, что выбран неправильный подход к решению проблемы, и вас попросят высказать свою точку зрения, то вы ответите, что это “неправильно” и будете защищать свое мнение от всех нападок. Но если кто-то просит вас сказать, что требуется, чтобы этот подход сработал, рамки вашего мышления меняются… Тонкий сдвиг дает людям возможность отступить от собственных убеждений и начать исследовать, то есть узнавать, что-то новое»[56 - История рудника основана на интервью, которые дали Чипу Хизу Роджер Мартин (март 2012 года), Ричард Росс (апрель 2012 года) и Джон Сандерс (май 2012 года). Кое-что взято из поста в блоге Роджера Мартина «Мой момент “озарения” в отношении стратегии» (Roger Martin. My Eureka Moment with Strategy // Harvard Business Review: HBR Blog Network, May 30, 2010, blogs.hbr.org/martin/2010/05/the-day-i-discovered-the-most.html (https://hbr.org/2010/05/the-day-i-discovered-the-most.html)). Фраза Мартина «Если вы считаете, что выбран неправильный подход…» взята из того же поста.].

Этот метод особенно полезен в организациях, где инакомыслие не приветствуется, а людей, оспаривающих популярные идеи, обвиняют в том, что они «плохие члены команды». Вопрос Мартина превращает противоборствующие стороны из антагонистов в коллег[37 - Другим способом для инакомыслящих, который мы рассмотрим позже, является установка минных растяжек в духе Дэвида Ли Рота (см. гл. 1). Минная растяжка включает точные условия, при которых команда будет пересматривать решение. Поэтому если вы скептически относитесь к решению, но не имеете власти его изменить, спровоцируйте коллег установить минную растяжку («если случится X, то мы рассмотрим это еще раз»). Им будет легко это принять, так как большинство людей излишне уверены в себе и недооценивают шансы наткнуться на минную растяжку. Между тем вы сделали возможным пересмотр решения позже и при этом не кажетесь человеком, который говорит: «Я же вам говорил». Прим. авт.].

Короче говоря, подход Роджера Мартина оказался настолько эффективным потому, что позволял людям, не становясь противниками, вступать в спор. Он выходит за рамки простого опровержения доказательств, заставляя нас представить набор условий, при которых мы охотно изменим свою точку зрения без ощущения, будто мы «проиграли».




2


Мы все хорошо умеем выкапывать опровергающую информацию в ответ на коммерческие призывы. Когда продавец таймшера восторженно говорит о сделке, которая бывает «раз в жизни», мы выставляем защиту и становимся неумолимо логичными, критикуя его преувеличенные заявления. («Ну, если ваш курортный отель настолько популярен, что я рискую потерять апартаменты, если не куплю их прямо сейчас, то почему вы столь настойчивы? И почему вы так откровенно заманивали меня на встречу?»)

Проблема возникает, когда мы вроде как хотим нечто купить. Когда после ужина официант приносит на подносе десерты, среди которых шоколадный кекс с жидкой начинкой, достаточно большой, чтобы иметь свой почтовый индекс, у вас начинают течь слюнки и вы с надеждой спрашиваете: «А он действительно так хорош?» Это не твердая позиция.

Иногда мы думаем, что собираем информацию, а на самом деле выклянчиваем поддержку. Возьмем традицию собирать отзывы о людях, которых вы собираетесь принять на работу. Это упражнение по самооправданию: мы считаем, что человек стоит того, чтобы его нанять, и в качестве окончательной проверки решаем собрать о нем мнения его бывших коллег. До сих пор все шло хорошо. Но затем мы позволяем кандидату подсказывать нам, кому мы должны звонить, покорно расспрашиваем этих людей, получаем превосходные отзывы, а после, что еще более нелепо, утверждаемся в решении нанять этого человека (представьте, что вы купили бы таймшер[38 - Право проживания на долю времени. Чаще всего применяется на рынке недвижимости, особенно в индустрии отдыха. Прим. ред.], потому что у продавца было три потрясающих отзыва).

В отдельных организациях специалисты по комплектации штата стали разумнее относиться к отзывам по телефону. Некоторые просят назвать дополнительных сотрудников, с которыми можно связаться и которых не было в первоначальном списке. Другие пересматривают типы вопросов, которые они задают во время разговоров. Вместо того чтобы просить оценить кандидата («Как вы оцениваете производительность Стива, она ближе к “ошеломляющей” или “поразительной”? Ответьте мне честно»), многие компании теперь стараются найти конкретные факты. Например, Рэй Ротрок, венчурный инвестор, работающий с Venrock, обнаружил, что один из лучших диагностических вопросов при оценке предпринимателей – «сколько секретарей сменил этот предприниматель за последние несколько лет?» Если пять, то, скорее всего, у этого человека какие-то проблемы.

Аналогичная стратегия выуживания конкретной информации одобрена в блестящей статье «Как быть счастливым, здоровым и этичным сотрудником с несчастной, нездоровой и неэтичной профессией», опубликованной в 1999 году судьей окружного суда США Патриком Шильцем. Шильц настоятельно призывает студентов-юристов, прежде чем устраиваться на работу в крупные корпоративные юридические компании, задавать жесткие, разоблачающие вопросы.



Все крупные компании утверждают, что они отличаются от остальных. Все крупные компании отрицают, что у них потогонная система, и утверждают, что, хотя их адвокаты очень много работают, они ведут уравновешенный образ жизни. Почти всегда это неправда. Так должно быть. Бесплатного сыра не бывает…

Задавайте разоблачающие вопросы юристам, с которыми вы встречаетесь. Когда вас приглашают на вербовочный ужин с несколькими юристами компании, вы должны не просто спросить: «Так что, ребята, есть ли у вас жизнь вне работы?» Они хмыкнут, ответят «естественно» и предложат вам еще вина. Вместо этого спросите, сколько раз на прошлой неделе они ужинали со своими семьями и в какое время это было. А потом спросите, работали ли они после ужина.

Спросите их о любимом телесериале. Какой последний хороший фильм они смотрели? Если они ответят: «Добро пожаловать назад, Коттер» и «Лихорадка субботнего вечера»[39 - Имеются в виду давно забытые сериал и фильм, вышедшие в 1970?е годы. Прим. перев.], вы поймете, что с ними что-то не так… Когда адвокат рассказывает вам, что получает много интересных заданий, попросите привести примеры. Вас может сильно удивить та нагрузка, которая в компании проходит под знаком «интересная». И когда адвокат говорит вам, что его коллеги довольны работой, спросите о конкретных фактах. Сколько человек было нанято пять лет назад? Сколько из них продолжает работать? Как звали трех последних уволившихся? Что они делают сейчас? Можно ли с ними связаться?[57 - См.: Patrick J. Schiltz. On Being a Happy, Healthy, and Ethical Member of an Unhappy, Unhealthy, and Unethical Profession // Vanderbilt Law Review, 1999), 52, p. 945–948. Мы нашли в интернете доступный PDF, но ссылка показалась нам недостаточно постоянной, чтобы ее здесь приводить. Наш совет: задайте поиск по ключевым словам: Schiltz unhappy unethical – и, если повезет, вы тоже найдете источник.]


Подобные жесткие и неприятные вопросы значительно повышают качество собранной информации – это отлично показано в работе «Существует такая вещь, как глупый вопрос», проведенной тремя исследователями из Уортонской школы бизнеса Джулией Минсон, Николь Рюди и Морисом Швейцером[58 - См. исследование Джулии Минсон, Николь Рюди и Мориси Швейцера «Существует такая вещь, как глупый вопрос. При стратегическом общении задавайте разоблачающие вопросы» (Julie A. Minson, Nicole E. Ruedy, Maurice E. Schweitzer. There Is Such a Thing as a Stupid Question: Question Disclosure in Strategic Communication. Working paper. Wharton School of Business, University of Pennsylvania, 2012).].

Участники исследования выступали как продавцы в ролевой игре переговоров по поводу покупки iPod. Будучи продавцами, они все знали об iPod. С одной стороны, устройства были относительно новыми, в стильном корпусе и с впечатляющей коллекцией песен. С другой – в прошлом они дважды зависали, а вынужденная перезагрузка приводила к удалению всей музыки.

Исследователи задумались: что может заставить продавцов рассказать об этом дефекте? В ходе переговоров покупатели, роль которых досталась близким друзьям самих исследователей, попробовали три различных подхода. Когда покупатели спрашивали об iPod: «Что вы можете о нем рассказать?» – о проблеме сказали только 8 % продавцов. Вопрос: «С ним действительно нет никаких проблем?» – увеличил раскрытие до 61 %. Но лучшим вопросом, чтобы узнать правду, был: «Что с ним не так?» – он вывел на чистую воду 89 % продавцов.

Исследователи объясняют, что наводящий вопрос сигнализирует о доверии и информированности спрашивающего. Продавец понимает: лучше ему вас не обманывать. Возникает такой же сигнальный эффект, как вопросы судьи Шильца. На вопросы: «Сколько человек было нанято пять лет назад?» и «Как много из них осталось в компании?» – студент юридического факультета, скорее всего, получит прямые ответы.



ПРАКТИКА НАВОДЯЩИХ ВОПРОСОВ полезна, когда вы пытаетесь вытащить информацию из людей, у которых есть все основания вам солгать (продавцы; рекрутеры; сотрудники, имеющие заданную программу действий). Однако в ситуациях с четко определенной динамикой взаимоотношений, как между врачом и пациентом, она может дать обратный эффект. И вот почему: жесткие вопросы сработали в истории с iPod из-за сигнала доверия и информированности спрашивающего, но когда спрашивающий является «специалистом», как врач, жесткие вопросы только усилят его доминирование. Это может привести к тому, что пациент замкнется или будет чрезмерно полагаться на врача, даже если это непродуктивно.

Поэтому врачи, чтобы собрать достоверную информацию, должны быть внимательны и задавать открытые вопросы, больше похожие на общий вопрос об iPod: «Что вы можете рассказать мне об этом?» Этот тип вопросов неэффективен в ситуации с iPod, но творит чудеса с пациентами.

Покойный доктор Аллен Барбур, главный врач Стэнфордской диагностической клиники при медицинском факультете Стэнфордского университета, был мастером открытых вопросов. В своей книге «Забота о пациентах» (Caring for Patients) он вспоминает, как к нему привели пациента по имени Джозеф Х., чье заболевание приводило в недоумение других врачей в течение нескольких месяцев[59 - См.: Allen Barbour. Caring for Patients. Stanford, CA: Stanford University Press, 1995, p. 10–12.].

Джозеф, 67 лет, впервые пришел к своему лечащему врачу (не доктору Барбуру) с жалобой на «головокружение и ощущение потери сознания». Врач знал, что эти симптомы могут наблюдаться при многих заболеваниях, поэтому, чтобы поставить точный диагноз, пациенту назначили исследования по длинному списку: электрокардиограмма, электроэнцефалограмма, артериография дуги аорты и сосудов головного мозга, консультации невропатолога и ЛОР, электронистагмография, аудиометрия и другие. Ничего не было выявлено.

Тогда врач попытался применить лекарственные препараты: дигидроэрготоксин, сосудорасширяющие, антигистаминные, «против головокружения» и антикоагулянты. Ничего не помогло. Состояние Джозефа оставалось загадкой.

Расстроенный врач направил Джозефа к доктору Барбуру. На первой встрече тот попросил Джозефа поточнее описать, что он имел в виду под «головокружением» и как часто он его ощущал. Джозеф ответил:



Доктор, у меня кружится голова почти все время с тех пор, как умерла моя жена. Я не знаю, что мне с собой делать. Я в замешательстве. Я смотрю телевизор, но мне это неинтересно. Я выхожу на улицу, но мне некуда пойти.

Он был очень печален, когда рассказывал, как пуста его жизнь.

Выйдя на пенсию, они с женой переехали в Калифорнию. У него никогда не было ни детей, ни близких друзей, ни особых интересов.


Внезапно доктору Барбуру стала ясна реальная проблема. «Головокружение» было способом Джозефа выразить душевный разлад. Он был одиноким человеком, преодолевавшим горе, который еще не научился жить по-новому.

До доктора Барбура ни один врач не подумал спросить Джозефа о том, что он подразумевает под «головокружением». Ни одному не пришло в голову, что причина может быть эмоциональной, а не физической.

Доктор Барбур утверждал: врачей учат быть специалистами в определении заболеваний, диагностировать на основе фрагментов информации (повышенная температура, необычная боль, приступ дезориентации). Но это стремление найти заболевание может оказывать обратный эффект, создавая для пациента соблазн зацепиться за возможный диагноз. Доктор Барбур поделился стенограммой интервью, которая это иллюстрирует.



Врач: Что вас беспокоит?

Пациент: У меня боль в животе (показывает руками на живот).

Врач: Где конкретно?

Пациент: Практически во всем животе.

Врач: Здесь болит? (показывает на эпигастральную область пациента).

Пациент: Да, болит.

Врач: Когда появляется боль?

Пациент: Очень часто.

Врач: Перед едой?

Пациент: Да, и перед едой, но вообще когда угодно.


Барбур отметил, как врач, собирая анамнез, преждевременно локализует жалобы пациента, задавая вопрос: «Это здесь?» (если боль «практически во всем животе», то да, вероятно, она есть в этом месте, но и во многих других тоже). Между тем пациент обучен отвечать на вопросы и не говорить, о чем не спрашивают. После очень краткого разговора врач ставит предварительный диагноз язвенной болезни и назначает соответствующие исследования. Исследования показывают, что он ошибся.

Барбур дал убийственную оценку сбору анамнеза такого рода: «Хотя [врач] считает себя объективным и знающим, он манипулирует данными, чтобы они подходили под его концепции заболевания, и даже не осознает этого. Он не выясняет общую картину, он ее создает».

К сожалению, скорость, с которой врач собирал анамнез в вышеприведенном случае, вполне обычна. В одном исследовании по сбору анамнеза у пациентов показано, что в среднем врач слушает пациента всего 18 секунд[60 - Это исследование доктора Говарда Бекмана и его соавторов из Рочестерского университета; когда его опубликовали в 1984 году, оно вызвало ужас. После 15 лет усилий медицинских учебных заведений подготовить более внимательных к пациентам врачей, в 1999 году Бекман и его коллеги опубликовали исследование, показавшее, что состояние проблемы улучшилось… до 23 секунд.При таком темпе улучшения в 2110 году пациенты получат возможность говорить с врачом без перерыва более целой минуты. См. статью Мередит Левин «Расскажите врачу обо всех ваших проблемах, но у вас есть не больше минуты» (Meredith Levine. Tell the Doctor All Your Problems, but Keep It to Less Than a Minute // New York Times, June 1, 2004, www.nytimes.com/2004/06/01/health/tell-the-doctor-all-your-problems-but-keep-it-to-less-than-a-minute.html (http://www.nytimes.com/2004/06/01/health/tell-the-doctor-all-your-problems-but-keep-it-to-less-than-a-minute.html)).].

Чтобы избежать подтверждения предвзятости, Барбур рекомендует гораздо лучший процесс. Когда врач задает вопросы, он должен начинать с широких и открытых: «На что была похожа боль? Что вы чувствовали?» Затем медленно и осторожно продвигаться к более узким вопросам: «Была ли боль резкой или тупой? Вы были расстроены?» Так доктор может избежать невольных предубеждений[40 - Конечно, существуют случаи, когда врачи должны настойчиво задавать конкретные вопросы. Например, в ситуации, когда анализ крови пациента указывает, что он не принимает нужного лекарства, общий вопрос: «Вы продолжаете принимать свое лекарство?» – вряд ли даст результат, поскольку многие пациенты могут ответить «да» из страха или смущения. Более эффективен целенаправленный вопрос, например: «Когда в последний раз вы принимали свое лекарство?» или «Примерно сколько таблеток у вас осталось?». Прим. авт.].

Как узнать, когда следует задавать уточняющие вопросы, а когда открытые? Хорошее эмпирическое правило – спросить себя: «Каким будет самый неудачный исход, если я не получу нужную информацию в этой ситуации?» Как правило, ответ очевиден: если вы покупаете подержанный автомобиль и не узнаёте о его недостатках, вас ждет неудача. А если вы вице-президент, который хочет иметь обратную связь с сотрудниками завода, то неудача – если вы не узнаете, что они действительно думают. Соответственно вы и формулируете свой вопрос: более настойчиво при переговорах о подержанном автомобиле и более открыто при разговоре с заводскими рабочими.




3


Когда мы хотим, чтобы нечто оказалось правдой, то собираем информацию, подтверждающую наше желание. Однако подтверждение предвзятости влияет не только на выбор информации, но и на то, что люди замечают в первую очередь. Подумайте о супружеской паре, состоящей в несчастливом браке: если один из партнеров навесил на другого ярлык какого-нибудь недостатка, например, что он эгоист, то этот ярлык может начать сам себя усиливать. Партнер начинает чаще замечать эгоистические поступки, в то время как щедрость остается без внимания.

В подобных ситуациях психотерапевт Аарон Бек, создатель когнитивно-поведенческой терапии, советует парам сознательно бороться с тенденцией отмечать только плохое. Чтобы избежать этой ловушки, он советует вести «дневники брака» – хронику того, что супруги сделали, чтобы доставить партнеру удовольствие.

В своей книге «Любви никогда не бывает достаточно» (Love Is Never Enough) он описывает Карен и Теда – пару, ведущую такой дневник. На одной неделе Карен отметила несколько поступков Теда, которые ей понравились. Он сочувствовал мне по поводу плохого поведения одного из моих клиентов. Он энергично взялся за помощь по уборке дома. Он составлял мне компанию, пока я стирала. Он предложил пойти вместе на прогулку, что мне очень понравилось.

Бек пишет: «Хотя Тед совершал аналогичные поступки и в прошлом, они стерлись из ее памяти из-за отрицательного отношения». То же относится и к воспоминаниям Теда о хороших вещах, которые делала Карен.

Бек цитирует исследование Марка Гольдштейна, сообщавшего, что 70 % пар, которые вели подобный дневник брака, отмечали улучшение в своих отношениях. «Единственным, что изменилось, было осознание того, что происходит, – писал Бек. – До этого они недооценивали удовольствия брака»[61 - См.: Aaron T. Beck. Love Is Never Enough. New York: HarperPerennial, 1989 / Исследование Гольдштейна – см. p. 248, о дневнике Теда и Карен – см. p. 245–246.].

На работе, как и в семейной ситуации, наши отношения иногда портятся негативными предположениями, которые со временем разрастаются как снежный ком. Коллега выступает против нашей идеи на собрании, а мы думаем, что он пытается показать себя перед начальником. Если это произойдет еще раз или два, мы уже делаем вывод, что он подхалим. Ярлык становится самоподдерживающимся, как в случае с семейной жизнью.

Чтобы разорвать порочный круг, руководители некоторых организаций призывают своих сотрудников «предполагать положительные намерения», то есть представлять себе, что поведение или слова коллег мотивированы благими намерениями, даже когда, на первый взгляд, их действия кажутся неприемлемыми. Этот «фильтр» может быть чрезвычайно мощным.

Индра Нуйи, председатель и СЕО PepsiCo, в интервью журналу Fortune процитировала совет, данный ей когда-то отцом, как лучший совет, полученный в жизни. «Когда вы предполагаете отрицательные намерения, то злитесь. Но если вы отбросите гнев и предположите положительные намерения, то будете поражены… Вы не занимаете оборонительной позиции. Вы не кричите. Вы пытаетесь понять и слушаете, потому что ваша основная сущность говорит вам: “Может, мне говорят что-то, чего я не слышу?”»

Блогер по имени Рошель Арнольд-Симмонс использует принцип «предположения положительного намерения» в отношениях с мужем: «Когда ваш муж что-то делает, а вы сразу отрицательно на это реагируете, спросите себя: “Каковы другие, более позитивные варианты, чем те, о которых я подумала?” Предположите, что он пытается помочь, предположите, что он не нуждается в напоминании, предположите, что это не его вина. Я всегда стараюсь задать вопрос: “Какова другая возможность?”»

Когда питтсбургская компания Industrial Scientific подключила французский филиал к операциям в Соединенных Штатах и Китае, пришлось провести для сотрудников интенсивный курс положительного намерения. Культурные различия проявлялись во множестве самых обычных действий. Например, французский персонал был очень болтлив в сообщениях по электронной почте, в то время как китайцы действовали слишком напрямую. В результате все сообщения воспринимались как отчасти неуважительные. В интервью председатель Кент Макэлхетен сказал, что приходится напоминать сотрудникам, что их коллеги «заинтересованы в том же, в чем и вы, – из этого и нужно исходить»[62 - Об интервью Индры Нуйи см.: The Best Advice I Ever Got // CNNMoney, April 30, 2008, money.cnn.com/galleries/2008/fortune/0804/gallery.bestadvice.fortune/7.html (http://archive.fortune.com/galleries/2008/fortune/0804/gallery.bestadvice.fortune/7.html)). Блог Рошель Арнольд-Симмонс см.: iwillhonormyhusband.blogspot.com/2011/07/day-158-honoring-My-husband.html (http://iwillhonormyhusband.blogspot.ru/2011/07/day-158-honoring-My-husband.html). О компании Industrial Scientific – см. статью Малии Спенсер «Нюансы общения при работе с сотрудниками из Азии» (Malia Spencer. Conversational Nuances Come with Working in Asia // Pittsburgh Business Times, June 15, 2012, www.bizjournals.com/pittsburgh/print-edition/2012/06/15/conversational-nuances-asia.html (http://www.bizjournals.com/pittsburgh/print-edition/2012/06/15/conversational-nuances-asia.html)).].



ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО НАМЕРЕНИЯ и ведение дневника брака – два примера того, что психологи называют «учетом противоположности». Я думаю, мой супруг эгоист, но, возможно, мне стоит отслеживать ситуации, когда он обо мне заботится. Я думаю, мой коллега груб и резок, но что если он не резкий, а просто с уважением относится к моему времени? (Черт, а вдруг он считает, что я с неуважением отношусь к его времени, когда пытаюсь с ним поболтать?) Во множестве исследований показано, что простой метод учета противоположности сокращает многие когнитивные искажения, которые в противном случае бывают довольно тернистыми (больше информации см. в примечаниях)[63 - Значение «рассмотрения противоположности» можно найти в обзоре Кэтрин Милкман, Долли Чаг и Макса Базермана «Как улучшить процесс решения?» (Katherine L. Milkman, Dolly Chugh, Max H. Bazerman. How Can Decision Making Be Improved? // Perspectives on Psychological Science, 2009, 4, p. 379–385). Рассмотрение противоположной точки зрения позволяет снизить влияние нескольких особенно неподатливых предубеждений: самоуверенных утверждений, которые мы обсуждаем в главе 10, и разных других, начиная от излишней веры в прогнозы, при неподтверждении которых все происходящее воспринимается нами как неизбежное, до слишком сильной зависимости от отдельных цифровых значений (например, распределение бюджета в новом году аналогично прошлому, даже если ситуация резко изменилась).].

Конечная форма «учета противоположности» может быть представлена в практике Пола Шумейкера, основателя Decision Strategies International (DSI) – консалтинговой компании по управлению бизнесом. Однажды он собрал коллег, чтобы обсудить важный вопрос бизнеса. Он хотел, чтобы они сделали ошибку.

Шумейкер, исследователь и консультант, был совершенно серьезен. Он хотел, чтобы коллеги помогли ему запланировать и совершить намеренную ошибку в качестве проверки предположения по поводу бизнеса DSI.

«Все в компании охотно верили, что некоторые из наших убеждений имеют недостатки и мы должны их исследовать, – сказал Шумейкер. – Но как только мы перешли к конкретным действиям, людям стало казаться, что это не слишком умно или даже глупо. Поэтому я вмешался на правах их руководителя и сказал: “Беру вину на себя”. В конце концов, лидеры всегда говорят: “Самое большее я узнал, совершая ошибки”. Так зачем оставлять ошибки на волю случая? Почему нельзя контролировать процесс и не делать ошибок, на которых можно учиться?»[64 - См. книгу Пола Шумейкера «Блестящие ошибки. Как отыскать успех даже в неудачах» (Paul J. H. Schoemaker. Brilliant Mistakes: Finding Success on the Far Side of Failure. Philadelphia: Wharton Press, 2011). «Зачем оставлять ошибки на волю случая?» – цитата из беседы Чипа Хиза с Шумейкером в августе 2012 года. Остальные цитаты взяты из книги «Блестящие ошибки».]

В книге «Блестящие ошибки» (Brilliant Mistakes) он описывает, как его команда начала перечислять некоторые ключевые допущения, лежащие в основе работы. Упражнение, позволяющее обнаружить и исследовать «общепринятое мнение», которое в большинстве организаций никогда не обсуждается и не ставится под вопрос.

Выявив десять ключевых предположений, собравшиеся свели список к трем – в которых были менее всего уверены. В случае доказательства неправильности эти положения дали бы самую высокую потенциальную отдачу для бизнеса.

1. Молодые выпускники школ бизнеса не очень подходят для нашей работы. Нашей команде нужны опытные консультанты.

2. Компанией может успешно управлять президент, который не является старшим консультантом, подписывающим счета.

3. Не имеет смысла отвечать на ЗП. [Запросы на предложения. Клиенты посылают ЗП, чтобы привлечь поставщиков делать заявки на участие в их бизнесе.] Клиенты, пользующиеся ЗП, обычно делают закупки по фиксированной цене или проверяют, чтобы оправдать сделанный выбор.



Следующий раунд привел к выбору третьего номера как «имеющего самый высокий потенциал пользы от стратегии преднамеренных ошибок». Теперь они считали себя готовыми совершить ошибку.

Политикой компании было никогда не отвечать на ЗП. Но в тот раз решили ответить. Очередной запрос оказался «холодным» (без предварительного контакта). Так случилось, что он пришел от региональной электроэнергетической компании. Команда DSI представила предложение с бюджетом около 200 тысяч долларов, которая отражала их обычную оплату, но, по их предположениям, значительно превышала цену лиги клиентов. Шумейкер сказал: «К нашему удивлению, электроэнергетическая компания пригласила нашу компанию на встречу с СЕО и высшим руководством, чтобы изучить не только рассматриваемый проект, но и другие».

В итоге DSI вложила в консалтинговый бизнес более миллиона долларов электроэнергетической компании. «Неплохая прибыль от небольшой ошибки», – резюмировал Шумейкер.



ПОЧЕМУ ВЫ НЕ МОЖЕТЕ запустить аналогичную игру в своей организации? Вы могли бы создать программу «Ошибка года»? На всякий случай мы предупреждаем: вы не должны рассчитывать, что в результате ошибки на вас свалится подарок в миллион долларов. Большая часть «преднамеренных ошибок» окажется неудачной, но на самом деле эти неудачи обнадеживают, поскольку свидетельствуют: все это время вы делали правильные предположения. Но преднамеренные ошибки имеют и другую ценность: они означают вашу готовность проверить свои предположения и сигнализируют вашим коллегам, что работа будет проводиться на основе фактических данных, а не молвы или политических взглядов.

Искусственное подкрепление играет важную роль, потому что компенсирует естественное стремление избегать этой работы. Проверка предположений в реальных условиях трудна. Мы редко проводим ее инстинктивно. В этом и состоит смысл подтверждения предвзятости: в глубине души мы не желаем слышать негативную информацию (когда в последний раз вы искренне «учитывали противоположность» одного из своих политических взглядов?). Вот почему в этой книге мы так активно выступаем за то, чтобы использование процесса стало привычкой. Иначе под горячую руку вы запросто сбросите этот совет со счета.

Если вы преуспевающий и одинокий, можете даже попробовать применить принцип «рассмотрения противоположности» к своей личной жизни. Одна команда исследователей заинтересовалась вопросом, почему некоторые люди легко находят себе спутников жизни, а другие нет. С этой целью они провели опрос среди женщин, которые выходили из офиса, где только что получили разрешение на брак. К их удивлению, 20 % женщин сообщили: когда они впервые встретили своего будущего супруга, он им не понравился (это означает, что существуют миллионы других людей, которые встречают своего будущего супруга и уходят, потому что внутренний голос заставил их слишком рано отказаться от отношений).

Проводивший это исследование Джон Моллой сообщил: некоторые одинокие женщины из исследовательской группы были удивлены и заинтригованы таким результатом. Почти все они подумали о мужчинах, чьи ухаживания отклонили, хотя некоторые продолжали выражать интерес (в приемлемой и неназойливой форме). Теперь эти женщины задались вопросом: может быть, те поклонники являются упущенными потенциальными партнерами? Поэтому они решили попробовать свою версию стратегии «преднамеренной ошибки», приняв приглашение на свидание с людьми, предложения которых отклоняли несколько раз в прошлом. Моллой сказал: «Большинство женщин решили, что были правы с самого начала». Но одной женщине настолько понравилось первое свидание, что она пошла на второе, и третье, и четвертое. В конце концов она вышла замуж! (Данной мне властью объявляю вас… ошибкой и женой.) Но она не только нашла супруга: она также одержала убедительную победу над подтверждением предвзятости[65 - См. книгу Джона Моллоя, «Почему мужчины женятся на одних женщинах и не женятся на других» (John T. Molloy. Why Men Marry Some Women and Not Others. New York: Warner Books, 2003, p. 73).].


* * *

НА ДАННЫЙ МОМЕНТ МЫ РАССМОТРЕЛИ три подхода к борьбе с подтверждением предвзятости. Первый: мы можем сделать так, чтобы людям стало проще с нами не соглашаться. Второй: мы можем задавать вопросы, которые, скорее всего, позволят обнаружить противоположную информацию. Третий: мы можем проверить себя, рассмотрев противоположность.

Но существует еще одна стратегия, помогающая людям проверить реальность своих предположений, – знание, где искать нужную информацию. Например, если ваш партнер рассматривает новую популярную «диету пещерного человека», то как ее оценить? Если ваш босс хочет сократить количество имеющихся у вас запасов, то как вам определить, хорошая это идея или плохая?

Ответ заставит нас проявить космическое смирение. С точки зрения нашего разума мы уникальны. Наши проблемы и возможности кажутся нам особенными. Однако с точки зрения Вселенной все совершенно одинаковы. И, как мы увидим в следующей главе, когда наши прогнозы и мнения сталкиваются со средними величинами по Вселенной, Вселенная обычно побеждает.




Краткое содержание главы 5


Рассмотрите противоположное

1. Подтверждение предвзятости = поиск информации, которая подтверждает наши первоначальные предположения (и часто наносит ущерб делу).

• Против гордыни руководителей можно бороться несогласием. Такое же несогласие нужно и нам, чтобы бороться с подтверждениями предвзятости.

2. Нужно разжигать конструктивные разногласия в наших организациях.

• Адвокаты дьявола, расстрельная команда и конкурсы талантов – все это и есть лицензированный скептицизм. А что можем мы?

• Блестящий вопрос Роджера Мартина: «Что правильно в этом варианте и чего не хватает, чтобы он оказался лучшим?»

3. Чтобы собрать больше достоверной информации, можно задавать разоблачающие вопросы.

• Студентам-юристам: «Как звали трех последних уволившихся? Что они делают сейчас? Можно ли с ними связаться?»

• Покупатели iPod: «Что с ним не так?»

4. Внимание: в ситуации доминирования разоблачающие вопросы могут дать обратный эффект.

• Врачам лучше использовать открытые вопросы. «Что вы подразумеваете под “головокружением”»?

5. Полное опровержение: можем ли мы заставить себя рассмотреть вариант, противоположный нашему инстинктивному решению?

• Дневник брака помогает разочарованным супругам увидеть, что их партнер не всегда эгоистичен.

• «Предположение позитивного намерения» поощряет нас интерпретировать действия и слова других людей в положительном свете.

6. Мы даже можем проверить свои предположения с помощью преднамеренной ошибки.

• Благодаря эксперименту с процессом ЗП компания Шумейкера получила дополнительное вложение в миллион долларов.

• Одна женщина на самом деле вышла замуж за свою «ошибку».

7. Поскольку для нас естественно искать информацию, подтверждающую наше мнение, нам требуется дисциплина, чтобы рассмотреть противоположные варианты.




6

Уменьшите и увеличьте масштаб





1


Фотографии на сайте полинезийского курорта Миртл-Бич. Райский пляж, пейзаж с золотым песком и пальмами, красочные зонтики, откинувшиеся в шезлонгах люди и паруса катамаранов вдали. Сразу хочется провести там всей семьей летний отдых.

Это место действительно могло быть прекрасным. Но в 2011 году, когда мы рассматривали фотографии, вдруг обнаружился один существенный недостаток: на сайте TripAdvisor (советы путешественникам) мы нашли информацию, что отели курорта включены в десятку самых грязных в Соединенных Штатах.

Многие из останавливавшихся там поделились мнениями на TripAdvisor. Их комментарии зачастую были уничтожающими, но с юмором.



Terri B (7/24/12): Мы зарегистрировались 21 июля и покинули отель через 10 минут. Мой ужас не описать словами.

Fetters26 (6/7/2011): Когда моя собака была в питомнике, ее конура выглядела намного чище и приличнее, чем полинезийский отель!

Jackie503 (6/30/2011): Полы не убирались ни шваброй, ни пылесосом с тех пор, как Моисей перевел израильтян через Красное море. Кровати были старыми, а простыни вызывали зуд…

4Q2 (1/27/11): Во многих отзывах это место сравнивалось со свалкой, что несправедливо по отношению к свалкам.


Благодаря таким сайтам, как TripAdvisor, легче избежать выбора, о котором придется пожалеть. Можно не смотреть на глянцевые фотографии, а просто прочитать отзывы. В случае полинезийского курорта в 67 % отзывов он оценивался как «ужасный». Всего в 4 % было написано «отлично» (в одном из позитивных отзывов это место оценивается как идеальное для небольшой оргии во время весенних каникул, если вы не возражаете против «отвратительных» номеров)[66 - Красивые фотографии курорта можно найти на polynesian-resort.com/Amenities.html (http://polynesian-resort.com/Amenities.html) (на 8 июля 2011 года), а о включении его отелей в десятку самых грязных – на www.tripadvisor.com/PressCenter-i4557-c1-Press_Releases.html (http://www.tripadvisor.com/PressCenter-i4557-c1-Press_Releases.html) (доступно 27 сентября 2012 года); все отзывы взяты с TripAdvisor на www.tripadvisor.com/ShowUserReviews-g54359-d259744-R115031196-Polynesian_Beach_Golf_Resort-Myrtle_Beach_South_Carolina.#CHECK_RATES_CONT HTML (http://www.tripadvisor.ru/Hotel_Review-g54359-d259744-Reviews-Polynesian_Beach_Golf_Resort-Myrtle_Beach_South_Carolina.html#CHECK_RATES_CONT%20HTML) (доступны 8 июля 2011 года). Сообщение об «Оргии во время весенних каникул» пришло от dangle2011, размещено 27 октября 2009 года (и доступно 27 сентября 2012 года).].

Многие люди принимают такой тип отзывов о шопинге как само собой разумеющееся. Обычно мы ищем книги, имеющие высокий рейтинг на Amazon, или ресторан, рекомендованный на Yelp, или цифровые фотоаппараты, рекомендованные на CNET. Очевидно, не так ли? Но «очевидное» поведение свидетельствует о мудрости. Потому что когда мы принимаем решения на основе отзывов, то признаем две вещи: 1) наша способность выискивать зерна правды о продукте ограниченна и может быть искажена компаниями, которые его выпускают; 2) по этой причине нам лучше довериться средним величинам, чем нашим впечатлениям.

Тем не менее в жизни мы часто поступаем наоборот – отдаем преимущество своим впечатлениям и не учитываем средних. Например, многие люди поступают на новую работу, не проконсультировавшись с теми, кто сейчас или в прошлом занимал аналогичную должность. А ведь их отзывы должны быть не менее ценными, чем мнение незнакомого человека о комнате в гостинице или ресторане.

Странно, но когда мы принимаем важные решения, то проводим меньше объективных исследований, чем когда собираемся в суши-бар.

Психологи различают взгляд на ситуацию «изнутри» и «снаружи». Взгляд изнутри формируется на основе информации, которая при решении высвечивается внутренним прожектором (наше впечатление и оценка ситуации, в которой мы находимся). Взгляд снаружи, напротив, игнорирует частности. Анализируется более широкий спектр ситуаций, среди которых и наша. То есть, когда принимается решение, бронировать ли номер в отеле, взгляд изнутри опирается на нашу оценку: похоже ли это место на то, где мне понравится? Взгляд снаружи доверяет отзывам на TripAdvisor: какому количеству людей там понравилось? Взгляд извне более точен – это краткий обзор реального опыта, а не впечатление одного человека. Тем не менее мы продолжаем доверять взгляду изнутри. Чтобы понять, почему так, давайте представим владельца ресторана Джека, решающего, стоит ли брать кредит, чтобы открыть тайский ресторан в центре Остина. Внутренний прожектор высвечивает благоприятные факторы. Я повар и замечательно готовлю тайскую еду. Место на 4?й улице мне очень подходит – там много пешеходов и рядом нет ни одного тайского ресторана. Поэтому с внутренней точки зрения все складывается вполне благоприятно.

При взгляде со стороны ситуация Джека не уникальна, следовательно, позволяет воспользоваться средними величинами: есть ли другие люди, которые уже сталкивались с подобным случаем, и если да, то как у них дела? В статистике это называется «базовыми ставками» по ситуации – данные о других людях в аналогичных обстоятельствах. Джек может, например, узнать, что 60 % ресторанов терпят неудачу в первые три года. Поэтому с внешней точки зрения ресторан – рискованное предприятие[67 - Одна из проблем использования базовых ставок – незнание, каким из них можно доверять. Следует ли нам рассматривать множество всех предпринимателей, которые начали свой бизнес, или только тех, кто открыл ресторан? Или тех, кто уже открыл ресторан в Техасе? Или в Остине? Или придерживаться точного совпадения – людей, открывших тайские рестораны в центре Остина? Джош Климан, эксперт по решениям и профессор школы бизнеса при Чикагском университете, предлагает эмпирическое правило: отбирать самую узкую выборку, которая включает от 10 до 20 примеров. Поэтому если в Остине есть 15 тайских ресторанов, то вы оцениваете эту выборку, но если их только 6, то вы можете расширить свою выборку, например, включив все азиатские рестораны в городе Остин.].

Обратите внимание, как отличается по ощущениям случай с Джеком от ситуации с TripAdvisor. Мы интуитивно понимаем, что можем получить неудачный опыт на полинезийском курорте, но интуиция не предупреждает Джека, что он, скорее всего, потерпит неудачу. Почему?

Взгляд извне не учитывает специфических особенностей нашей ситуации. Вначале у всех предпринимателей имеются основания полагать, что они добьются успеха. Джек, например, несомненно, посмеется над базовыми ставками, говоря: «Я знаю тайскую еду, я знаю Остин, и я знаю, что это сработает. Не сравнивайте меня с парнем, который продает корн-доги[41 - Корн-дог – сосиска, которая покрывается толстым слоем теста из кукурузной муки и жарится в горячем масле; аналог сосиски в тесте или хот-дога. Прим. ред.] в торговом центре». Но он не прав. Все рестораны похожи друг на друга, причем сходства больше, чем отличий. Джек должен доверять базовым ставкам на успех ресторана почти так же, как доверяет базовым ставкам на отдых на полинезийском курорте[42 - Почему «почти»? Справедливости ради надо сказать, что Джек имеет некоторый контроль над ситуацией, тогда как гости полинезийского курорта – нет. Тут играют свою роль и его опыт, и умение готовить, и деловая смекалка. Но эти отличия – все, что он видит, поэтому эффект прожектора приведет его к чрезмерной переоценке. Он легко может позабыть, что его возможность повлиять на рестораны Большого Остина не больше, чем у отдыхающего – на чистоту курорта Миртл-Бич. Поэтому, хотя факторы, которые он контролирует, могут скорректировать шансы в его пользу, они вряд ли изменят эти шансы. Прим. авт.].

Имейте в виду, что для Джека принять внешнюю точку зрения (и небольшие шансы на успех ресторана) не значит отказаться от идеи. Вполне возможно, что ресторан будет настолько успешным и прибыльным, что на риск не стоит обращать внимания. Или он может считать ресторан хорошим началом своей карьеры, даже если дело не пойдет. Внешний взгляд требует не пораженческого настроения – он требует уважения к вероятным результатам. Скажем так: если Джек вкладывает в компанию деньги, отложенные на колледж для его детей, то это безумие.

Ваши друзья и коллеги страдают от того же упрямства, от той же тенденции слишком доверять собственным впечатлениям. Внутренний взгляд загоняет в ловушку. Но если учитывать взгляд снаружи, то жизнь становится намного легче. По крайней мере, вы будете предупреждены (хотя иногда люди имеют полный набор информации и все-таки умудряются ее игнорировать).

Именно это наблюдал психолог и лауреат Нобелевской премии по экономике Дэниел Канеман в начале своей карьеры, когда вместе с коллегами обдумывал идею учебника для средней школы по предмету «Суждения и решения». Они были первыми, кто решился разрабатывать учебную программу по таким вопросам, поэтому привлекли к работе компетентного специалиста – декана педагогического факультета. Команда начала писать первые главы. Чтобы следить за ходом работы, они встречались каждую пятницу. В одну из пятниц обсуждалось исследование, как разные группы думают о будущем, и Канеману пришло в голову, что неплохо было бы прислушаться и к самим себе.

Он сказал: «Давайте посмотрим, как мы сами думаем о будущем» – и попросил коллег записать дату, когда, по их мнению, учебник будет закончен. Диапазон оказался довольно узким: согласно прогнозам, в том числе Канемана и декана, предполагался срок от полутора до двух с половиной лет. Затем Канеман внезапно вернулся к идее базового варианта из собственного курса статистики и спросил декана, не помнит ли тот другие аналогичные группы, писавшие новую учебную программу с нуля. Декан ответил, что несколько таких знает. Тогда Канеман попросил его рассчитать базовый вариант: сколько времени им понадобилось, чтобы закончить? После некоторых колебаний всплыло два тревожных факта.

Первый: по воспоминаниям декана, 40 % групп так и не закончили писать учебную программу.

Второй: у тех, кто все-таки закончил, это заняло от семи до десяти лет.

Затем Канеман спросил декана: «Как продвигается наша группа по сравнению с другими?» (обратите внимание, что он пытался узнать, существует ли какая-либо возможность скорректировать прогноз в сторону ускорения или замедления по сравнению с базовой ставкой, исходя из умений группы). Декан ответил: «Ниже среднего, но не намного».

Чтобы написать учебную программу, им потребовалось восемь лет[68 - Рассказ о команде, создававшей новую учебную программу, взят из лекции Канемана «Краткий курс по мышлению о мышлении», с которой он выступал перед выдающимися учеными и предпринимателями (в их числе были и основатели Google и Amazon); см.: Daniel Kahneman. A Short Course on Thinking About Thinking (Edge Master Class 07, Rutherford, CA, July 20–22, 2007); полную стенограмму см. в интернете (http://edge.org/event/edge-master-class-2007-daniel-kahneman-a-short-course-in-thinking-about-thinking (http://edge.org/event/edge-master-class-2007-daniel-kahneman-a-short-course-in-thinking-about-thinking)).].



НАЛИЧИЕ СВОЕГО ВНУТРЕННЕГО ВЗГЛЯДА помогало и владельцу ресторана Джеку, и Канеману с коллегами сохранять необходимый оптимизм. Правда, остается загадкой позиция приглашенного эксперта – ведь декан знал базовый вариант по разработке новых учебных программ, но его внутренний прожектор высвечивал лишь уникальные особенности создателей учебника. На основании взгляда изнутри казалось, что они могли бы закончить работу за два года. «Между тем, что он знал, и тем, что говорил, не имелось связи… У него была вся информация, необходимая для правильного прогноза. То, что он написал, смешно», – замечает Канеман.

Это подводит нас к критической точке в разговоре об экспертах. Наверное, самый простой и наиболее интуитивно понятный совет, который мы можем дать в этой главе, таков: когда вы нуждаетесь в качественной информации и реальной проверке своих идей, поговорите с профессионалом-консультантом. Если вы собираетесь подать исковое заявление на конкурента о защите интеллектуальной собственности, поговорите с первоклассным юристом по интеллектуальной собственности.

Совсем не требуется обращаться к официальному сертифицированному эксперту[69 - Исследования по диадическим взаимодействиям показывают, что люди почти всегда достигают большей точности, если они учитывают мнение других людей, даже если те не имеют специального опыта. В тех исследованиях, где люди обладали приблизительно равным опытом, они были склонны на 70 % руководствоваться собственным и лишь на 30 % – опытом окружающих, тогда как лучшие результаты достигались, когда им придавалась одинаковая относительная ценность. (В одном из исследований, где люди работали в паре с партнером из другой страны, 65 % времени они оценивали собственные взгляды выше, чем взгляды партнера, даже в вопросах, касающихся страны своего партнера!) Если вы консультируете человека, который знает немного больше вас, вам следует несколько снизить значимость своих суждений. См. об этом в статье Джека Солла и Ричарда Ларрика «Стратегии пересмотра суждений. Насколько (и насколько эффективно) люди используют мнения окружающих» (Jack B. Soll, Richard P. Larrick. Strategies for Revising Judgment: How (and How Well) People Use Others’ Opinions // Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, 2009, 35, p. 780–805).]. На самом деле планка гораздо ниже: консультант – просто человек, имеющий больше опыта, чем вы. Если ваш сын хочет стать плотником, поговорите с профессионалом – любым плотником. Если вы подумываете о переводе своего бизнеса в Южную Каролину, позвоните любому предпринимателю, уже сделавшему это.

Однако следует тщательно продумывать формулировки своих вопросов – в этом деле не советуем полагаться ни на собственную интуицию, ни на внутренний взгляд консультанта. Как мы увидим в следующей главе, эксперты довольно плохо прогнозируют. Но они сильны в оценке базовых вариантов и базовой информации.

Предположим, вам на самом деле надо проконсультироваться о возможном нарушении патентного права, и вы обращаетесь к юристу – специалисту по интеллектуальной собственности. Правильными вопросами к нему будут следующие: «Какие основные варианты существуют для такого случая?», «Какие доказательства могут склонить приговор в ту или иную сторону?», «Какой процент случаев решается до суда?» и «Каковы шансы у истца доказать свою правоту, если дело дойдет до суда?» Если вы именно так сформулируете вопросы о прошлых случаях и правовых нормах, то получите большое количество достоверной информации.

Но стоит вам спросить о возможном исходе («Как вы думаете, я смогу выиграть это дело?»), как юрист тут же начнет «заглядывать в себя». Вспомним декана, консультировавшего ученых, создававших учебник, – ваш адвокат будет так же склонен излишне оптимистично оценивать шансы на успех.

Мы не хотим драматизировать ситуацию, может быть, в вашем конкретном случае хороший адвокат сможет ответить, выигрышное ли у вас дело. Суть в другом: положим, прогнозы экспертов – даже мирового уровня – окажутся неточными, но мы всегда должны полагаться на знание базовой информации. Короче говоря, когда вы нуждаетесь в достоверных данных, пойдите и найдите эксперта – человека более опытного, чем вы. И пусть он расскажет вам о прошлом и настоящем, но не о будущем.




2


То, с чем мы успели познакомиться, представляет собой простое правило анализа вариантов – не забывайте о взгляде извне. Не нужно полностью доверять внутреннему взгляду – слишком глянцевыми оказываются в вашей голове картинки. Перестаньте копаться внутри себя и выясните, наконец, базовую норму. Иногда она вполне доступна – загляните, например, на TripAdvisor или Yelp. Иной раз вам достаточно самостоятельно просмотреть информацию наспех. Если ни один из вариантов не подходит, попробуйте проконсультироваться с экспертом и узнать базовые нормы у него.

По нашему опыту, относительно взгляда извне люди делятся на две категории. Некоторые сразу понимают его ценность, другие чувствуют себя слегка неудовлетворенными. Действительно ли мы должны доверять набору данных, а не своим душевным антеннам? Это выглядит бесчеловечно. Слишком аналитически.

Совет доверять статистике мотивирован не зацикленностью на цифрах, а смирением. Мы не должны упускать из виду, о чем говорят статистические данные. Многие люди – такие же, как мы с вами, люди, полные страстного желания использовать свои возможности, – тратят время на попытки сделать то же, что и мы. Игнорировать их опыт – это трусливо и не по-людски. «Я не собираюсь позволять какому-то анализу помешать мне делать так, как я считаю нужным» – довольно эгоистическое заявление. Оно свидетельствует об одном: мы ставим себя отдельно от остальных. Мы – другие. Мы – лучше.

Более скромным подходом будет задать себе вопрос: «Что реально я могу ожидать, если сделаю этот выбор?» Когда мы принимаем ответ и доверяем ему, только тогда мы можем обратиться к борьбе за дополнительные шансы. По сути, это имеет прямое отношение к истории Брайана Зикмунда-Фишера, которому в молодости пришлось выбирать между жизнью и смертью[70 - Подробная история Брайана Зикмунда-Фишера изложена на основании материала, взятого из беседы Чипа Хиза и Брайана в марте и июле 2012 года.].

В начале 1998 года Зикмунд-Фишер, 28-летний аспирант из группы по социальным наукам и решениям Университета Карнеги – Меллон в Питтсбурге, играл в ракетбол[43 - Спортивная игра с мячом, проходящая на прямоугольном закрытом корте. Прим. ред.] с другом. В какой-то момент он сделал слишком сильное движение ракеткой и ударил себя по левой руке.

Через час у него появился синяк, который постепенно распространился на всю руку, от плеча до запястья.

Брайан был обеспокоен, но не потрясен. Он страдал заболеванием крови, которое началось 13 лет назад, когда он учился в средней школе. Они с матерью объезжали университеты, когда пришло срочное сообщение от врача, к которому Брайан недавно приходил на проверку. Юноша позвонил ему. Голос врача звучал напряженно.

– Ты в порядке? – спросил доктор.

– Да, а что? – ответил Брайан.

– Мы хотели бы повторить твой анализ крови. Как можно скорее, – сказал доктор.

Второй тест подтвердил: число тромбоцитов в крови Брайана составляло 45 – тревожно низкое количество. (Точнее, оно составляло 45 ? 109 на литр. Тромбоциты играют важную роль при свертываемости крови, кроме того, количество тромбоцитов – показатель функционирования системы кровоснабжения и иммунной системы человека.) Нормальное количество составляет от 150 до 450. Для сравнения: когда число тромбоцитов ниже 50, пациентам не разрешается проводить хирургические операции, а когда их около 10, существует риск спонтанных кровотечений и кровоизлияний.

После некоторого лечения количество тромбоцитов у Брайана восстановилось до 110. Но врачи предупредили: всю оставшуюся жизнь он должен проверяться по крайней мере каждые шесть месяцев.

С начала заболевания до игры в ракетбол прошло несколько лет. Но когда синяк распространился на всю руку, Брайан понял, что происходит. Он пошел к врачу, и, как он подозревал, уровень тромбоцитов оказался ужасающе низким – всего 19. После дальнейшего обследования Брайану был поставлен диагноз – угрожающее жизни заболевание, которое называется миелодиспластический синдром (МДС). Отличительная черта МДС – костный мозг человека перестает эффективно вырабатывать клетки крови. Врачи сказали Брайану, что даже переливания тромбоцитов (которое ему делали каждые восемь дней) недостаточно, чтобы спасти его от смертельного кровотечения.

Брайан рассказывает: «Мне не предложили немедленно что-нибудь делать. У меня не оставалось даже десяти лет – может быть, лет пять».

Единственное возможное лечение МДС – полная трансплантация костного мозга, сложная и опасная процедура. Лечение обычно начинается с лучевой и химиотерапии – комбинации, которая разрушает иммунную систему пациента.

Цель в том, чтобы пациент начал все заново, с совершенно новой иммунной системой, которую пересаживают от донора с хорошим генетическим соответствием. К сожалению, нет никакой гарантии, что организм пациента примет трансплантат, а в случае Брайана найти совместимого донора было сложно. Лучший трансплантат – костный мозг братьев и сестер, но он был единственным ребенком.

В течение года или более, пока приживается трансплантат, иммунная система пациента очень слаба, так что любая инфекция, даже обычная простуда, опасна для жизни.

То есть пересадка была лечением, таившим в себе опасность. Врачи сказали Брайану: если он выберет трансплантацию, шансы не пережить следующий год составляют один к четырем. Если выживет, то, вероятно, проживет долго.

Он столкнулся с жестоким выбором: отказаться от пересадки костного мозга и относительно нормально прожить еще лет пять или шесть до неизбежного финала или терпеть разрушительное воздействие, которое может вылечить его навсегда или убить в течение года.

Еще больше усложняло выбор то, что Брайан с женой ждали первого ребенка – жена была на шестом месяце беременности.



БРАЙАН ОТЧАЯННО НУЖДАЛСЯ в информации, которая помогла бы ему принять решение, но не всегда понимал, как интерпретировать то, что обнаружил. Он мог найти специальные статьи и книги в интернете, но не знал, соответствует ли он сам указанным базовым нормам. «Большинство людей с моим диагнозом намного старше меня. Я посмотрел исследования – поколение 60-летних, а мне 28. Я думал: “Ладно, а применимо ли это ко мне? Или не применимо?” Как узнать?»

За ответом он обратился к подруге-гематологу. Она посоветовала ему серьезно отнестись к средним результатам, приведенным в специальных журналах. Юность и энергия должны помочь ему пережить процедуру, поэтому его шансы, скорее всего, немного выше средних. Она также подчеркнула другую критическую переменную: опыт больницы, в которой будет проводиться пересадка. При выборе больницы она советовала искать не столько известную, как клиника Мэйо, сколько место, которое специализируется на трансплантации костного мозга, такое как онкологический научный центр Фреда Хатчинсона в Сиэтле или онкологический центр Андерсона в Хьюстоне. Он должен доверить свое здоровье больнице, в которой проводится 300 трансплантаций в год, а не 30.

Брайан также хотел понять, какие осложнения повлечет за собой пересадка. Врачи его разочаровали: когда он спрашивал о рисках и побочных эффектах, они давали неопределенные ответы. Он хотел точных цифр, а они мямлили. «Чтобы преодолеть нежелание врачей давать оценки, я начал задавать вопросы, которые звучали почти смешно… “Мы говорим о 50-процентной вероятности? 5-процентной вероятности? О вероятности один к пяти тысячам? Один к пяти миллионам?” Спрашивайте так, чтобы для них стало очевидным: вы не требуете точных цифр. Тогда им легче ответить».

Брайан и его жена Наоми искали контакты с другими пациентами, которым проводилась пересадка, и их семьями, чтобы узнать, как они справились. «Тогда мы не общались онлайн, – рассказывал Брайан. – У нас был список рассылок по электронной почте. Мы начали использовать его, чтобы отследить конкретных людей… Там были сообщения по множеству медицинских вопросов, например, как справляться с тошнотой при химиотерапии, но самыми полезными для нас оказались сообщения, не имевшие ничего общего с медициной».

«Одним из самых важных был вопрос: сколько времени Наоми должна будет проводить со мной? И как нам это устроить, имея годовалого ребенка? Стало совершенно ясно, что понадобится третий взрослый, который станет заниматься ребенком. Будут моменты, когда Наоми потребуется быть со мной рядом, чтобы задавать вопросы, которые я не смогу задать. Эти моменты могли возникнуть неожиданно и прийтись на время кормления или дневного сна. Она не сможет задавать точные вопросы и выслушивать ответы, если ей надо будет следить за годовалым ребенком».

Услышав о необходимости «третьего взрослого», родители Брайана предложили переехать к Брайану с Наоми, если они решат проводить процедуру не в Питтсбурге. Это позволило им рассмотреть центры в других частях страны, проводящие большой объем трансплантаций. Родители Наоми и Брайана высказывались в пользу трансплантации, Брайан также склонялся к ней, но это не было легким решением. Однажды ночью в разговоре с Наоми он поделился опасением: если он не переживет трансплантацию, у его дочери не останется о нем никаких воспоминаний. Без пересадки он сможет с ней общаться в течение нескольких лет. Когда он умрет, она будет его помнить.

Наоми согласилась, но мягко заметила: «Она будет помнить только то, что ее папа всегда лежал в больнице и ему делали переливание. Она будет помнить о тебе только это».

«Я помню тот момент, – говорил Брайан. – Я подумал: а ведь она права. И решился»[71 - Обратите внимание, что Зикмунд-Фишер принимает окончательное решение, выйдя за пределы собственной точки зрения и посмотрев на события глазами другого человека (будущей дочери). Это то, с чем мы ранее встречались в главе 1, в истории Энди Гроува («выйти за дверь и снова войти») и снова видим в главе о преодолении краткосрочных эмоций путем моделирования социальной дистанции (вопросом «что вы посоветовали бы сделать другу?»). Мы гораздо лучше различаем приоритеты, когда увеличиваем дистанцию и выходим из тумана своих сиюминутных эмоций.].



ОН ПРИНЯЛ РЕШЕНИЕ сделать пересадку в Онкологическом научном центре Фреда Хатчинсона, одном из тех, которые имеют самый большой опыт пересадок. Из-за этого ему и Наоми пришлось переехать из Питтсбурга в Сиэтл вместе с новорожденной дочкой Евой. Его родители присоединились к ним в Сиэтле. Они обещали поддержку на все время лечения.

Между тем Брайан приступил к самостоятельно выбранному режиму тренировок. Прочитав рассылки о трудности восстановления даже для молодых людей, Брайан решил максимально повысить свои шансы. «Я понял, что мне нужно к этому готовиться, – рассказывает он. – Я намеренно старался делать больше упражнений, чтобы перед пересадкой привести себя в наилучшую физическую форму».

После сорока потенциально подходящих трансплантатов, которые себя не оправдали, врачи наконец нашли перспективное генетическое соответствие, и оно было одобрено.

Процесс начался с шести дней интенсивной химиотерапии. «Она вызвала сильное и быстрое поражение тела», – рассказывает Брайан. Его прежний дефектный костный мозг был разрушен, и его тело было готово начать новую жизнь с трансплантатом. Сама по себе процедура пересадки несколько разочаровывала: «Ты сидишь, а они вводят тебе через капельницу новые кровяные клетки».

В тревожные 30 дней после пересадки Брайан не мог выходить из больницы. В это время у его дочери Евы был первый день рождения. Брайану, лежащему на больничной койке, прислали фотографии, как она ест свой первый именинный пирог.

Процесс восстановления, как он и ожидал, оказался трудным. Зная, что упражнения играют ключевую роль в предотвращении осложнений, он заставлял себя бороться с тошнотой и усталостью и продолжать двигаться, делая круги по больничной палате. «Я не думаю, что продолжал бы ходить, не зная об опыте других людей и не будучи готовым, что это окажется непросто», – говорил он.

Проведя месяц в больнице и еще два восстановительных месяца в Сиэтле, он вернулся в Питтсбург. Но к работе смог приступить только через 18 месяцев, потому что усталость и тошнота были очень сильными и непредсказуемыми. Постепенно он восстановился.

Брайану посчастливилось. Из шести человек, находившихся вместе с ним в центре трансплантации, трое умерли до конца первого года. После пересадки прошло тринадцать лет, и Брайан процветает. Сейчас он профессор Школы общественного здоровья при Мичиганском университете, приобрел известность среди коллег исследованиями медицинских решений, а среди своих студентов – лекциями для пациентов.

Недавно он помог своей 14-летней дочери Еве принять трудное решение о выборе средней школы.



БРАЙАН БЫЛ БОЛЕН, когда ему пришлось делать труднейший выбор. Только представьте: гарантированная короткая жизнь или шанс на более длинную. Как эксперт по решениям, он был намерен использовать каждый клочок опыта, чтобы сделать выбор. И если вы внимательно перечитаете его историю, то заметите: он постоянно задействовал взгляд извне и базовую информацию.

Прочитав специализированные статьи, он задавался вопросом, на какую базовую норму следует опираться: применимы ли к нему доказательства, полученные на пожилых пациентах? Поэтому он поговорил с экспертом-гематологом, которая посоветовала ему серьезно отнестись к шансам на успех, но немного повысить их благодаря молодости и здоровью. Она также предложила учесть еще один тип базовых норм: показатели успешности пересадок в различных больницах, которые зависели от количества ежегодно выполняемых трансплантаций. (Он не просил эксперта прогнозировать, что произойдет в его случае. Эксперты хорошо понимают в базовой информации, но плохо предсказывают.)

Беспокоясь о побочных эффектах, он узнал у врачей информацию о базовых нормах: мы говорим о 50-процентной вероятности или о 5-процентной, или о вероятности пять к миллиону?

Заметим, что знание базовых норм не облегчило Брайану выбор. Он мучился несколько месяцев, и был момент, когда он пережил очень сильные эмоции. Слова жены, как именно будет вспоминать его дочь, заставили его принять решение. Это подводит нас к тому, с чем мы столкнемся в следующем разделе: правильная эмоция – как раз то, что требуется, чтобы сделать разумный выбор.

Однако в процессе решения Брайана имеется один аспект, который не выглядит как размышление, основанное на базовых нормах: он искал рассказы других больных об их самочувствии после трансплантации. Он хотел научиться на их опыте. То, что он узнал, дало ему несколько вариантов, которые почти наверняка увеличили его шансы на успех, включая выбранный режим упражнений и решение родителей сопровождать его в Сиэтл.

Все эти идеи не появились в результате консультаций врачей о базовых нормах. Но они и не были дефектным подходом «взгляда изнутри». Брайан не просто полагался на собственные впечатления – он старательно собирал доказательства. В чем заключалась его стратегия?

Он хотел получить больше фактуры, больше цвета. Он хотел увидеть своими глазами, какова жизнь таких пациентов. И это мы будем рассматривать дальше: при оценке вариантов лучшим дополнением к общей картине часто бывает крупный план.




3


Смесь общей картины и крупного плана была стратегией президента Франклина Рузвельта, которого историки считают мастером сбора информации. Когда семейного врача Рузвельта попросили описать президента, он сказал: «Ему нравилось знать все, что происходит, и всюду совать свой нос».

Как и все президенты, Рузвельт был обеспокоен качеством информации, которая до него доходила, и опасался, что ее дополняют вымыслы приносящих ее людей. Он стремился получать достоверные данные и был первым президентом, который активно использовал избирателей для изучения общественного мнения.

Он интенсивно развивал источники информации о «реальной ситуации», поддерживая контакты за рамками федерального правительства – с бизнесменами, учеными, друзьями и родственниками. В обход бюрократии они служили ему глазами и ушами. «Иди и посмотри, что происходит, – сказал он одному. – Посмотри на конечный продукт, который мы производим. Поговори с людьми, почувствуй, куда дует ветер».

У него был способный помощник в лице первой леди Элеоноры Рузвельт, которая, чтобы избежать «постановочных» ситуаций, обычно приезжала куда-либо без предупреждений. Оказавшись на месте, она расспрашивала руководителей и персонал и составляла подробные отчеты для президента. «С годами я становилась все лучшим репортером и все лучшим наблюдателем, – рассказывала она. – Во многом благодаря тому, что вопросы Франклина имели такой широкий диапазон, я считала себя обязанной замечать все».

Известно, что Рузвельт завязывал отношения с персоналом более низкого уровня, минуя глав отделов, что приводило последних в ярость. В своих мемуарах секретарь Рузвельта по внутренним делам Гарольд Икес возмущенно жаловался на склонность президента созывать подчиненных Икеса, предварительно не посоветовавшись с ним самим. Во время подготовки ко Второй мировой войне Рузвельт постоянно обходил госсекретаря Корделла Халла, зато имел близкие отношения с его заместителем Самнером Уэллесом и даже наладил личную связь с Уинстоном Черчиллем, чтобы не полагаться исключительно на доклады Халла.

Один из сотрудников Белого дома писал об умении Рузвельта добывать информацию: «Он звонил вам и просил добыть сведения о некоторых осложнениях в бизнесе, а когда вы, пробегав несколько дней, приносили президенту жирный кусок, то между делом обнаруживали, что он уже знает столько же, сколько вы, и даже немного больше… Столкнувшись с этим один или два раза, вы начинали чертовски серьезно относиться к собранной информации».

Гораздо в большей мере, чем его предшественники, Рузвельт использовал почту в качестве стратегического источника информации. В своих «беседах у камина»[44 - «Беседы у камина» – название радиообращений президента Рузвельта к американскому народу. Прим. ред.] он призывал американцев сообщать о своих взглядах, и они ему отвечали: в среднем в Белый дом приходило от 5 до 8 тысяч писем в день. Если объем почты снижался, он ворчал по этому поводу на своих советников. Рузвельт настаивал на научном анализе почтовых сообщений; их сортировали по категориям и позициям, и статистические результаты представлялись ему в виде «коротких обзоров почты». Эти обзоры служили готовой базовой информацией об общественном мнении[72 - Многие примеры для этого раздела мы нашли в замечательной статье «Всюду совать свой нос: умение Рузвельта собирать информацию из альтернативных источников», написанной научным сотрудником Центра изучения института президентства и конгресса США Лоррен Райли (Lorraine Ashley Riley. A Finger in Every Pie: FDR’s Mastery of Alternative Channels of Information Gathering // A Dialogue on Presidential Challenges and Leadership: Papers of the 2006–2007 Center Fellows. Washington: Center for the Study of the Presidency and Congress, 2007, p. 22–32; с этим документом можно ознакомиться на сайте: www.thepresidency.org/storage/documents/Vater/Section1.pdf (http://www.thepresidency.org/storage/documents/Vater/Section1.pdf). В эпоху Рузвельта, когда система упорядоченных опросов еще не была разработана, использование почты имело особую важность. Фраза сотрудника, который принес «кусок пожирнее» и обнаружил, что Рузвельт уже это знал, приведена по книге Ричарда Нойштадта «Президентская власть: политика и руководящая роль» (Richard E. Neustadt. Presidential Power: The Politics of Leadership. New York: Wiley, 1960, p. 132). Цитата «почувствуй, куда дует ветер» и воспоминания Элеоноры Рузвельт, жалоба Икесу и фраза «всюду совать свой нос» взяты соответственно из книги Артура Шлезингера «Начало нового курса» (Arthur M. Schlesinger. The Coming of the New Deal. New York: Houghton Mifflin, 1958, p. 498, 524, 528). Интересно отметить, насколько Рузвельт понимал, что советники не обязательно должны быть специальными экспертами; он часто задавал посетителям вопросы «вне их компетенции» и уводил людей, которых считал умными, с часового совещания на следующее запланированное заседание, независимо от его темы. Шлезингер отмечает: «Все это, несмотря на раздражение упорядоченных умов, давало ему разнообразие реакций в тех областях, где никто не был абсолютно надежным» (ibid., p. 498). Этот метод: собирать все варианты, расширять свои возможности и проверять все в реальных условиях – оказался гениальным. Рузвельт собирал в своем кабинете людей, более склонных рассматривать различные варианты и задавать разоблачающие вопросы.].

Но Рузвельт шел еще дальше. Он выходил за рамки базовых норм и самостоятельно просматривал отдельные письма. Они добавляли фактуру. Одно дело знать, что люди думают о проблеме с точки зрения статистики, а другое – ощущать «температуру» их отношения. Они озабочены или раздражены, или в гневе, или испытывают сильную ярость? Цифры скрывают нюансы.

Вот почему мы должны добавить в свой набор инструментов «крупный план». Базовая информация полезна для установления норм: вот результаты, которых мы можем ожидать, если примем это решение. Крупный план усиливает интуицию, которая может быть не менее важной.

Предположим, вы обожаете мексиканскую еду. Вы находите в Yelp, где есть поблизости такой ресторан, но у него 3,5-звездочный рейтинг. Это неплохо, но не отлично. Обычно вы предпочитаете 4 звезды, но в этом случае решили прочесть несколько отзывов, из которых узнали: большинству еда очень нравится, но существует некоторая подгруппа, которую раздражают высокие цены. Ну, теперь вы спокойны, потому что вы крупный игрок! Знаток мексиканской кухни! Вас не расстроит высокая цена за тарелку по-настоящему вкусных энчиладас. Базовая информация скрывала детали, но вы узнали о них из отзывов – с помощью крупного плана.



ЛИДЕРЫ ДЕЛОВОГО МИРА постепенно проникаются мудростью крупного плана. Например, Энн Малкахи, главный исполнительный директор и председатель совета директоров Xerox, – именно ей принадлежит самый эффектный в истории бизнеса за последнее время выход из кризиса. Когда в 2001 году она взяла бразды правления, у компании было 19 миллиардов долларов долга и почти полное отсутствие денежных средств в банке. За предшествующий год цена акций упала на 90 %. В день, когда Малкахи, 45-летний малоизвестный руководитель, была назначена главным исполнительным директором, инвесторы приветствовали ее дополнительным 15-процентным снижением цены акций. За шесть лет руководства Малкахи сократила долг наполовину и в четыре раза повысила акции в цене.

Одна из многих проблем, с которой столкнулась Малкахи, в том, что руководство потеряло связь с наиболее важными клиентами компании. Тогда она создала программу под названием «Фокус-500», разработанную, чтобы обеспечить крупный план клиентов Xerox и их проблем. В соответствии с программой к каждому из 500 лучших клиентов Xerox был прикреплен управляющий высшего звена[73 - См. статью Бертрана Маротта «Новый боевой клич Xerox» (Bertrand Marotte. The New Xerox Battle Cry // Globe and Mail, October 15, 2005, p. B3). Исходная финансовая информация взята из статьи Кевина Мани «Малкахи прокладывает путь в возрождению Xerox» (Kevin Maney. Mulcahy Traces Steps of Xerox’s Comeback // USA Today, September 21, 2006, p. B4).].

Каждый из них, в том числе даже главный бухгалтер и генеральный юрисконсульт, несли ответственность за работу по крайней мере с одним клиентом.

Кроме того, Малкахи объявила, что руководителям по очереди придется выполнять обязанности чиновника, наблюдающего за качеством потребительских товаров, то есть заниматься всеми жалобами клиентов, которые в этот день поступят в штаб-квартиру корпорации. Малкахи сказала: «Это связывает нас с реальным миром. Это спускает нас на землю и распространяется на все принятые нами решения».

Программа «Фокус-500» создала, пожалуй, самый дорогой в мире отдел поддержки клиентов. Но она также помогла группе ведущих управляющих восстановить связь с клиентами, которые были жизненно важны для компании.

Другая разновидность крупного плана – переход к genba[74 - Информация о genba взята из «Википедии»: en.wikipedia.org/wiki/Gemba (http://en.wikipedia.org/wiki/Gemba).]. Это японский термин, означающий «реальное место», или, в более общем смысле, место, где происходит действие. Например, в японских детективах genba – название места преступления. Для производственных компаний genba – это фабрика, а для компании по розничной торговле – магазин. Для лучшего понимания проблем бизнеса специалисты-практики советуют лидерам «идти в genba». Например, если проблема возникает на уровне завода, то первыми с ней должны ознакомиться инженеры: оценить ситуацию и поговорить с вовлеченными в нее людьми. Считается, что этот вид крупнопланового сенсорного исследования ситуации рождает самые перспективные идеи. Иначе как улучшить то, что вы не до конца понимаете?

Потому инженеры, изучающие проблемы завода, считают нужным иметь крупный план соответствующего процесса, а Малкахи сочла полезным дать руководящим командам крупный план того, как Xerox обращается с клиентами. Пол Смит, руководитель отдела по изучению потребительского спроса компании Procter & Gamble (P&G), использовал аналогичную технику, чтобы показать коллегам крупный план конкурентов[75 - История Пола Смита взята из бесед Чипа Хиза с Полом Смитом в феврале и июле 2012 года.].

Между потребительскими товарами (бумажные полотенца, средства для мытья посуды и зубная паста) существует жестокая конкуренция, в которой доминирует несколько многонациональных компаний, борющихся друг с другом за долю на рынке. На техническом уровне конкуренты хорошо понимают продукты друг друга. Например, в лаборатории в P&G бумажные полотенца подвергаются ряду научных исследований.

• Испытание на плотность: микрометр с заданным давлением давит на одинарный лист и измеряет его толщину в тысячных долях дюйма (толще = лучше).

• Испытание на скорость абсорбции: центр листа соприкасается с водой в течение определенного количества времени; скорость поглощения воды измеряется в граммах в секунду (быстрее = лучше).

• Испытание на прочность: бумажное полотенце помещают в зажимы и тянут с обоих концов, пока оно не порвется, а затем вычисляют, какое давление (в граммах на дюйм) необходимо для разрыва (прочнее = лучше).



Проводя эти испытания в лаборатории, или, как мы ее называем, камере пыток для бумажных полотенец, ученые в состоянии точно определить сильные и слабые стороны продуктов конкурентов.

Но точные цифры могут затуманить реальный взгляд на продукты. Что вы на самом деле узнали о бумажных полотенцах конкурентов, выяснив их прочность на разрыв? Поэтому Пол Смит решил организовать для коллег крупный план. Он начал создавать в своем отделе запас продуктов конкурентов (бумажных полотенец, туалетной бумаги и косметических салфеток).

«Мы собираем отзывы от тысяч потребителей в год, но я хотел, чтобы люди из моего отдела получили собственное представление, почувствовали нутром, насколько хороши (или плохи) продукты конкурентов, – рассказал Смит. – Обычно в отделе продаж думают: “Я работаю здесь в течение трех лет и считаю, что мой продукт – высший сорт”. Ну конечно, вы так думаете, раз это ваш продукт. Но если вы сами испытаете продукты конкурентов, это дает совершенно другое понимание».

Первоначально продукты конкурентов были встречены с таким же энтузиазмом, как если бы на пикнике компании McDonald’s подали вуппер[45 - Гамбургер, который выпускается Burger King, компанией-конкурентом. Прим. перев.]. Но в конце концов конкурентное надувание щек уступило место другой реакции, которую Смит охарактеризовал так: «Вот фигня! Продукты конкурентов намного лучше, чем я думал!»

Один бренд-менеджер сказал: «Я был действительно поражен. Их бренд понравился мне гораздо больше, чем я думал! Я не знал, что производство продукта – область, о которой мне следует беспокоиться, но теперь я так считаю».

Другие находили, что крупный план выявил существенные конкурентные преимущества.

Сотрудник отдела бренда Bounty сказал: «Я использовал бумажное полотенце конкурентов, чтобы протереть раковину после того, как вымыл руки, но вода только шире растеклась. Чтобы быстро все убрать, мне пришлось использовать два листа». В результате маркетологи начали срочно решать проблему, как в рекламных объявлениях подчеркнуть преимущества бумажных полотенец марки Bounty.

Устроив крупный план для своей команды, Пол Смит сумел выявить важные нюансы, которые не видны сквозь цифры статистики.


* * *

КОГДА МЫ ОЦЕНИВАЕМ СВОЙ выбор, то автоматически используем внутренний взгляд. Мы рассматриваем информацию, высвеченную нашим прожектором, и используем ее, чтобы быстро сформировать впечатление. Полинезийский курорт выглядит замечательно. Мой тайский ресторан наверняка будет процветать. Однако мы видим, что можем устранить предвзятость с помощью двух вещей: увеличения и уменьшения масштаба[46 - Мы использовали фразу «увеличение и уменьшение масштаба», поскольку она позволяет сделать простое резюме главы, но мы хотим выделить один аспект фразы, которая оказалась не идеальной. «Уменьшение масштаба» является синонимом «взгляда извне», но увеличение масштаба не является синонимом «взгляда изнутри». Внутренний взгляд всегда в наших головах. Когда вы думаете об «уменьшении или увеличении масштаба», то проводите аналогию с фотографией. Вы не можете снять фотографию в своей голове, вы наводите камеру на внешний мир и уменьшаете и увеличиваете изображение, чтобы оно захватило то, что вам требуется. Прим. авт.].

Когда мы уменьшаем масштаб, то пользуемся взглядом извне и учимся на опыте других людей, уже сделавших выбор в ситуации, подобной нашей. Когда мы увеличиваем масштаб, то берем ситуацию крупным планом, ища нужную фактуру, способную добавить информацию для наших решений. Обе стратегии полезны, и обе улучшают понимание, что редко приводит к разглагольствованиям в конференц-зале.

По возможности мы должны использовать оба подхода. Интерпретируя настроения американцев, Рузвельт создавал статистические сводки и читал выборки из реальных писем. Оценивая продукты конкурентов, коллеги Пола Смита полагались на научные данные и личный опыт. Решая важнейший вопрос о здоровье, Брайан Зикмунд-Фишер изучил как базовые нормы, так и впечатления реальных пациентов.

Увеличение и уменьшение масштаба дает нам реальные перспективы последствий выбора. Мы немного затеняем чрезмерно оптимистичные картины, которые склонны рисовать в своих головах, и перенаправляем внимание во внешний мир, сначала снимая широкоугольным объективом, а затем делая крупный план.




Краткое содержание главы 6


Уменьшите, увеличьте масштаб

1. Часто мы предпочитаем «средние» результаты нашей интуиции, но не настолько, насколько должны.

• Мы верим ужасным отзывам о полинезийском курорте. Но мы не всегда обращаемся к отзывам, когда принимаем важнейшие решения (новая работа, вуз).

2. Взгляд изнутри = наша оценка конкретной ситуации. Взгляд извне = как обычно разворачиваются ситуации, подобные нашей. Взгляд извне более точен, но большинство людей тяготеют к взгляду изнутри.

• Джек знает, что его тайский ресторан будет хитом. Сравнение с другими ресторанами кажется ему неправильным.

• Рассказ Канемана об учебном курсе: даже декан, который знал базовые нормы, воспользовался взглядом изнутри.

3. Если вы не можете найти базовые нормы для своего решения, задайте вопрос эксперту.

• Вы можете спросить адвоката по защите авторских прав: «Какой процент случаев решается до суда?» и т. д.

• Предупреждение: эксперты хорошо знают базовые нормы, но прогнозы у них плохие.

4. «Крупный план» может добавить фактуру, которой не хватает взгляду извне.

• Брайан Зикмунд-Фишер изучил базовые нормы у больных с МДС, но также искал и крупный план (обнаружил необходимость физических упражнений и что нужно присутствие третьего взрослого).

• Президент Рузвельт держал сотрудников, которые составляли статистический «краткий обзор почты». Тем не менее некоторое количество писем он прочитывал сам.

• Больше крупного плана: в компании Xerox поочередное дежурство руководителя, наблюдавшего за качеством потребительских товаров. «Идите в genba». Использование бумажных полотенец конкурентов.

5. Чтобы собрать максимальную информацию, мы должны уменьшать и увеличивать масштаб (взгляд извне + крупный план).




7. Учинг





1


Джон Хэнкс, вице-президент компании National Instruments (NI), занимавшейся научной аппаратурой, решал, следует ли ему в 2006 году делать ставку на беспроводные датчики. Эта технология обещала многое: беспроводные датчики можно помещать в угольной шахте вместо канарейки[47 - Канарейки с давних пор использовались в качестве газоанализатора, так как эти птицы очень чувствительны даже к минимальному количеству метана и угарного газа и гибнут при малейшем содержании их в воздухе. Прим. ред.], чтобы контролировать уровень метана; также они могут отправлять информацию с вращающейся части прибора, например головки масляного сверла, где проводное решение было бы непрактичным (вообразите спагетти, накрученные на вилку).

Некоторые из клиентов NI были настроены скептически. Сможете ли вы защитить данные, посланные беспроводными датчиками? Насколько надежными будут датчики, установленные в жестких условиях? В свете этого скептицизма Хэнкс не мог не признать, что у него недостаточно информации для принятия обоснованного решения.

Он понял, что необходим учинг.

Учинг – это постановка небольших экспериментов для проверки гипотезы.

(Мы узнали слово «учинг» (ooch) от NI, но, видимо, оно распространено на юге США. Может быть, это комбинация двух слов: «дюйм» (inch) и «срываться и бежать» (scoot)?) Хэнкс сказал: «Часть процесса на этом этапе – спросить себя: “Как нам провести учинг?”… Прежде чем сделать скачок вперед, мы всегда проводим учинг».

Хэнкс отправился на поиски хорошего пилотного клиента, такого, у которого мог бы научиться и которому нужно было бы решить сложную техническую задачу. Встретив Билла Кайзера, он понял – это он, тот самый нужный клиент. Кайзер, профессор электротехники из Калифорнийского университета, работал с биологами над разработкой беспроводных датчиков, которые должны были установить в джунглях Коста-Рики.

Задачей проекта было определить поток углекислого газа (CO


) в джунглях. Чтобы сделать измерения возможными, команде NI предстояло решить ряд проблем. Датчики должны быть установлены на всей территории джунглей. Они должны получать питание от батареек (поскольку в джунглях довольно трудно найти розетки). Они должны быть устойчивыми к воздействиям.

Не говоря уже о том, что они должны делать точные измерения и отправлять качественные сигналы.

Пытаясь удовлетворить потребности биологов, команда Хэнкса не беспокоилась о том, чтобы создать изящный прибор. Изящество дорого стоит и отнимает много времени.

Взамен они соорудили прототип, используя то, что имелось под руками. По словам Хэнкса, результат выглядел как «кирпич в ведре».

Биологи Калифорнийского университета хотели измерить уровень CO


 в джунглях на разной высоте, поэтому команда NI помогла им соорудить канатную дорогу между деревьями. «Ведра» автоматически продвигались по кабелям и делали измерения по мере продвижения. «Это напоминало футбольные спортивные камеры ESPN[48 - Кабельная телесеть спортивно-развлекательных программ. Прим. перев.], только в джунглях Коста-Рики», – отметил Хэнкс.

Проект позволил Хэнксу быстро понять, что требуется, чтобы служить передовым клиентам со сложными потребностями. Если датчики работают в джунглях Коста-Рики, выполняя высокие требования проекта UCLA, то, вероятно, они смогут работать в любом месте.

Учинг увеличил веру Хэнкса в технологию. Проведя еще несколько экспериментов, он был готов закончить учинг и сделать прыжок вперед. Хэнкс получил одобрение на разработку беспроводных датчиков – многолетний проект, который, по его оценкам, требовал инвестиций в размере 2–3 миллионов долларов. Эксперименты позволили подтвердить идею беспроводных датчиков, и теперь он мог начать работу с большей уверенностью[76 - Материал взят из бесед Чипа Хиза с Джоном Хэнксом в декабре 2010 года и апреле 2011 года.].



ВМЕСТО ТОГО ЧТОБЫ сразу нырнуть в омут беспроводной связи, Хэнкс и его коллеги решили попробовать воду. Вместо того чтобы выбрать «всё» или «ничего», они выбрали «кое-что». Эта стратегия – найти способы провести проверку, прежде чем прыгнуть, – еще один способ испытать наши предположения в реальных условиях. Когда мы проводим учинг, то вносим в свои решения реальный опыт.

Возьмем, например, абитуриента Стива, решившего поступать в фармацевтический колледж. Что заставляет его думать, что это хороший выбор? Что скажешь… Он провел месяцы, изучая другие возможности – медицинский и даже юридический колледжи, но в результате остановился на фармацевтике. В конце концов, ему всегда нравилась химия, и ему хочется работать в системе здравоохранения. Он чувствует, что образ жизни фармацевта, с вполне приемлемым рабочим графиком и хорошей зарплатой, мог бы его устроить.

Но это довольно слабые аргументы для столь важного решения! Вдобавок Стив запланировал как минимум два года на магистратуру. Не говоря уже о десятках тысяч долларов на обучение и упущенный доход. Он делает огромную ставку на основании ничтожной информации. Ситуация требует пробных экспериментов, и самое очевидное решение – несколько недель поработать в аптеке. Стив довольно умен, чтобы при необходимости работать бесплатно, только за то, что его возьмут в аптеку (если он может позволить себе потратить несколько лет на получение высшего образования и при этом ничего не зарабатывать, то возможна и месячная неоплачиваемая стажировка).

Идея попробовать поработать по выбранной профессии перед поступлением в вуз кажется правильной. Однако каждый год в магистратуру поступают орды студентов, которые не провели ни одного эксперимента: юристы, которые ни дня не находились в юридической конторе, студенты-медики, которые ни дня не проработали в больнице или поликлинике. Представьте себе, что вам придется ходить на занятия в течение трех или четырех лет, после чего вы начнете карьеру, которая вам совсем не подходит! Это по-настоящему ужасное решение вроде спонтанного пьяного бракосочетания в Лас-Вегасе (хотя мы несправедливы к Лас-Вегасу: похмельное расторжение брака предпочтительнее сотни тысяч долларов студенческого долга).

Чтобы не допустить такого безумия, руководители многих магистратур по физиотерапии начали заставлять студентов пробовать учинг. Например, в Хантерский колледж Городского университета Нью-Йорка не принимают студентов до тех пор, пока они не потратят хотя бы сто часов, наблюдая за работой физиотерапевтов. Таким образом всем поступающим гарантируется базовое понимание профессии, которой они собираются заняться[77 - См. www.hunter.cuny.edu/pt/admissions/clinical-experience-requirement (http://www.hunter.cuny.edu/pt/admissions/clinical-experience-requirement).].

Учинг несет в себе диагностическую функцию – это способ проверить предположения в условиях реальности. Если вы думаете, что беспроводной датчик перспективен для рынка, сначала попробуйте. Если вы думаете, что хотите быть фармацевтом, сначала попробуйте.

Эта стратегия не менее полезна и в более тонких ситуациях. Некоторые врачи, например, начали использовать методику, очень похожую на эксперимент, чтобы помочь людям уменьшить тревогу по поводу решений, принимаемых ими в личной и рабочей жизни. Психотерапевты Мэтью Маккей, Марта Дэвис и Патрик Фэннинг описали случай Пегги, «отличного секретаря юриста», которая ужасно боялась допустить ошибку в документах, предназначенных для старшего партнера[78 - См.: Matthew McKay, Martha Davis, Patrick Fanning. Thoughts and Feelings: Taking Control of Your Moods and Your Life. 4th ed. Oakland, CA: New Harbinger Publications, 2011[87 - Маккей М., Дэвис М., Фэннинг П. Как победить стресс и депрессию. СПб.: Питер, 2011.]. Kindle location 1669/5148.]. Она часами выискивала и исправляла ошибки. Затем начинала беспокоиться, что ее исправления, возможно, случайно создали другие ошибки, поэтому снова начинала проверять. После долгого дня на работе она брала документы домой, проводя часы в попытке избавиться от возможных ошибок.

Для Пегги было немыслимо проверить документ один раз и остаться довольной. Ставки казались слишком высокими. Поэтому она вместе со своим врачом создала список экспериментов: дополнительных шагов, позволявших проверить опасения в реальных условиях и посмотреть, действительно ли небеса разверзнутся, если она несколько облегчит режим проверки. Если она переживет один небольшой эксперимент, то перейдет к следующему. Пегги наметила следующую последовательность.

1. Взять домой резюме дела для защитника и сделать три дополнительные проверки.

2. Взять домой резюме дела для защитника и сделать две дополнительные проверки.

3. Взять домой резюме дела для защитника и сделать одну дополнительную проверку.

4. Просидеть на работе на час дольше и оставить дело для защитника на работе. Никаких дополнительных проверок.

5. Оставить дело для защитника на работе и уйти домой вовремя. Никаких дополнительных проверок.



На каждом этапе она испытывала сильную тревогу, беспокоясь, как бы последствия ее решения не отразились на делах компании и ее карьере. Но по окончании каждого этапа с удивлением обнаруживала, что ничего ужасного не случилось. Это давало ей достаточную уверенность для следующего шага. Закончив пятый этап, она действительно повысила свой уровень комфорта,

6. умышленно оставив одну пунктуационную ошибку;

7. умышленно оставив одну грамматическую ошибку;

8. умышленно оставив одну орфографическую ошибку.



По словам психотерапевтов, Пегги «обнаружила, что небольшие ошибки не привели к потерям клиентов и ее не выгнали. Никто их даже не заметил».

В конце концов она облегчила свой обычный способ проверки, оставшись требовательной, но не навязчивой. Небольшие эксперименты позволили ей принимать более смелые решения.



ЗА ПОСЛЕДНИЕ НЕСКОЛЬКО ЛЕТ идея изучения вариантов посредством небольших экспериментов распространилась на разные области. Разработчики переходят на «опытные образцы», и вместо того чтобы тратить полгода на планирование идеального продукта, они быстро делают прототип и вручают его потенциальному клиенту. Реальный диалог с заказчиком вызывает полное взаимопонимание, поэтому довольно быстро появляется следующий прототип – и таким образом, путем обработки и адаптации, шаг за шагом происходит усовершенствование замысла.

Руководители здравоохранения также советуют проводить «поэтапную апробацию изменений», – то есть внедрять новшества постепенно, малыми дозами – чтобы контролировать, дают ли они ощутимые результаты. Джим Коллинз и Мортен Хансен разработали специальную стратегию для руководителей коммерческих структур[49 - См.: Коллинз Д., Хансен М.Великие по собственному выбору. (http://litres.ru/5020433) М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. ред.], которым рекомендуют «прежде чем палить из пушек, пострелять из ружей», то есть сначала поэкспериментировать, а затем уже играть по-крупному в том деле, которое дало наилучшие результаты. (Аналог метода «проведи учинг, а затем прыгай» компании National Instruments.) И наконец, существует целая книга по учинг-философии, написанная Питером Симсом[50 - См.: Симс П.Мелкие ставки. Великую идею нельзя выдумать, но можно открыть. (http://litres.ru/3935875) М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.][79 - В своих исследованиях компаний, переживших развал маркетинговой системы, Коллинз и Хансен обнаружили, что те компании, которые выживают, не делают крупных капиталовложений в инновации до тех пор, пока не проведут малозатратных элементарных испытаний; компании, потерпевшие неудачу, не менее склонны к «переменам», но они инвестируют капитал до пробных испытаний нововведения и подчас оказываются в значительном проигрыше. (Jim Collins, Morten T. Hansen. Great by Choice: Uncertainty, Chaos, and Luck – Why Some Thrive. New York: HarperBusiness, 2011; Peter Sims. Little Bets: How Breakthrough Ideas Emerge from Small Discoveries. New York: Free Press, 2011.)].

Нам нравится термин учинг, но мы хотели бы внести ясность: по сути все говорят про одно и то же – прежде чем нырнуть, убедитесь, что перед вами вода. Учитывая популярность данной концепции и явные преимущества «малых ставок», оптимизирующих большие решения, не кажется ли странным, что учинг не осуществляется на инстинктивном уровне?

Ответ прост: мы, как правило, до безобразия уверены в своей способности прогнозировать будущее. Стив, начинающий студент-фармацевт, не чувствует себя растерянным. Зачем ему тратить время на бесплатную стажировку, когда он и так знает, что фармацевтика ему подходит? (Если через год он вылетит, то просто скажет: «Это мне не подошло» – как будто такой исход нельзя было предвидеть.) Конструктор, играющий в своем коллективе первую скрипку, интуитивно чувствует, что творение удалось. Услышав об идее быстрой черновой реализации своего будущего продукта, он просто сделает большие глаза: «Мы не создаем примитивных моделей».

Все мы мним себя примадоннами, потому так естествен наш выход с арией: «Ах, я это нутром чую». Мы не хотим возиться с учингом, поскольку думаем, будто знаем, как начнут разворачиваться события. Справедливости ради заметим: если мы действительно умеем прогнозировать будущее, то учинг – пустая трата времени.

Таким образом, ключевым становится вопрос: хорошо ли мы прогнозируем?




2


В начале своей карьеры Фил Тетлок, профессор психологии и управления из Пенсильванского университета, работал в Национальном совете по исследованиям, в комитете, задачей которого было оценить роль социальных наук в спасении цивилизации от угрозы ядерной войны. Это происходило в 1984 году, во время первого срока Рональда Рейгана, за год до этого назвавшего Советский Союз «империей зла». По свидетельству Тетлока, политические эксперты считали, что отношения между двумя странами находятся в «опасной близости к пропасти».

Все изменилось в 1985 году, когда генеральным секретарем Коммунистической партии стал Михаил Горбачев, открывший эру радикальных реформ. За несколько коротких лет страх ядерной войны стал казаться абсурдным (коллеги даже дразнили Тетлока за тревожный отчет, представленный комитетом, говоря: «Ну что, небеса так и не разверзлись?»). К удивлению Тетлока, эксперты, пропустившие появление Горбачева, так никогда и не признали своих ошибок. Они говорили, что Америке повезло или что их предсказания ядерной катастрофы (которые Тетлок назвал «рискованным предположением, противоречащим фактам») «почти» сбылись.

Раздраженный Тетлок решил разработать методику, которая впервые заставила бы экспертов отвечать за свои слова. Он сумел опросить большое количество специалистов (всего 284 человека), зарабатывавших на жизнь «комментариями или советами по политическим или экономическим вопросам». Почти все они имели ученые степени, более половины были докторами философии. Их мнениями постоянно интересовались, 61 % из них давали интервью средствам массовой информации.

Он попросил каждого сделать прогноз в своей области знаний.

Экономистам задавали вопросы типа:



Учитывая экономические показатели, следует ли нам ожидать, что в течение двух ближайших лет темпы роста ВВП ускорятся, замедлятся или останутся примерно такими же?


Политологам задавали следующие вопросы:



Вы считаете, что после следующих выборов в США настоящее должностное лицо и/или партия [то есть демократы или республиканцы] потеряет контроль, сохранит контроль со снижением поддержки населения или сохранит контроль с повышением поддержки населения?


Самая обычная методика опроса: ничего кроме вопросов с альтернативными ответами и «нужное подчеркнуть». Но Тетлок старался добиться предельной четкости формулировок, чтобы экспертам некуда было спрятаться в случае ошибки. Так, с середины 1980?х годов он начал понемногу собирать прогнозы. По мере того как Тетлок понимал, какой собирается богатый и интересный материал, рос его энтузиазм, и к 2003 году он накопил 82 361 прогноз. Два года спустя он опубликовал свой блестящий анализ в книге «Экспертное политическое мнение. Насколько оно правильно? Как узнать?»

Как эксперты справились со своей задачей? Мягко говоря, хуже некуда. Даже лучшие в своей области специалисты показали результаты, которые оказались намного ниже, чем, по выражению Тетлока, самый примитивный алгоритм экстраполяции – то есть когда берется базовое значение, и на его основе делается предположение, что тенденции нескольких последующих лет не изменятся (например, прогноз, что экономика, которая в течение последних трех лет росла в среднем на 2,8 %, продолжит расти на 2,8 %). Если вы вспомните наш совет, данный в предыдущей главе, – доверять экспертам в отношении базовых норм, но не слушать их прогнозов, – то заключение Тетлока не станет для вас открытием.

Тетлок обнаружил очень неприятную вещь: «Оценивая соотношение количества попаданий и реальных исходов по разным сферам деятельности и в разные периоды времени… невозможно найти хоть какую-то область, в которой люди явно превосходили бы самый примитивный алгоритм экстраполяции». Другими словами, если вы предложите подростку некую исходную информацию и несколько вариантов ответа на выбор, он предскажет будущее с большей вероятностью, чем эксперты.

Блестящая образованность не является фактором, увеличивающим шансы на точность попадания. Тетлок выяснил, что доктора наук делают прогнозы не лучше, чем люди без ученой степени. То же самое можно сказать и об опыте: специалисты с двадцатилетним стажем не лучше, чем начинающие. Однако одно обстоятельство действительно имело прогностическую ценность – это внимание СМИ. Эксперты, часто появляющиеся на экранах или страницах журналов, как правило, оказываются худшими прогнозистами (засвидетельствует любой, кто провел хотя бы час, смотря новости по кабельному телевидению). Этот вывод подтверждают все полученные результаты. Профессионалы с безупречными репутациями работают хуже, чем бездушные алгоритмы, помогающие рассчитать, что в этом году повторится лишь то, что случилось в прошлом.

К сожалению, ученые мужи не единственные, кто испытывает проблемы с прогнозированием. Предыдущие исследования показали, что психологи, врачи, инженеры, юристы и автомеханики также плохие специалисты по прогнозам. Одна научная статья, где приводится обзор этого исследования, имеет подзаголовок, хорошо отражающий суть: «Почему специалисты знают так много, а предсказывают так плохо?» Означает ли это, что заключения специалистов ничего не стоят? Нет. В какой-то момент Тетлок дал группе психологов из Калифорнийского университета в Беркли ряд основных фактических данных по политике и экономике различных стран и попросил их сделать соответствующие прогнозы. Они справились еще хуже. Например, когда студенты объявляли себя на 100 % уверенными в каком-либо событии, то ошибались в 45 % случаев. Когда были полностью уверены эксперты, они ошибались «всего лишь» в 23 % случаев. (Совершенно неудовлетворительно. Представьте, что с такой «точностью» предсказывал бы домашний тест на беременность.)

Таким образом, данные показывают: если вы хотите сделать прогноз, то применение базовых расчетов эффективнее, чем мнения экспертов, которые лучше, чем прогнозы новичков (замыкают шествие люди, ушедшие в леса за несколько дней до 2000 года, поверив предсказаниям о крушении нашей цивилизации).

Исследования Тетлока предлагают не проявлять излишней самонадеянности и быть скромнее, когда речь заходит о ваших прогностических способностях. Если можно вообще не предсказывать будущего, то удержитесь и не делайте этого. Если вы специалист по программному обеспечению, у вас нет никаких оснований считать, будто предсказать эволюцию хаотичного рынка технологий вам проще, чем политологу – спрогнозировать результаты президентских выборов в странах со стабильной западной демократией[80 - См.: Philip E. Tetlock. Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know? Princeton, NJ: Princeton University Press, 2005. Фраза «…небеса так и не разверзлись?» – см. p. XIV; варианты вопросов для экспертов – p. 246–247. «Одна научная статья…», о которой идет речь, написана Колином Камерером и Эриком Джонсоном, ее полное название: «Парадокс процесса – качества экспертной оценки. Почему специалисты знают так много, а предсказывают так плохо?» – опубликована в сборнике «К вопросу об общей теории оценок: перспективы и ограничения» (Colin F. Camerer, Eric J. Johnson. The Process-Performance Paradox in Expert Judgment: How Can the Experts Know So Much and Predict So Badly? // Toward a General Theory of Expertise: Prospects and Limits // Ed. K. A. Ericsson and J. Smith. Cambridge, England: Cambridge University Press, 1991, p. 195–217).].

Учинг предоставляет альтернативу, но как способ познания реальности, а не прогнозирования.


* * *

САРАС САРАСВАТИ, ПРОФЕССОР Даденской школы бизнеса Виргинского университета, обнаружила, что частные предприниматели представляют полную противоположность ученым мужам. По ее словам, у многих предпринимателей есть одна общая черта – отвращение к прогнозам. «Если вы дадите предпринимателям данные, относящиеся к будущему, они просто не обратят на них внимания», – сказала она в интервью журналу Inc. Похоже, частные предприниматели вообще не считают нужным беспокоиться по поводу будущего: одно исследование показало, что 60 % руководителей, по версии Inc. 500[51 - Список самых быстрорастущих частных компаний. Прим. перев.], перед запуском своих компаний даже не написали бизнес-планов.

Чтобы выяснить, в чем особенность системы мышления частного предпринимателя, Сарасвати провела углубленное интервью с 45 основателями компаний с оборотом от 200 миллионов до 6,5 миллиарда долларов. Во время бесед она говорила интервьюируемым, что исследует гипотетический запуск инновационного бизнес-проекта, и ей интересно их мнение, как они сами подошли бы к решению такого важного вопроса.

Одним из вопросов был: «Какие исследования рынка вы провели бы на месте предпринимателя?» В ответ один из участников, открытый для сотрудничества, начал бодро придумывать исследования, которые мог бы предпринять. Но затем, внезапно оборвав себя на полуслове, признался: «На самом деле не стал бы я ничего изучать, а просто попытался бы продавать. Не верю я в эти анализы рынка. Однажды мне кто-то посоветовал: “Единственное, что вам нужно, – это клиент”. Вместо того чтобы задаваться всеми этими вопросами, я проверил бы все на опыте и занялся бы делом».

Именно так и происходило в конце 1990?х – в разгар эпохи доткомов[52 - Эпоха доткомов, или пузырь доткомов (dot com era, dot com bubble), – период 1995–2001 годов, ознаменовавшийся бурным и бессистемным ростом интернет-компаний, закончившийся их полным крахом. Прим. ред.]. Тогда у Билла Гросса возникла идея, которую он решил проверить, основав бизнес-инкубатор idealab! Начал он с продажи автомобилей через интернет непосредственно потребителям. Как он представлял, все должно было выглядеть так: клиенты быстро находят нужный им автомобиль, он доставляется непосредственно к их двери, и таким образом они избегают прямого общения с продавцами.

Гросс знал, что в принципе его концепция должна принести успех, но все-таки предприятие было рискованным. Ему не требовалось содержать автостоянку (довольно затратное дело), заполненную дорогостоящими автомобилями, поэтому продажа через интернет давала возможность предлагать скидки. Но даже с учетом скидки автомобиль – слишком крупная покупка, чтобы совершать ее через интернет. Согласятся ли люди тратить по 20 тысяч долларов на автомобиль, не только не совершив на нем пробной поездки, но даже в глаза его не видя?

Чтобы иметь представление, как пойдет дело, Гросс решает провести учинг, и он нанимает на три месяца исполнительного директора, дав ему единственное задание: суметь продать одну машину. Энди Циммерман, в то время исполнявший обязанности директора по производственным вопросам idealab! вспоминает, как развивались события.



Были возражения в ходе коллективного обсуждения, поскольку некоторые считали маловероятным, что люди начнут покупать через интернет дорогостоящие товары. В то время никто не продавал автомобили через интернет. Но вместо долгих дискуссий мы создали сайт из нескольких страниц, на котором якобы можно было заказать автомобиль. На самом деле запрос поступал к сотруднику, а он быстро просмотривал цены в Kelley Blue Book[53 - Крупнейшая оценочная компания и источник информации о ценах новых и подержанных транспортных средств. Прим. перев.] и отправлял нужную клиенту. На следующее утро Билл обнаружил, что мы продали три машины, и нам пришлось срочно закрывать сайт, потому что мы предлагали слишком большие скидки.


Вместо долгих дискуссий команда провела учинг и разрешила неопределенность. Апробация идеи привела к созданию компании CarsDirect.com (http://carsdirect.com/), которая в течение трех лет со дня основания была крупнейшим автодилером в стране[81 - См. об этом интервью Энди Циммермана «Как свежие идеи воплощаются в жизнь благодаря деятельности интернет-компании в idealab!» (Andy Zimmerman on How Fresh Ideas Turn into Real, Live Internet-Related Companies at idealab // Business News New Jersey, 13, September 26, 2000, p. 15).].

В своем исследовании «Что делает предпринимателей предприимчивыми?» профессор Сарасвати установила, что в противоположность руководителям корпораций частные предприниматели всегда предпочтут строгому планированию рискованный эксперимент – в этом и есть их отличительная особенность. По ее словам, руководители крупных компаний отдают предпочтение предварительным расчетам. Заблаговременные оценки представляются им такой силой, что они абсолютно убеждены, будто «в состоянии контролировать будущее в такой же степени, в какой могут его прогнозировать». Напротив, частные предприниматели склонны к активному экспериментированию и «совершенно уверены, что не нуждаются в прогнозировании будущего, поскольку и так в состоянии его контролировать»[82 - См.: Saras D. Sarasvathy. What Makes Entrepreneurs Entrepreneurial? // Working paper, Darden Graduate School of Business Administration) 2002, p. 6 (papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=909038 (http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=909038)). См. также популярный отчет Ли Бьюкена «Насколько тщательно обдумывают предприниматели свои решения» (Leigh Buchanan. How Great Entrepreneurs Think // Inc., February 1, 2001, www.inc.com/magazine/20110201/how-great-entrepreneurs-think_pagen_2.html (http://www.inc.com/welcome.html?destination=http://www.inc.com/magazine/20110201/how-great-entrepreneurs-think_pagen_2.html)).].

Постепенно систему взглядов частных предпринимателей воспринимают и руководители крупных организаций. Скотт Кук, основатель Intuit, настолько проникся идеей эффективности учинга, что начал поддерживать концепцию, названную им «руководство посредством эксперимента». По убеждению Кука, пора прекратить попытки получить все ответы и принять все решения. В докладе, прочитанном в 2011 году, он сказал: «Руководители принимают решения на основании политики, убеждений и PowerPoint». Ни один из этих трех факторов, отмечает Кук, не гарантирует торжества хороших идей. Когда мы принимаем решения на основе экспериментов, у лучшей идеи появляется возможность проявить себя[83 - Пример взят из беседы Чипа Хиза со Скоттом Куком в августе 2011 года. Доклад Кука «Управление в эпоху стремительных перемен», прочитанный на экономической конференции «Инновации-2011» – см.: Scott Cook. Leadership in an Agile Age // Entrepreneurship for a Disruptive World conference, March 2011 network.intuit.com/2011/04/20/leadership-in-the-agile-age (http://network.intuit.com/2011/04/20/leadership-in-the-agile-age/).].

В качестве примера Кук привел напряженную дискуссию с командой из Индии, разрабатывавшей новый продукт для индийских фермеров. Идея состояла в том, что за небольшую плату фермеры смогли бы получать на свои мобильные телефоны информацию о текущих ценах на зерновые культуры на разных рынках. Таким образом, появляется возможность отвозить полученный урожай туда, где предлагают самую высокую цену. Кук и его управляющие издевались над идеей. «Я считал это безрассудством», – признался он. Однако его компания согласилась позволить индийской команде апробировать свой план.

К удивлению Кука, пробный вариант превзошел все ожидания. В дальнейшем индийская группа опробовала еще 13 прототипов, прежде чем разработать сложный продукт, позволивший фермерам повысить свои доходы в среднем на 20 %. Дополнительные деньги не были лишними – многие фермеры смогли отправить детей в школу. Эту систему к 2012 году использовали 325 тысяч фермеров. Но она вряд ли появилась бы, если бы не Скотт Кук и его управляющие, давшие ей шанс увидеть свет.



ЕСЛИ УЧИНГ ПОДХОДИТ ДЛЯ корпоративного мира, может быть, его можно применять и в домашнем обиходе? Так подумал Гейб Габриэльсон, брокер по недвижимости и отец семейства, живущий в Сан-Хосе. У Габриэльсона есть девятилетний сын по имени Колин. Колин, как и многие его сверстники, часто бывает не согласен с родительским мнением. Например, весной 2011 года он протестовал против обычая Гейба спускаться к завтраку полностью одетым. Вообще-то Гейбу было неважно, в чем завтракает Колин, просто его беспокоило, что если Колин не оденется перед завтраком, то опоздает в школу. «Но мне гораздо удобнее есть в пижаме!» – спорил Колин.

После расстроивших обоих непродолжительных прений Гейб решил сменить стратегию. Усвоив уроки Скотта Кука, книгу которого он недавно читал, Габриэльсон объявил: «Хорошо, Колин, мы попробуем твой способ в течение трех дней. Но если ты хоть раз опоздаешь в школу, то вернемся к старой системе».

Колин, пораженный таким поворотом, успешно справился с испытательным сроком. Он приходил завтракать в пижаме и не опаздывал в школу. В результате новая практика прижилась, и обе стороны остались довольны результатом: Гейб тем, что избавился от споров, Колин тем, что одержал победу над отцом.

Пришла пора поговорить о противопоказаниях. До сих пор мы лишь превозносили достоинства учинга, теперь необходимо сказать, что учинг далеко не панацея. Как мы видели, он может быть весьма эффективен для обоснований наших предположений. Но у него есть большой недостаток: он плохо подходит для ситуаций, которые требуют выполнения обязательств.

Предположим, Колин играл бы в бейсбол; устав ходить на тренировки после школы, он захотел бы поэкспериментировать и на время бросить свою команду – просто пропустить несколько занятий и посмотреть, что из этого получится. Для большинства родителей такой поступок будет выглядеть нарушением обязательств: ты обязался играть за эту команду, поэтому нужно довести дело до конца. Представим на минуту, что учинг разрешат проводить военнослужащим, и они начнут оценивать, подходит ли им пребывание в учебном лагере? В таком случае, наша армия состояла бы не более чем из пяти человек.

Лучше всего учинг подходит для ситуаций, когда мы нуждаемся в большем количестве информации. Он не позволяет нам эмоционально топтаться на месте, смягчая решение, на наш взгляд, правильное, но причиняющее боль. Рассмотрим это на примере Маршалла и Джейсона – оба бросили колледж через два года, и теперь, в возрасте 25 лет, понимают, что не могут продвинуться по службе. Маршалл точно знает: для продвижения ему нужен диплом, но откладывает его получение. Он не слишком любит учиться, поэтому всегда легко находит причину, чтобы увильнуть. Для него учинг – например, проходить одну дисциплину за семестр – будет отговоркой. Вероятно, это плохо закончится. С такой скоростью потребуется много лет, чтобы получить диплом, и с каждым годом ему будет все легче забросить учебу.

Джейсона всегда интересовала биология моря, но он в состоянии понять, что слишком мало знает об этой дисциплине. Ему нужен учинг. Он должен стать тенью морского биолога хотя бы на несколько часов в неделю. Оценить, привлекает ли его эта работа. А также год или два поучиться в местном университете, чтобы убедиться, сможет ли он справиться с курсовой работой. Если выяснится, что биология моря – его стихия, он прекратит учинг и с головой нырнет в науку!

Короче говоря, учинг должен использоваться как способ ускорить сбор достоверной информации, а не оттянуть решение, которое требует активных обязательств.




3


Весной 1999 года Дэн Хиз проводил собеседование с парнем по имени Роб Крам – он хотел устроиться графическим дизайнером в компанию Thinkwell, издававшую учебники, в которой Дэн был сооснователем. Вот как Хиз вспоминает эту беседу:



Крам был молодым человеком с коротко подстриженными волосами, в очках, в одежде, слишком хипповой для собеседования. У него были серьги и большое кольцо в носу, похожее на то, которое вставляют быкам. На вопросы он отвечал запинаясь, будто решая, сколько должен сказать, и некоторые его комментарии казались излишне саркастическими. Мне он не понравился. В течение нескольких недель я провел собеседование приблизительно с десятью кандидатами на два места дизайнеров. Роб находился в конце моего списка.

В отдельной части собеседования кандидатам предлагалось выполнить образец работы – тест на скорость, проводившийся в нашем офисе и моделировавший работу, которую им предстоит исполнять (например, нарисовать график для учебника по математике или проиллюстрировать идею принципа Бернулли). Коллеги кодировали эти образцы с помощью номеров, а не имен, чтобы мы могли их оценивать, не зная автора. Когда мой сооснователь и я сравнили оценки, оказалось, что мы присвоили первый номер одному и тому же рисунку. Мы поинтересовались, чей он. Оказалось, что автором был Роб Крам.

В течение длительного времени мы обсуждали, стоит ли нанимать Роба. Я был настроен скептически; мне казалось, что он «не подходит культуре компании» (было ли это решающим?). Мое первое впечатление оказалось не слишком позитивным (не собираешься ли ты доверять своим инстинктам?). Однако в конце концов я согласился его испытать.

Слава богу, что я уступил. С самого начала Роб стал одним из наших лучших сотрудников, а затем, после двух продвижений, художественным директором, руководившим отделом из более чем десяти художников. Он оказался талантливым дизайнером с даром создавать простые и ясные образы, а кроме того, трудолюбивым и добросовестным управляющим. Больше всего меня смущало, что первое впечатление о нем было неправильным. Неправильным до смешного. Роб оказался добрым, скромным и искренним. Он стал хорошим другом и коллегой.

Меня передергивает, когда я вспоминаю, как боролся с решением его нанять и какое значение придавал ошибочному первому впечатлению. Оглядываясь назад, я удивляюсь, почему вообще стал проводить с ним собеседование. Я пытался его оценить: заглянуть в душу и представить потенциальным коллегой. Я пытался предсказать, насколько хорошим сотрудником он будет. Но мне не нужно было это предсказывать! Образец работы сказал мне все, что я должен был знать.


Для сравнения представим себе, что тренер олимпийской сборной США будет использовать два теста по отбору бегунов для командной эстафеты 4 ? 100. Тест первый: запустить человека на дистанцию и посмотреть, как быстро он бегает. Тест второй: встретиться в конференц-зале и посмотреть, отвечает ли он на вопросы так, как ответил бы хороший бегун.

Обратите внимание, что большая часть корпоративной Америки проводит процесс найма скорее по типу второго теста. Давайте все разом опомнимся.

Исследования показали, что интервью – худший прогностический фактор эффективности работы. Намного эффективнее проверять практические навыки, знания и рейтинг среди коллег на прошлом месте работы. Даже простой тест на интеллект дает значительно лучший прогноз, чем собеседование[84 - См. обсуждение этой темы: David G. Myers. Intuition: Its Power and Perils. New Haven, CT: Yale University Press, 2002, p. 189[88 - Майерс Д. Интуиция. Возможности и опасности. М.: Питер, 2012.].].

Психолог Робин Доуз рассказал об одном исследовании, в процессе которого сложилась уникальная ситуация, позволившая оценить значение собеседования. Благодаря системе собеседований в Медицинской школе Техасского университета в 1979 году выявили 800 лучших абитуриентов. Их оценивали по семибалльной шкале. Вместе с оценками и качеством школ, которые они окончили, эти рейтинги играли ключевую роль в решении о приеме. В университет принимали только тех абитуриентов, которые на собеседовании получили более 350 баллов из 800.

Затем неожиданно законодательный орган Техаса потребовал, чтобы Медицинская школа приняла еще 50 студентов. Однако после уже проведенного отбора по результатам собеседования остался один «отсев». И школе пришлось позволить этим «выбракованным» занять место среди студентов, получивших самые высокие баллы.

К счастью, в Медицинской школе никто не знал, кто какие баллы набрал, – можно сказать, сама судьба организовала идеальное соревнование между студентами, получившими высокие и низкие оценки. У них была разница в успеваемости? Ничего подобного. Обе группы учились и получили свои дипломы с одинаковым успехом[85 - См. книгу Робина Доуза «Карточный домик. Психология и психотерапия, основанные на мифе» (Robyn M. Dawes. House of Cards: Psychology and Psychotherapy Built on Myth. New York: Free Press, 1994, p. 87, 88).].

Конечно, у кого-то это вызовет усмешку: мол, «отсев» может справиться с курсовой работой, но как быть с социальными навыками – ведь их в состоянии выявить лишь хорошие интервьюеры! Только когда «отсев» начнет работать в реальных больницах – где чрезвычайно важно уметь выстраивать отношения, – станет понятно, кто социально адаптирован, а кто нет.

И опять ничего подобного. Обе группы показали одинаково хорошие результаты в первый год работы. Такое впечатление, что собеседование не продемонстрировало ничего, кроме – как бы это помягче сказать – способностей самих интервьюеров.

Тогда почему мы продолжаем полагаться на собеседования, если они не выдерживают никакой критики? Видимо, потому, что возомнили себя великими специалистами, ни в чем не уступающими в умении интервьюировать ни Барбаре Уолтерс, ни Майку Уоллесу[54 - Имеются в виду популярные американские журналисты и телеведущие.].

Мы уходим с собеседования в полной уверенности, что досконально познали своего интервьюируемого. Психолог Ричард Нисбетт называет такую самонадеянность «иллюзией интервью» – мы на самом деле считаем, будто короткое собеседование даст нам больше сведений о человеке, чем его реальная деятельность. Как он считает, собеседование при поступлении в высшую школу зачастую имеет такое же значение, как и средний балл аттестата. По мнению Нисбетта, абсурдность ситуации заключается в том, что «и вы, и я, и мы все предполагаем, будто, заглянув в папку или проведя с абитуриентом получасовое собеседование, составим о нем более точное впечатление, чем это смогли сделать за три с половиной года около сорока преподавателей»[86 - Об «иллюзии интервью» и концепции Ричарда Нисбетта – см.: David G. Myers. Intuition: Its Power and Perils…, p. 190, 191.Вышеприведенный раздел основан целиком на нашей публикации «Почему было бы разумнее принимать людей на работу без собеседования» (Dan Heath, Chip Heath. Why It Might Be Wiser to Hire People Without Meeting Them // Fast Company, June 2009).].

Некоммерческая организация HopeLab, о которой мы рассказывали в начале книги, решила отказаться от собеседования. «Часто те, кто прошел собеседование с наибольшими баллами, оказываются худшими работниками», – отмечает Стив Коул. Поэтому HopeLab начала принимать потенциальных сотрудников на условии трехнедельного испытательного срока.

Коул сказал: «Это невероятно эффективно. Нет больше страха. Как мы принимаем теперь решения о найме? Исключительно на основании собственных впечатлений, то есть мы смотрим, насколько активно проявляет себя новый сотрудник в нашем коллективе, как он справляется с нашей повседневной работой. Рынок труда не позволяет получать полезную информацию в полном объеме. Поэтому старайтесь формировать собственное представление, исходя из характера работы своей организации. В некотором смысле эффективность сотрудника на последнем месте работы действительно не имеет большого значения»[87 - Цитаты Коула взяты из интервью, данного Чипу Хизу в мае 2011 года.].

В следующий раз, когда у вас появятся вакансии, воспользуйтесь советами Стива Коула. Каков лучший способ, с помощью которого вы могли бы проверить потенциальных сотрудников?



ПРОВЕДЕНИЕ УЧИНГА ПРЕДПОЛАГАЕТ, что вы уже выяснили для себя ряд вопросов. Зачем прогнозировать, если можно проверить? Зачем гадать, если можно узнать? Эти вопросы подводят нас к концу данного раздела, в котором мы рассматривали стратегии борьбы с подтверждением предвзятости. Основная проблема, с которой мы сталкиваемся, анализируя варианты, заключается в следующем: как правило, у нас есть предчувствие по поводу того, кого мы желаем видеть победителем, а даже малейший намек заставляет нас собирать подтверждающую информацию и иногда ничего, кроме подтверждающей информации. Мы пишем книги, чтобы подтвердить свои внутренние ощущения.

Дабы избежать подобной ловушки, у нас есть способ проверить свои предположения в реальных условиях. Мы рассмотрели три стратегии такой проверки. Во-первых, мы должны осторожно относиться к своему способу сбора информации, задавать разоблачающие вопросы и учитывать разногласия. Во-вторых, мы должны искать правильные виды информации: уменьшить масштаб, чтобы увидеть базовые нормы, в которых обобщается опыт окружающих людей, и увеличить масштаб, чтобы получить более точное представление о действительности. В-третьих, провести окончательную проверку в реальных условиях, то есть заняться учингом: быстро протестировать свои варианты, прежде чем начать действовать.

Что это дает? Более полную информацию, позволяющую сделать продуманный выбор. На этом пути мы сталкиваемся с рядом препятствий, которые разберем дальше. Если вы когда-либо тщательно планировали семейный бюджет на основе информации и анализа и затем моментально от него отказывались, увидев идеальные туфли, или если под влиянием момента купили акции, или со страхом сбежали от серьезного выяснения отношений, – значит, вы уже встречались с самым большим врагом мудрых решений. И этот враг – вы собственной персоной.

Следующий шаг – что делать с самим собой.




Краткое содержание главы 7


Учинг

1. Учинг = проведение небольших экспериментов для проверки своей теории. Прежде чем нырнуть, убедитесь, что перед вами вода.

• Джон Хэнкс в National Instruments провел учинг с беспроводными датчиками в джунглях Коста-Рики.

• Перед поступлением в университет абитуриенты должны добровольно поработать в выбранной сфере деятельности не менее ста часов.

• Юридический секретарь Пегги приняла сознательное решение провести учинг своей навязчивой привычки редактировать.

2. Учинг полезен, поскольку мы не умеем прогнозировать будущее.

• Исследование Тетлока показало, что прогнозы экспертов никуда не годятся.

3. Частные предприниматели отказываются прогнозировать рынок – они выбирают учинг. Вместо бизнес-планов они просто пробуют.

• В компании CarsDirect.com (http://carsdirect.com/) задались вопросом: можно ли продать автомобили через интернет?

• Исследователь Сарасвати проанализировала успех частных предпринимателей: «Мы не нуждаемся в прогнозировании будущего, поскольку и так в состоянии его контролировать».

• Скотт Кук из Intuit верит в «руководство с помощью эксперимента», а не с помощью «политики, убеждений и PowerPoint». Успешная служба мобильного оповещения индийских фермеров о рыночных ценах не была бы организована, если бы она только обсуждалась.

4. Предостережение: учинг непродуктивен в ситуациях, которые требуют обязательств.

• Из двух парней, бросивших учебу, учинг требовался тому, кто интересовался вопросами морской биологии. Тому, кто знал, что нуждается в дипломе, но боялся вернуться в вуз, учинг не нужен.

5. Общая ошибка при найме на работу: мы стараемся предсказать успех новых сотрудников с помощью собеседований. Вместо этого следует проводить учинг.

• Дэн Хиз напрасно мучился вопросом, нанимать ли очевидно квалифицированного художника.

• Исследования показывают, что собеседования не дают того результата, который вы можете получить по образцу работы, оценке коллег и т. д. Можете ли вы отказаться от собеседования и предложить краткосрочный испытательный контракт?

6. Зачем вообще прогнозировать, если можно узнать?




Дистанцируйтесь перед решением





8. Преодолевайте сиюминутные эмоции





1


Журналист Чандлер Филлипс, написавший в качестве литературного негра[55 - Автор, за вознаграждение пишущий книги, статьи, автобиографии и т. п. за другое, как правило, известное, лицо. Прим. ред.] две книги об автомобилях, в 2000 году предложил свои услуги на сайте www.Edmunds.com (http://www.edmunds.com/), где печаталось много отзывов об автомобилях и данных о продажах (по аналогии с Kelley Blue Book). К его удивлению, редакторы Edmunds.com (http://www.edmunds.com/) фактически подарили ему идею будущей истории. Один из них спросил: «Вы могли бы выполнить для нас задание, поработав под прикрытием?»

Они предложили Филлипсу на три месяца наняться на работу продавцом автомобилей, а затем написать об этом опыте. Он должен был изучить, как бизнес автопродаж выглядит изнутри, какие трюки используют продавцы, как потребители противостоят их давлению и добиваются выгодных условий сделки.

Заинтригованный этой идеей, Филлипс согласился. Вскоре он нанялся на работу в автосалон в Лос-Анджелесе, который был известен давлением на клиентов и большим объемом продаж. Его отчет о работе появился в виде истории под названием «Исповедь продавца автомобилей»[88 - См.: Chandler Phillips. Confessions of a Car Salesman // Edmunds.com (http://edmunds.com/), January 18, 2001, www.edmunds.com/car-buying/confessions-of-a-car-salesman.html (http://www.edmunds.com/car-buying/confessions-of-a-car-salesman.html).], которая стала одним из классических внутренних отчетов в отрасли. В этой истории Филлипс вспоминает, как он приветствовал некоторых клиентов на площадке:



Подхожу к паре. Жизнерадостно говорю: «Добрый день!» Они мгновенно отворачиваются, и я вижу страх на их лицах. Боятся меня!.. С чего бы? Если ответить коротко, то они боялись купить автомобиль. Более длинный ответ – они боялись влюбиться в один из автомобилей, потерять голову и заплатить слишком много. Они боялись быть обманутыми, боялись, что у них будут вымогать деньги, давить, надувать, жульничать, доставать, обводить вокруг пальца или обдирать. Как только они меня заметили, все эти страхи явственно отразились на их лицах и они выпалили: «Мы только посмотреть!»


Филлипс быстро понял, что искусство продажи автомобилей состоит в том, чтобы клиенты перестали думать и начали чувствовать. Приятель-продавец посоветовал Филлипсу: когда идешь по площадке с покупательницей, внимательно следи, какой автомобиль привлек ее внимание, а затем уговори ее сесть на водительское сиденье. Чувствуете, как вам в ней хорошо? Затем, не принимая никаких «нет», схвати ключи и настаивай на пробной поездке. Продавец заверил Филлипса: «Друг мой, она почувствует себя за рулем и купит».

Как только клиент выказывал хотя бы малейшую заинтересованность в покупке автомобиля, манипуляции продолжались. Продавец устраивал шоу. Он звонил наверх и узнавал, действительно ли этот автомобиль еще не продан, чтобы вселить ложную тревогу напряженного ожидания, а затем объявлял «отличную новость»: «Ну вот, теперь все нормально!» (Продавцы продовольственных магазинов должны опробовать эту стратегию – бросаться на клиентов и с восторгом кричать, что на прилавках остались последние медовые колечки с миндалем и их еще можно купить!)

Один из первых опытов продажи Филлипс пережил, работая с парой, желавшей купить мини-фургон. В соответствии с протоколом он привел Майкла, помощника менеджера по продажам. «Я заметил, что он всегда начинал с хвалебной песни автомобилю, который хотел клиент, как если бы тот принял мудрое решение. Он говорил что-то вроде: “Так вы интересуетесь мини-фургоном? Знаете ли вы, что это лучший автомобиль из тех, которые мы здесь продаем? Он всем очень нравится. Он вмещает семь человек, но бегает как легковая машина. Вы сделали совершенно правильный выбор. И цены здесь лучшие в округе”. Позже я узнал, что это называется “повышать уровень восторга клиента”. Покупатель перестает вести себя разумно, и главное – довести его в таком состоянии до заключения сделки».

Начались переговоры о цене. Продавцы автомобилей играли «хороших ребят», смело борющихся с руководством за более выгодную сделку. Ключевой принцип заключался в том, чтобы настоять на покупке в тот же день, пока эмоции клиентов зашкаливают. «Продавцы автомобилей умеют заставить нас почувствовать себя обязанными сделать у них покупку», – писал Филлипс.



ИМЕННО ЭТОТ СТРАХ перед атакой собственных эмоций заставил Эндрю Халлама, канадского учителя английского языка в средней школе, придумать свой процесс покупки автомобиля. Халлам не был обычным учителем. Со скудной зарплаты он наскреб деньги и вложил их так, что в тридцать лет стал свободным от долгов миллионером. Своими секретами Халлам поделился в книге «Учитель-миллионер. Девять правил благосостояния, которые вы должны были выучить в школе»[89 - См.: Andrew Hallam. Millionaire Teacher: The Nine Rules of Wealth You Should Have Learned in School. New York: Wiley, 2011). В первой главе Халлам описывает свой метод покупки машины, советы по экономному образу жизни и откладыванию денег. Первое правило: тратьте, как будто вы хотите разбогатеть.]. Многие из его советов представляют собой действительно новаторские способы вести доходный и одновременно экономный образ жизни (вроде стакана, который наполовину пуст и наполовину полон). Когда ему надоело платить за бензин, он начал ездить на работу на велосипеде, а это 100 километров в оба конца. Зимой он жил, не платя за квартиру, так как оставался с детьми тех супругов, которые уезжали на юг. Он никогда не включал отопление, даже во время визитов отца, предпочитая для тепла пройтись вокруг дома, а если не помогало, то надевал на себя множество рубашек и свитеров.

Когда в 2002 году Халлам собрался купить машину, то не дал продавцам автомобилей обмануть себя. Он испытывал здоровый страх перед их выдающимся мастерством. «Представьте себя блуждающим по площадке с машинами… В скором времени к вам присоединяется круто одетый продавец, показывающий различные марки и модели. Он даже может иметь лучшие намерения, но если вы похожи на меня, ваш пульс несколько участится, как будто за вами кто-то следует по пятам, причем ваш преследователь будет давить вас своей ловкой болтовней, пока не собьет с толку. Помимо всего прочего, вы на чужой территории. Мелкой рыбешке вроде меня нужна эффективная стратегия защиты против больших, голодных и опытных акул».

Его стратегия была проста: во-первых, он точно решил, что хочет подержанный автомобиль, японский, с ручной коробкой передач, родным цветом, пробегом менее 128 тысяч километров и начальной ценой менее 3 тысяч долларов (он не хотел перекрашенную машину, поскольку боялся, что новая краска может маскировать пятна ржавчины или царапины от аварий). Возраст и модель его не заботили.

Решившись придерживаться этих параметров, он начал обзванивать автосалоны в пределах 30 километров. Многие пытались «зазвать его в свои логова», прельщая пробной поездкой или предложениями, которые превышали его бюджет. Некоторые насмехались над заложенной им суммой и пытались уговорить ее увеличить. «Мне действительно пришлось отбиваться от агрессивных торговцев, – вспоминает Халлам, – но это намного легче делать по телефону, чем при личной встрече».

В конце концов ему позвонил один дилер. Пожилая пара продавала старую «Тойоту-Терцел» с пробегом всего в 48 тысяч километров. Машина ни разу не перекрашивалась и не проверялась. Они предлагали ее за 3 тысячи долларов, и Халлам согласился. Он выиграл битву только потому, что избежал ее.



СТРАТЕГИЯ ХАЛЛАМА представляет для нас вдохновляющую идею, именно ту, что мы ищем в этом разделе, – идею, как дистанцироваться перед решением. До сих пор мы тратили время на размышления, каким образом расширить свой выбор, собрав как можно больше вариантов, и каким способом оценить эти варианты – проверить свои предположения в реальных условиях. И вот пришло время выбора.

В теории это должно быть кульминацией книги, частью, где мы доезжаем до развилки и делаем правильный поворот. Однако мы считаем данный раздел наименее важным из четырех. С одной стороны, многие решения могут не иметь стадии «выбора». Часто в ходе изучения своих возможностей мы обнаруживаем, что одна из них так очевидно правильна, что долго раздумывать не приходится.

Кроме того, мы можем сойти с мертвой точки, приняв твердое решение раскопать новые варианты или новую информацию. Поэтому, если вы столкнулись с дилеммой и чувствуете себя застрявшим, наш первый совет – вернуться к процессу WRAP и использовать инструменты, с которыми мы уже познакомились: провести тест исчезновения вариантов, найти человека, который решил ваши проблемы, найти способ провести учинг.

Но иногда мы сталкиваемся с действительно трудным выбором. Тогда нам и приходится дистанцироваться, иначе легко потерять направление. Ослепленные частностями, мы сомневаемся и мучаемся, ежедневно меняя свое мнение.

Наверное, наш злейший враг в разрешении подобных конфликтов – сиюминутные эмоции, которые оказываются ненадежными советчиками. Люди, рассказывая о худших решениях в своей жизни, часто вспоминают: в момент икс они находились в плену инстинктивных чувств – гнев, похоть, тревога, жадность. Насколько изменилась бы наша жизнь, будь у нас кнопка «отменить», которой можно было бы воспользоваться после подобного выбора.

Но мы не рабы. Примитивные эмоции проходят довольно быстро. Именно поэтому народная мудрость гласит: «Утро вечера мудренее». Хороший совет, и нам следует прислушаться к нему. Однако не всегда достаточно «переспать с проблемой». Многие решения требуют хорошей стратегии.

Учитель-миллионер Халлам понимал: если он пойдет на поводу у продавца автомобилей и попадет в его логово, то может испытать такой восторг, что сделает неразумное приобретение. Поэтому он придумал способ этого избежать. Принимая решение, он дистанцировался – в буквальном смысле, так как находился далеко от автосалона. Но вообще расстояние должно быть эмоциональным. Нам следует обуздать сиюминутные чувства и страстные желания в пользу долговременных ценностей.

Механизм, с помощью которого мы можем привести в порядок эмоции, изобрела Сьюзи Уэлч, известная журналистка, писавшая статьи по бизнес-стратегиям для таких изданий, как Bloomberg Businessweek и O magazine. Механизм называется 10/10/10. Уэлч описывает его в книге с таким же названием[90 - См.: Suzy Welch. 10/10/10. New York: Scribner, 2009. Уэлч придумала один из самых разумных и простых советов в мире. Дальнейшая история Энни и Карла (имена изменены) взята из разговора Дэна Хиза с Энни в мае 2012 года; сообщение по электронной почте получено в августе 2012 года.]. Для использования метода 10/10/10 мы должны взглянуть на свои решения с точки зрения трех интервалов времени. Как мы будем к ним относиться через 10 минут? Через 10 месяцев? Через 10 лет?

Выбранные временные рамки – изящный способ заставить нас несколько дистанцироваться от своих решений. Рассмотрим разговор с женщиной по имени Энни, которая мучилась из-за своих взаимоотношений с Карлом[56 - Поскольку эта история носит личный характер, имена изменены. Прим. авт.]. Они встречались уже девять месяцев. Энни считала: «Он замечательный человек и во многих отношениях именно тот спутник жизни, которого я ищу».

Но ее волновало, что их отношения не развиваются. Энни в свои 36 лет хотела иметь детей, она чувствовала, что ее время ограничено, чтобы до бесконечности развивать отношения с Карлом, которому, кстати, было уже 45 лет. Прошло девять месяцев, а она все еще не познакомилась с его приемной дочерью от первого брака, и ни один из них не сказал другому: «Я тебя люблю».

Карл пережил ужасающий развод и опасался новых серьезных отношений. После развода он решил держать дочь в стороне от своей личной жизни. Энни сопереживала, но ее задевало, что важная часть его жизни от нее закрыта.

Когда мы говорили с Энни, она собиралась провести с Карлом первый продолжительный отпуск – поездку из Лос-Анджелеса в Портленд. Ее интересовал вопрос, следует ли ей «сделать следующий шаг» во время поездки. Она знала, что Карл не спешил принимать решения («Он около трех лет собирался купить смартфон»). Должна ли она первой сказать: «Я тебя люблю»?

Мы предложили Энни воспользоваться методом 10/10/10. Представьте, что вы решили прямо сейчас, в эти выходные, сказать, что любите его. Что вы будете думать об этом через 10 минут? – «Думаю, нервничала бы, но гордилась собой, потому что решилась и рискнула».

Как вы отнесетесь к этому через 10 месяцев? – «Не думаю, что пожалела бы. Нет. Я имею в виду, что действительно хотела бы, чтобы это сработало. Я считаю его замечательным. В конце концов, кто не рискует, тот не пьет шампанского, не так ли?»

А как насчет 10 лет? – «Независимо от его реакции, это вряд ли будет иметь значение через 10 лет. К тому времени мы либо будем счастливы вместе, либо у меня сложатся счастливые отношения с кем-то еще».

Обратите внимание, что с механизмом 10/10/10 решение оказалось довольно простым: Энни должна взять на себя инициативу. Сделав так, она будет гордиться собой и считать, что она об этом не пожалеет, даже если в итоге отношения разладятся. Но без сознательного анализа в свете метода 10/10/10, решение выглядело трудным. Сиюминутные эмоции – нервозность, опасение и боязнь отрицательного ответа – отвлекали и служили сдерживающим фактором.

Несколько месяцев спустя мы связались с Энни, чтобы узнать, что произошло во время поездки. Она ответила нам по электронной почте:



Я все-таки сказала «Я люблю тебя» первой. Я пытаюсь изменить ситуацию и чувствовать себя в менее подвешенном состоянии… Карл еще не сказал, что тоже меня любит, но в целом он делает успехи (становится ближе, доверчивее). Я верю, что он тоже меня любит, просто ему нужно немного больше времени, чтобы преодолеть страх и проговорить эти слова…

Я рада, что рискнула, и не пожалею, даже если в конечном счете наши отношения не сложатся. Я бы сказала, что на данный момент я на 80 % уверена, что в конце этого лета мы с Карлом станем жить вместе.


Метод 10/10/10 помогает нам выровнять эмоциональное игровое поле. То, что мы чувствуем сейчас, – интенсивно и остро, а будущее представляется размытым. Это различие дает настоящему слишком большую власть, потому что сиюминутные эмоции всегда находятся в свете нашего внутреннего прожектора. Предлагая с той же интенсивностью представить свои чувства 10 месяцев спустя, метод 10/10/10 заставляет сместить луч прожектора от своих сегодняшних переживаний.

Смещение помогает рассмотреть сиюминутные эмоции в истинном свете. Это не значит, что мы должны их игнорировать – часто они довольно правильно подсказывают нам, что мы хотим от данной ситуации. Но мы не должны позволять им руководить собой.

Конечно, мы не проверяем свои эмоции у дверей офиса, хотя этот способ кажется полезным и в работе. Когда вы избегаете трудного разговора с коллегой, это значит, что вами управляют мгновенные эмоции. Если вы все же решитесь, то 10 последующих минут, вероятно, будете испытывать беспокойство. А как через 10 месяцев? Вы будете рады, что поговорили? Будете испытывать облегчение? Гордость?

Если вы искали кандидата на высококвалифицированную работу и, чтобы заполучить его, решили поднять зарплату, то через 10 минут, приняв решение, вы не будете ощущать ничего, кроме возбуждения. Но не пожалеете ли вы через 10 месяцев, если сотрудник поведет себя так, что коллеги ощутят себя менее ценными? А через 10 лет? Окажется ли сегодняшний искусный и знающий себе цену человек достаточно гибким, чтобы изменяться вместе с вашим бизнесом?

Если быть точным, сиюминутные эмоции не всегда опасны (перед лицом несправедливости целесообразно проявить ярость). Анализ 10/10/10 не подсказывает, что правильно в долговременной перспективе. Он просто гарантирует, что голос сиюминутного чувства – не единственный при обсуждении.




2


В углу доски, прямо под предупреждением для уборщицы «Не стирать», ежедневно стали появляться странные слова, написанные прописными печатными буквами. Эти слова чрезвычайно заинтриговали студентов университета, которые занимались в аудитории, тем более что были написаны на иностранном языке: SARICIK. RAJECKI. KADIRGA. NANSOMA. ZAJONC.

В некоторые дни появлялось только одно слово, в другие – два или три. В частности, Zajonc появлялось намного чаще других. Преподаватели не обращали на них внимания. Студенты были озадачены, позже один сказал: «Они преследуют меня во сне».

Эти слова появлялись на доске в течение девяти недель, а потом среди студентов провели опрос по списку, содержавшему 14 иностранных слов, причем пять из них были с доски. Студентам предложили оценить, насколько им понравилось каждое слово. Рик Крэнделл, спланировавший это исследование, показал: больше всех понравились те слова, которые студенты видели чаще всего. То есть осведомленность вызвала не отрицательные эмоции, а скорее приятные.

Психологи, изучавшие это явление на протяжении десятилетий, называют его «привязанностью к просмотренному» – люди предпочитают знакомые вещи (причем позитивное отношение увеличивается с количеством просмотров).

Одним из пионеров в этой области был Роберт Зайонц (чье имя сейчас кажется нам удивительно симпатичным…). Зайонц подвергал людей воздействию различных установок: бессмысленных слов; символов, похожих на китайские иероглифы; фотографий лиц – и обнаружил, что чем чаще люди видели стимулы, тем более благожелательно к ним относились.

В процессе этого захватывающего эксперимента психологи изучали реакции людей на их собственные лица. Но перед тем как заняться исследованием, давайте несколько минут посвятим разговору о вас. Это может показаться странным, но на самом деле вы не очень хорошо знакомы с собственным лицом. Лицо, которое вы хорошо знаете, то, что видите в зеркале, – отражение того, что видят ваши близкие. Зная это, некоторые умные исследователи сделали по две фотографии: одна соответствовала тому, как людей видят со стороны, а другая – как они видят себя сами.

Согласно принципу привязанности к просмотренному, участники эксперимента предпочитали зеркальные фотографии, а их близкие – фотографии с реальным изображением. Нам нравится зеркальное отражение нашего лица больше, чем настоящее лицо, потому что мы чаще его видим!

Вид отраженного лица безобиден, хотя оно кажется несколько странным. Но у принципа привязанности к просмотренному имеется и более неприятное следствие – он распространяется на наше восприятие истины. В одном исследовании участникам были представлены неизвестные факты, например «молнии были изобретены в Норвегии», с прямым указанием, что утверждения могут быть как истинными, так и ложными. В ходе эксперимента эти утверждения демонстрировались неодинаковое количество раз, например три вместо одного. Результаты показали: те утверждения, которые возникали чаще, оценивались участниками как более правдивые. Повторение вызывало доверие[91 - Исследование с иностранными словами, которые появлялись на учебной доске, описано в работе Рика Крэнделла, «Расширение полевого эксперимента по связи частота – эффект» (Rick Crandall. Field Extension of the Frequency-Affect Findings // Psychological Reports, 1972, 31, p. 371–374). Классическая статья Роберта Зайонца «Установочные эффекты привязанности к просмотренному» – одна из наиболее часто цитируемых в литературе по социальной психологии (Robert Zajonc. Attitudinal Effects of Mere Exposure // Journal of Personality and Social Psychology, 1968, 9, p. 1–27). Исследование с фотографиями проведено Теодором Мита, Маршаллом Дермером и Джеффри Найтом и описано ими в статье «Зеркальные изображения лица и гипотеза привязанности к просмотренному» (Theodore H. Mita, Marshall Dermer, Jeffrey Knight. Reversed Facial Images and the Mere Exposure Hypothesis // Journal of Personality and Social Psychology, 1977, 35, p. 597–601). Эксперимент с восприятием истины см. в работе Алисы Дешен «Правда о правде. Метааналитический обзор по влиянию правды» (Alice Dech?ne et al. The Truth About the Truth: A Meta-analytic Review of the Truth Effect // Personality and Social Psychology Review, 2010, 14, p. 238–257).].

Довольно отрезвляющая мысль в момент принятия решений в общественной или трудовой жизни. Все мы в ходе работы привыкаем ко множеству принятых в организациях «истин». Вероятно, значительная их часть хорошо себя зарекомендовала и заслуживает доверия, но некоторые только кажутся правдой, потому что они нам знакомы. В результате, принимая решения, мы можем думать, что делаем выбор на основе фактических данных, но иногда этими доказательствами могут быть ZAJONC – бессмысленные идеи, которые нам нравятся потому, что мы часто их видели.

Принцип привязанности к просмотренному представляет собой более тонкую форму сиюминутной эмоции. Он проявляется не так ярко, как страх, похоть или смущение. Тем не менее он влияет на нас и, как правило, оттаскивает нас назад, будто родитель, хватающий ребенка за шиворот, чтобы не позволить ему убежать. Мы предпочитаем знакомое, что естественным образом выливается в предпочтение статус-кво.

Объединение этого предпочтения со статус-кво – еще одно предубеждение, которое называется отвращением к потере и говорит нам, что величина отрицательных эмоций при потере превышает величину положительных эмоций от равнозначного приобретения. Представьте, что мы даем вам возможность сыграть в игру. Мы будем подбрасывать монетку: если она повернется орлом – вы выиграете 100 долларов, а если решкой – вы будете должны 50 долларов нам. Хотите поиграть? Большинство людей откажутся, потому что испытывают отвращение к потере – ведь утрата 50 долларов настолько болезненна, что потенциальная двойная прибыль не кажется достаточной для компенсации. Действительно, исследователи снова и снова находят, что люди ведут себя так, будто для них ощущение потери в два или четыре раза болезненнее, чем выгода от приобретения.

Отвращение к потерям проявляется во множестве разных обстоятельств. Потребители, покупающие дорогую электронику, часто приобретают до безобразия завышенные гарантии: они могут заплатить 80 долларов за страховой полис при действительной стоимости в 8 долларов (страховая программа «Защита покупки» – наиболее прибыльная часть рынка потребительской электроники). Покупатели принимают плохое экономическое решение, поскольку боятся потери. Когда они представляют себе, какой ужас испытают, если любимый новый телевизор упадет по дороге домой и возникнет необходимость приобретать новый, этого бывает достаточно, чтобы переплатить.

Исследования показывают: мы почти мгновенно настраиваем себя на отвращение к потерям. В серии блестящих исследований было одно, когда ученые пришли в университетские аудитории и методом случайной выборки подарили приблизительно половине студентов по кофейной чашке с логотипом университета. У студентов, не получивших подарки, спросили: «Сколько вы заплатили бы за одну такую чашку?» В среднем цена составила 2,87 доллара.

Но сюрприз преподнесли студенты, получившие подарок. На вопрос, по какой цене они продали бы свои чашки, последовал ответ: они не могли бы расстаться с ними меньше чем за 7,12 доллара.

Пятью минутами раньше они предположительно оценили бы полученные подарки тоже в 2,87 доллара. Но буквально за несколько минут студенты привязались к своим чашкам настолько, что это сделало немыслимым продажу за 2,87 доллара. Если отвращение к потере так быстро влияет на восприятие столь тривиального предмета, как кофейная чашка, подумайте о его влиянии на более важные решения, например отказ от выслуги лет (и привычного круга общения), когда человеку предлагают взяться за новую работу в другой отрасли. Или кому-то приходится отказываться от удобного образа жизни, чтобы вернуться к учебе.

Исследования показывают: когда руководитель организации предлагает изменить направление деятельности, эти решения будут подвергаться мощным эмоциональным искажениям. Сотрудники начинают чувствовать две вещи: ощущение незнакомого (а значит, более неудобного), а также ощущение потери того, что имеют сегодня. Когда эти две силы – принцип привязанности и отвращение к потере – выступают вместе, мы получаем мощное предубеждение против того, что происходит сегодня[92 - Первое объяснение отвращения к потере сделано Дэниелом Канеманом и Амосом Тверски в работе, ставшей классической, – «Теория перспектив. Анализ принятия решений в условиях риска» (Daniel Kahneman, Amos Tversky. Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk // Econometrica, 1979, 47, p. 263–292). Статья двух психологов появилась в престижном научном журнале по вопросам эконометрики и стала самой цитируемой из когда-либо печатавшихся в этом журнале работ. «Теория перспектив» была одним из исследований, которые обсуждались комитетом при присуждении Канеману Нобелевской премии (к сожалению, Амос Тверски умер за несколько лет до этого события). Пример с подбрасыванием монетки взят из этой работы. О программе «Страхования от потери, кражи и повреждении приобретенного имущества» и страхе за свою покупку см. исследование Дэвида Катлера и Ричарда Зекхаузера «Распространение теории на практику страхования» (David M. Cutler, Richard Zeckhauser. Extending the Theory to Meet the Practice of Insurance. Working paper, Harvard University, 2004). Об эксперименте с кофейными чашками см. статью Дэниела Канемана, Джека Кнейча и Ричарда Талера «Экспериментальная проверка эффекта владения и теоремы Коуза» (Daniel Kahneman, Jack L. Knetsch, Richard Thaler. Experimental Tests of the Endowment Effect and the Coase Theorem // Journal of Political Economy, 1990, 98, p. 1325–1348).].



ПРЕДУБЕЖДЕНИЕ ПРОТИВ ПОТЕРИ СТАТУС-КВО наиболее явно в больших бюрократических учреждениях. Представьте сотрудника автоинспекции среднего звена, бормочущего: «Мы всегда делали это так!» Но предубеждение против потери существующего положения распространяется еще шире. PayPal – одна из наиболее успешных (и наименее похожих на автоинспекцию) компаний эпохи интернета, но даже ее молодые, склонные к инновациям основатели едва не стали жертвой приверженности статус-кво.

Макс Левчин, 23-летний выпускник университета, в 1998 году стал одним из основателей PayPal. В то время компания не имела ничего общего с электронными платежами. Прежде всего это была программа обеспечения безопасности для портативных устройств. В университете Левчин увлекался программным обеспечением и криптографией и исключительно как хобби создал программу безопасности для PalmPilots, сделав ее доступной для свободного скачивания. После того как программу скачали тысячи людей, ему пришло в голову, что это могло бы стать бизнесом.

Свободная программа для скачивания решила невероятно сложную проблему. Но использование криптографических алгоритмов на PalmPilot, с его 16-мегагерцевым процессором hamster league, оказалось похожим на пополнение большого склада с помощью унициклов (теоретически возможно, но насколько же медленно).

Левчин и его партнер по бизнесу Питер Тиль пытались найти способы превратить инновации в коммерческий продукт и в итоге додумались разработать программное обеспечение, позволявшее людям хранить деньги на PalmPilots, а обменивать через интернет. Финансовым операциям требовалась безопасность, которую обеспечивал шифр Левчина. Когда Тиль и Левчин начали рассказывать о своей идее, она очень понравилась их коллегам из Кремниевой долины. В интервью Джессике Ливингстон (оно приводится в ее книге «Как все начиналось») Левчин говорит: «Толпа компьютерных умников подумала: “Ничего себе. Это будущее. Мы хотим в будущее. Возьмите нас с собой”. Таким образом, мы получили внимание и финансирование».

На самом деле само финансирование вошло в историю. В день, когда должна была состояться первая венчурная сделка, команда PayPal встретилась с инвесторами в ресторане Buck’s, и 4,5 миллиона долларов инвестиций были переданы от одного PalmPilot другому. В инфракрасных лучах по ресторану плыли миллионы долларов. В Buck’s пришло будущее. (Левчин закодировал, чтобы визуальный эффект в Buck’s продолжался в течение пяти дней. После успешной передачи средств он заснул за столом и проснулся несколько часов спустя рядом с недоеденным омлетом. Все остальные ушли, посчитав, что он может отдохнуть.)

Приложение PayPal для PalmPilots стало популярным и привлекало порядка 300 пользователей в день. Чтобы повысить интерес, команда Левчина сделала сайт с демоверсией портативного продукта. К началу 2000 года команда начала замечать нечто странное: многие люди использовали для обработки транзакций демоверсию, а не возились с портативным устройством. Действительно, онлайн-версия привлекала больше людей, что Левчин описал как «необъяснимое явление, поскольку портативное устройство было крутым, а на сайте висела всего лишь демоверсия». Он добавил:



Затем все эти люди с сайта, который назывался eBay, начали с нами связываться и спрашивать: «Могу ли я разместить ваш логотип на моем аукционе?» Мы не поняли зачем и отказались. Так что некоторое время мы защищались зубами и когтями от сумасшедших с eBay: «Уходите, вы нам не нужны».


В конце концов команда PayPal приняла «крещение» и поняла: сумасшедшими были они, так как боролись с ордами потенциальных клиентов. Они провели год, разрабатывая и рефинансируя веб-продукт, а к концу 2000 года полностью отказались от PalmPilot. Он достиг максимума в 12 тысяч пользователей, тогда как в интернете клиентская база значительно перевалила за миллион.

«Это было эмоциональным, но совершенно очевидным бизнес-решением», – подчеркнул Левчин[93 - На самом деле первоначальным названием компании было Confinity, а PayPal назывался продукт, который она производила, но позже, после слияния, Confinity переименовали в PayPal. Для простоты и мы называем ее PayPal. История платежной системы взята нами из увлекательной книги Джессики Ливингстон, в которой приводятся интервью с основателями почти трех десятков стартапов, в том числе Craigslist, Adobe, Hotmail и других; см.: Jessica Livingston. Founders at Work: Stories of Startup’s Early Days. New York: Apress, 2008, p. 1–17[89 - Ливингстон Дж. Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! И еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей. М.: Эксмо, 2014.].].



«СОВЕРШЕННО ОЧЕВИДНО» – эта фраза подходит здесь как нельзя лучше. Выбор между 12 тысячами и 1,2 миллиона клиентов не оставляет сомнений. Однако если вы поставите себя на место Левчина, то в контексте того, что прочитали в этой главе, сможете понять, почему выбрать оказалось труднее, чем может показаться.

Подумайте, как чувствовали бы себя вы: ваша компания основана на некотором потрясающем криптографическом эквилибре, который вы совершили, а люди наивно предпочли приседания под звуки алфавита. Это как если бы известный скульптор обнаружил, что все, что он может продать, – это 15-долларовые фигурки животных из камня[57 - Конечно, позже онлайновые «фигурки животных из камня» тоже стали чертовски сложными – особенно системы обнаружения мошенничества PayPal. Прим. авт.]. Ко всему прочему, вы испытываете эффект привязанности: комфорт от работы с хорошо освоенной технологией, не говоря уже об удовольствии общения с опытными пользователями портативных устройств (которые месяцами просили вас взять их с собой в будущее). Тогда как ваши онлайновые клиенты вам неизвестны: куча людей, которые продают друг другу сову из макраме на eBay. Разве вы не почувствуете некоторых опасений, связывая с ними свою судьбу?

И одновременно вы испытываете отвращение к потере PalmPilot. Мы не можем бросить сейчас! Мы потеряем свое лидерство на рынке портативных приборов! А что если через два года весь мир будет работать на PalmPilot? Мы будем чувствовать себя идиотами, пожертвовавшими своей силой, стабильностью и доходами. Разве мы не должны придерживаться творческого подхода, что портативные устройства – это будущее? Разве мы не должны быть верны своему видению? Можете представить, как эмоции усложнили решение Левчина, даже при очевидной тенденции движения конъюнктуры? И конечно, вы в состоянии понять, как такие же эмоции могут склонить вас к неправильной позиции в менее однозначной ситуации.

Итак, как не позволить тонким эмоциям помешать лучшему выбору? Дистанцироваться. Существуют удивительно простые способы это сделать. Вспомните историю из первой главы об Энди Гроуве из Intel, который мучился вопросом, как поступить с устройствами памяти. Принцип привязанности толкал его сохранить бизнес, связанный с памятью, поскольку он существовал с первых дней Intel. Желание избежать потерь тоже склоняло весы в пользу основного направления бизнеса. Как компания Intel могла отказаться от конкурентного преимущества, за достижение которого боролась?

Но вопрос «что сделали бы наши преемники?» позволил Гроуву дистанцироваться от решения. Вообразив, что будет делать новый руководитель компании, не обремененный предрассудками, Гроув сумел побороть захлестнувшие его эмоции и увидеть общую картину. Он сразу понял: нужно отказаться от воспоминаний, чтобы сосредоточиться на процветающем бизнесе микропроцессоров.

Странно, что такой простой вопрос оказал столь значительное воздействие. Почему «отстранение» так помогает? Относительно новая область в психологии, которая называется теорией интерпретации, разрабатывает следующую идею: чем больше расстояние, тем яснее мы различаем наиболее важные аспекты вопроса, с которым столкнулись[94 - Это последнее направление исследований, но существует несколько статей, написанных не для ученых. Хороший обзор можно найти в статье Яакова Тропа и Ниры Либерман «Теория уровня интерпретации психологического дистанцирования» (Yaacove Trope, Nira Liberman. Construal Level Theory of Psychological Distance // Psychological Review, 2010, 117, p. 440–463).]. В исследовании Лауры Крей и Ричарда Гонсалеса студентам было предложено рассмотреть выбор между двумя работами[58 - Это краткое изложение из CliffsNotes [серия бесплатных учебных пособий, написанных преподавателями США, сокращенные версии рекомендуемой литературы. Прим. ред.]. Прим. авт.].



Работа А – карьера, к которой вы хорошо подготовлены. Вы долго изучали этот предмет в университете, хотя ваш интерес был преимущественно вызван давлением со стороны родителей и друзей. Первые годы занятий были изнурительными для вас, но в долгосрочной перспективе вам гарантированы высокооплачиваемая должность и престижное положение в обществе.

Работа Б – нетрадиционная карьера, которая всегда вас интересовала. По ожиданиям, прибыль от нее будет довольно скромная, но вы думаете, что она принесет вам удовлетворение. Она даст вам настоящую свободу в самопознании, и вы сможете принести пользу человечеству.


Какую работу выбрали бы вы?[95 - Это исследование – первое из статьи Лауры Крей и Ричарда Гонсалеса «Взвешенный выбор против совета: я делаю это, вы делаете то» (Laura Kray, Richard Gonzalez. Weighting in Choice Versus Advice: I’ll Do This, You Do That // Journal of Behavioral Decision Making, 1999, 12, p. 207–217).]

Когда студентам были предложены эти две возможности, то 66 % выбрали вариант Б. Однако позже тех же студентов попросили дать совет лучшему другу, что выбрать, и вариант Б порекомендовали уже 83 %. Когда студенты думали о своих друзьях, картина представлялась им более отчетливо, чем когда они думали о себе. Отстранение добавляло ясности.

Психологи поняли, почему это происходит. В сущности, когда мы даем совет, нам легче сосредоточиться на наиболее важных факторах. Поэтому, давая совет другу, мы думаем: вариант Б сделает его более счастливым и удовлетворенным в долговременной перспективе. Это кажется относительно простым. Но когда мы думаем о себе, то уделяем внимание малозначащим факторам. Подождите, а не разочарую ли я папу, если откажусь от престижного варианта А? Смогу ли я спокойно жить, если этот дебил Брайан Молони в конце концов будет получать больше меня?

Исследователи обнаружили, что, в сущности, наши советы окружающим имеют тенденцию зависеть от самого важного фактора, в то время как наше мышление перескакивает с одной переменной на другую. Когда мы думаем о друзьях, то видим лес. Когда мы думаем о себе, то застреваем между деревьями[59 - В этих исследованиях психологи не утверждают, что перспектива леса является правильной. Они просто демонстрируют феномен, не высказывая суждения. Но мы хотим пойти еще дальше и доказать: перспектива леса действительно правильна – когда люди не могут выделить наиболее важный фактор, определяющий решение, они принимают решение кое-как. Когда мы упиваемся сложностью, то можем бесконечно перебирать варианты, меняя свое мнение изо дня в день. Но такое прокручивание в уме рискованно, потому что, когда нам придется принимать окончательное решение, наш выбор может определяться тем местом на карусели, в котором мы в данный момент находимся. Прим. авт.].

У советов, которые мы раздаем другим, есть еще одно преимущество. Как правило, мы мудро советуем окружающим не обращать внимания на сиюминутные эмоции. Для примера давайте рассмотрим молодого человека, получившего степень бакалавра и стоящего перед такой дилеммой:



Вы думаете о том, чтобы позвонить девушке из вашей группы по психологии, которая вам нравится, но вы говорили с ней только однажды. Вы боитесь, что, когда вы позвоните, она не вспомнит, кто вы такой. Вы должны решить:

A.-Прежде чем звонить, подождать, пока не познакомитесь с ней поближе.

Б.-Позвонить ей[96 - См. статью Эми Байссвангер «Риск завязывания отношений. Разница между решением, которое мы принимаем для себя, и советом, который даем другу» (Amy Beisswanger et al. Risk Taking in Relationships: Differences in Deciding for Oneself Versus for a Friend // Basic and Applied Social Psychology, 2003, 25, p. 121–135).].


Если вы спросите об этом у любого молодого человека, то получите много шутливых советов. Большинство скажет, что подождали бы звонить. Но если переформулировать вопрос и спросить, что они посоветовали бы другу, то ответ будет: попробуй!

И действительно, разве это не правильно? Давайте оценим ответ с помощью правила 10/10/10. В 10-минутной перспективе вы можете каждую минуту испытывать страх и сильное смущение, если вам покажется, что она озадачена звонком. Но через 10 месяцев у вас может появиться друг или подруга, или вы просто забудете об этом случае. Через 10 лет – небольшой шанс иметь подругу сердца и никаких шансов, что вы все еще будете сгорать от стыда.

В целом становится ясно, что стоит рискнуть, но эту истину легче признать для других, чем для себя.

Наши советы другим имеют два больших преимущества: они естественным образом вычленяют наиболее важные для решения факторы и уменьшают значимость случайных эмоций. Вот почему они помогают выйти из тупика. Самым эффективным вопросом в такой ситуации будет:



Что я посоветовал бы сделать лучшему другу?


Это кажется слишком простым, но если в следующий раз вы застрянете на решении какого-нибудь вопроса, попробуйте. Вы будете удивлены, насколько вопрос проясняет ситуацию. Мы оба говорили со многими людьми о трудных личных или профессиональных решениях, с которыми они сталкивались. Часто они ощущали себя сбитыми с толку и не знали, как правильно поступить. Затем мы задавали им вопрос о «лучшем друге», и почти всегда (часто в течение нескольких секунд!) они находили точный ответ. Как правило, они бывали немного удивлены ясным пониманием ситуации. И когда мы спрашивали: «Как вы думаете, может быть, вам следовало бы воспользоваться собственным советом?» – они соглашались: «Да, наверное, следует».



ТЕНДЕНЦИЯ К ПЕРЕВЕШИВАНИЮ сиюминутных эмоций может оказывать парадоксальное действие. Иногда они делают нас неуравновешенными и заставляют действовать слишком быстро, как при агрессивной реакции на водителя, который подрезал вас на дороге. Однако чаще они имеют противоположный эффект: делают нас медлительными и робкими, отбивая желание действовать. Мы видим слишком много сложностей, и они загоняют нас в угол. Мы беспокоимся о том, чем придется пожертвовать, чтобы попробовать что-то новое. Мы не доверяем незнакомому. Вместе эти чувства приводят к смещению людей и организаций в сторону статус-кво.

Но, как мы видели в этой книге, предубеждение – это не судьба. Мы можем дистанцироваться от эмоций с помощью быстрых психических подвижек, например временных, по методу 10/10/10, или несколько изменив свой угол зрения: «Что я посоветовал бы лучшему другу?» Эти подвижки позволяют нам лучше увидеть общие очертания ситуации и гарантируют: при необходимости принять трудное решение мы в состоянии сделать более мудрый и смелый выбор.




Краткое содержание главы 8


Преодолевайте краткосрочные эмоции

1. Сиюминутные эмоции заставляют нас принимать плохие долговременные решения.

• Чтобы завершить сделку быстро, продавцы автомобилей учатся ловить клиента «на эмоции».

2. Чтобы преодолеть отвлекающие случайные чувства, мы должны несколько дистанцироваться.

• Чтобы остаться верным своим критериям, учитель-миллионер Эндрю Халлам не стал объезжать автосалоны.

3. Правило 10/10/10 обеспечивает дистанцирование, заставляя нас учитывать не только настоящие, но и будущие эмоции.

• Анализ 10/10/10 помог Энни первой сказать Карлу: «Я тебя люблю».

4. На наши решения часто влияют две тонкие сиюминутные эмоции:

1) чувство привязанности: нам нравится то, что нам знакомо, и 2) отвращение к потере: ощущение утраты для нас болезненно и не компенсируется ощущением удовольствия от равнозначной выгоды.

• Какая часть общепринятой «истины» в наших организациях считается таковой лишь потому, что часто повторяется?

• Студенты, получившие в подарок чашку, не желали продавать ее меньше чем за 7,12 доллара, хотя пятью минутами раньше не заплатили бы за нее больше 2,87 доллара!

5. Страх потерять + чувство привязанности = предвзятость статус-кво.

• PayPal: отказ от продукта PalmPilot очевиден, но ощущения говорили о другом.

6. Мы можем дистанцироваться, глядя на ситуацию с точки зрения наблюдателя.

• Энди Гроув спросил: «Что стал бы делать наш преемник?»

• Дистанцирование позволяет яснее увидеть наиболее важные моменты, то есть лес, а не деревья.

7. Пожалуй, самый полезный вопрос для личных решений: «Что я посоветовал бы в этой ситуации лучшему другу?»




9. Определите приоритеты





1


В октябре 2010 года 26-летней Ким Рамирес позвонил бывший коллега с предложением присоединиться к запуску стартапа в сфере технологий, которым он занимался. В то время Рамирес жила в Чикаго, служила в отделе продаж одной из ведущих интернет-компаний и не искала другой работы. Но приятель настаивал, даже пригласил ее на обед с учредителем стартапа. Посчитав, что ей нечего терять, Рамирес согласилась.

Знакомство состоялось, и учредитель смог заинтересовать ее своим проектом. Его замысел оказался захватывающим, кроме того, ее привлекал небольшой масштаб нового предприятия. Она согласилась посетить штаб-квартиру компании в Бостоне.

Возможности впечатляли. Ей предложили должность – управляющий по работе с клиентами в Чикаго, – представлявшую значительный шаг вперед по сравнению с ее текущей работой. Но Рамирес не могла не понимать, что ей есть что терять. У нее был гибкий график занятости, позволявший проводить больше времени с мужем Джошем (они поженились всего несколько месяцев назад, летом 2010 года). Впервые за всю историю отношений у них совпадало рабочее расписание, никому из них не приходилось уезжать каждую неделю или работать сумасшедшее количество времени[97 - История Рамирес основана на ее беседе с Дэном Хизом в феврале 2012 года. Имена Ким Рамирес и Джош изменены, все остальные детали точные.].

В середине декабря Рамирес поехала в Бостон, познакомилась с другими управляющими по работе с клиентами и поинтересовалась, какова их занятость. Как часто им приходится ездить? Сколько времени в неделю они работают? Она расспрашивала об их опыте продаж той продукции, которую собирался выпускать стартап. Случается ли, что люди ее не покупают, и каковы типичные мотивы этого? Из-за чего клиенты могут не обновлять свои покупки? (Обратите внимание, что она намеренно задавала провокативные вопросы.)

Ответы показались ей несколько по-рекламному поверхностными, но, в конце концов, они ведь пытались ее нанять. Тем не менее ей понравились все, с кем она познакомилась. Рамирес водили по офису, как будто она была знаменитостью, на нее произвели впечатление энтузиазм, энергия и целеустремленность коллектива. «От этой встречи я испытала огромное воодушевление», – рассказывала она.

В конце визита основатель официально предложил ей и зарплату, и должность, оказавшиеся существенным прорывом по сравнению с ее настоящим положением (мы не говорим уже о волнении Рамирес от выигрышного билета – опциона на акции[60 - Распространенная в стартапах форма поощрения сотрудников – право покупать ограниченное количество акций компании по фиксированной цене; когда акции быстро растут в цене, сотрудник за несколько лет получает значительную сумму.]).

Сразу после встречи, прямо из бостонского аэропорта она в восторге позвонила Джошу: «Потрясающая возможность! Это какой-то новый этап, и я думаю, что приму его».



ВЕРНУВШИСЬ ИЗ ПОЕЗДКИ, она сочла своим долгом предупредить начальника и послала ему записку, что ей предложили другую работу. Он немедленно позвонил со словами, как высоко ценит ее труд. Спустя несколько минут ей позвонил начальник ее начальника, который попросил ее сформулировать, что она хочет, и пообещал через короткое время сделать ей встречное предложение. Дело было под Рождество, и Рамирес понимала, что ответ будет не раньше, чем через неделю или две.

Внезапно она оказалась в завидном положении: ее внимания добивались две компании. Вот только выбор вызывал у нее беспокойство. Когда возбуждение от посещения Бостона начало спадать, она засомневалась. Команда управляющих пыталась успокоить ее по поводу объема работы, но внутренний голос говорил другое. Это стартап. Тебе придется работать в сумасшедшем режиме. Оно того стоит?

Чем больше Рамирес думала о выборе, тем меньше была уверена. Она рассказывала, что во время праздников ее «почти каждый день тошнило… я не могла успокоиться, не знала, чего мне хочется».

Тогда она начала спрашивать совета у лучших друзей: что мне делать? Одна подруга, Джина, поддержала идею стартапа, но предупредила, чтобы Рамирес не соглашалась на менее гибкий график, чем сейчас. «Ты кажешься действительно счастливой», – сказала она.

Рамирес продолжала мучиться с решением, пока наконец не поняла, в чем ее проблема: это не просто выбор работы – она стоит перед выбором системы ценностей. Повзрослев, она всегда рассматривала себя как «амбициозную женщину, делающую карьеру», и с этой точки зрения предложение от стартапа выглядело очень привлекательным. С одной стороны, новая работа предполагала большую ответственность и быстрый рост, но ей это было по силам. С другой – уже накопив опыт на нынешней работе, Рамирес достигла равновесия в системе жизненных приоритетов у нее оставалось время на Джоша, друзей и семью.

Впервые ей пришлось делать выбор между двумя возможными направлениями своей жизни. Она рассказывает: «Очень долгое время вы можете просто идти вперед, и перед вами не встает вопрос: что мне дороже?»

Пока Рамирес ждала встречного предложения от своей компании, руководители стартапа забрасывали ее электронными письмами, звонили и спрашивали, что она решила. Она чувствовала себя ужасно, поскольку заставляла их ждать. Затем наступил переломный момент.

Однажды, в конце декабря, она пошла на пробежку в тренажерный зал. Во время восьмикилометровой дистанции ее вдруг осенило. Для чего я работаю? Что является целью моей работы? Эта мысль ударила как молния. «Я чуть не упала на беговой дорожке», – поделилась она.

Мысли потекли рекой: я работаю, чтобы иметь достаточно денег, чтобы быть в безопасности, чтобы путешествовать с Джошем, чтобы заняться фотографией, если захочу, или пригласить сестру на обед; но если у меня не будет достаточно времени, чтобы делать те вещи, которые мне нравятся, большее количество денег или ответственности не принесут мне радости.

Все стало предельно ясно: ей следует остаться на старой работе. «Я ощутила мир в душе», – сказала она.

Через неделю ее компания сделала предложение, которое придало ей еще больше уверенности: ей назначали почти такую же зарплату, как в стартапе, и гарантировали, что в течение года она получит повышение. На бумаге условия в стартапе все еще выглядели лучше, но она уже приняла решение и вежливо отклонила их предложение.

Оглядываясь назад, Рамирес поразилась: не будь у нее времени пережить столь бурные эмоции от визита в Бостон, она, скорее всего, приняла бы предложение и заплатила неизвестно какую цену с точки зрения личных отношений и ощущения равновесия. Она откликнулась на сиюминутные чувства. Это напоминает ситуацию, когда после того, как вы скатитесь с русских горок, вам пытаются продать фотографию, где вы визжите во время езды. Вы можете импульсивно купить ее, потому что в вас еще бурлит адреналин.

«Но нужна ли вам эта фотография на следующий день? На самом деле нет. Никто не выглядит хорошо на русских горках».



ПРИНИМАЯ РЕШЕНИЕ, Ким Рамирес должна была дистанцироваться от нахлынувших эмоций. После посещения Бостона она ощущала эйфорию («Поразительная возможность!»), но оказалась достаточно мудра, чтобы дать себе время все обдумать.

Даже после того как чувства улеглись, она некоторое время оставалась в замешательстве. С этой точки мы и двинемся дальше. Решение Рамирес оказалось трудным не из-за того, что она откликнулась на сиюминутные чувства, а из-за того, что она должна была сделать выбор между двумя основными ценностями. В конечном счете Рамирес призналась, что не могла принять решение до тех пор, пока не разобралась со своими предпочтениями в жизни.

Фраза «разобралась со своими предпочтениями в жизни» – точно, но бесцветно описывает то, что она пережила. Она не анализировала их рационально, с ясной головой, как при составлении еженедельного списка дел. Она мучилась. Ее тошнило. Ее решение было связано с эмоциональной нагрузкой, и это не было просто реакцией висцерально-эндокринной системы, которая проходит на следующее утро.

Это ключевой пункт: в цели процесса WRAP не входит нейтрализация эмоций. Совсем наоборот. Когда вы срываете всю рациональную механику решений – создание вариантов и взвешивание информации, – то доходите до основы, которую эмоции и составляют. Что вами движет? Каким человеком вы стремитесь быть? Что считаете лучшим вариантом для своей семьи в длительной перспективе? (Руководители бизнеса задаются иными вопросами. Организацией какого типа я стремлюсь руководить? Что лучше для моей команды в долгосрочной перспективе?)

Разговоры о страстях, ценностях и убеждениях – это вопросы, связанные с эмоциональной сферой, и когда вы ищете на них ответы, чтобы как-то сформировать собственное мировоззрение, то не задействуете свой рассудочный механизм. Вы предстаете тем, кто вы есть на самом деле – со всем багажом своих желаний. И вся ответственность перекладывается на эмоции.

А поскольку разные люди по-разному отвечают на эти вопросы, процесс WRAP не в состоянии дать именно вам правильный ответ. Два человека, принимающие одно и то же решение, могут сделать полярно противоположный выбор, и оба, как выясняется, поступили мудро! В конце концов Ким Рамирес решила, что больше ценит в себе «уравновешенность», чем «амбициозность и жесткость». Но другая женщина может представлять свою жизнь иначе.

Единственное, к чему мы стремимся с помощью процесса WRAP, – помочь вам принимать решения, которые вам подходят. В предыдущей главе мы видели, что «вам подходит» дистанцироваться от сиюминутных эмоций, поскольку они отвлекают от устремлений в будущее.

Теперь обратим внимание на дилеммы, подобные той, с которой столкнулась Рамирес: вы разрываетесь между двумя вариантами, оба из которых обладают долгосрочной привлекательностью. Часто такой мучительный процесс выбора – признак конфликта «основных приоритетов». Мы используем словосочетание «основные приоритеты», чтобы включить сюда и понятие «устойчивые эмоции», – то есть речь идет о таких ценностях, которые выходят за рамки недельных или квартальных интересов. Основные приоритеты означают в частной жизни каждого человека его цели и устремления, а для организаций – систему ценностей и потенциальных возможностей, обеспечивающих им долговременную устойчивость и жизнеспособность.

Как сделать, чтобы выбор отражал ваши основные приоритеты? И забегая вперед, какую выбрать наступательную позицию, чтобы сиюминутные задачи не отвлекали вас от основных приоритетов?




2


Некоммерческая организация Interplast пережила такой болезненный процесс определения приоритетов в конце 1990?х годов. Руководство разделилось на два лагеря, по-разному видевшие основную цель организации. Interplast была основана в 1969 году Дональдом Лаубом, пластическим хирургом Медицинского центра Стэнфордского университета. Лауба глубоко тронула встреча с Антонио, 13-летним мальчиком из Мексики с заячьей губой – врожденным дефектом, при котором верхняя губа не срастается посередине и нарушает способность ребенка есть и говорить. Детей с заячьей губой часто сторонятся в обществе. В некоторых частях мира заячья губа считается проклятием или дурным предзнаменованием.

Антонио воспитывался вдали от родителей, братьев и сестер, у бабушки, которая не позволяла ему ходить в школу. Трагедия таких детей из стран третьего мира в том, что в развитых странах восстановительная операция губы – простая и надежная процедура. По словам одного врача, «хорошему хирургу для этого потребуется минимум полчаса и максимум час да карманный набор инструментов – и налицо блестящий результат». После того как Лауб сделал Антонио восстановительную операцию, мальчик вернулся к нормальной жизни в Мексике и хорошо учился в школе. Этот случай заставил Лауба задуматься: сколько в мире таких детей и почему мы не можем им помочь? Он запланировал регулярные поездки в пограничный мексиканский город Мехикали, чтобы делать операции на заячьей губе.

В следующие двадцать лет работа распространилась за пределы Мексики, поскольку Interplast привлекла большое количество добровольцев, хирургов и медсестер. Фактически в середине 1990?х годов волонтеры Interplast ежегодно выполняли несколько тысяч операций по всей Латинской Америке и Азии. Дело, начатое из-за одного случая, стало глобальной задачей. Успехи Interplast привлекли к работе другие организации, такие как Operation Smile и Operation Rainbow. Внезапно Interplast оказалась в состоянии конкуренции за пожертвования и добровольцев. Столкнувшись с новой проблемой, а также с постоянной тенденцией к росту, Лауб решил, что организация нуждается в новой исполнительной власти. Поэтому в 1996 году он снимает с себя обязанности президента и исполнительного директора и назначает на эти должности Сьюзен Хейз, а на должность главного врача назначает Дэвида Дингмана.

В первые годы руководства Хейз пришлось решать несколько довольно щекотливых вопросов. Один из них на первый взгляд казался не слишком сложным: допускается ли хирургам брать в поездки семьи? В Interplast это было обычной практикой. Легко понять, почему хирург, взваливший на себя добровольную работу и разъезжающий по всему миру, хочет иметь рядом супруга и детей. Тем не менее присутствие семей вызывало проблемы. Иногда хирурги приводили детей в операционную (присутствие посторонних во время операции категорически не разрешено в Соединенных Штатах) или оставляли их в приемной под присмотром местного медицинского персонала.

Другим, казалось бы, мелким вопросом был такой: следует ли разрешать врачам-ординаторам сопровождать хирургов? Давний член правления и доброволец доктор Ричард Джоб сказал: «Это чрезвычайно ценный опыт для молодых хирургов, педиатров, анестезиологов». Но присутствие ординаторов иногда вызывало проблемы. Местные врачи, стремившиеся изучить ход процедуры, часто вынуждены были стоять за спинами ординаторов, которые получали большую часть внимания хирургов.

Эти два вопроса постоянно вызывали споры. Хейз вспоминает одно заседание правления: «Мы в течение шести часов говорили, спорили, обсуждали вопрос о членах семей во время поездок, при этом в зале накопилось изрядное количество злобы. На следующий день члены совета снова встретились и заседали еще шесть часов».

Как мы видели в случае Ким Рамирес, зачастую мучительное решение – признак конфликта приоритетов. На самом деле «малые» вопросы отражают борьбу двух ключевых приоритетов. Фактически напряженность заложена в заявлении о задаче организации: Interplast ставила своей целью «делать бесплатные реконструктивные операции людям из развивающихся стран», а также «помогать коллегам-медикам принимающей страны добиваться медицинской независимости». Другими словами, Interplast хотела, с одной стороны, проводить операции, но с другой – выучить местных хирургов, чтобы в дальнейшем они сами оперировали детей. Новая администрация во главе с Хейз и Дингманом считала, что самым приоритетным является обучение местного персонала. Специалисты Interplast «не должны оперировать только сами», сказала Хейз, отметив, что еще слишком много детей нуждаются в помощи, поэтому надо срочно обучать местных хирургов, которые смогут выполнять тысячи таких операций. С ней согласился главный врач: «Вы не создаете инфраструктуру, вы приезжаете со своим хорошим оборудованием, а затем прыгаете в самолет и возвращаетесь домой».

Упор на обучение вошел в противоречие с традиционной ориентацией Interplast – во всем потакать хирургам-добровольцам, которые были источником жизненной силы организации. Хирурги привязались к работе, многие год за годом ездили в одни и те же места. Они построили там отношения. Эта работа была важна и для их семей. Сын одного хирурга, сопровождавший отца в путешествии, вдохновился его примером и тоже захотел стать пластическим хирургом, чтобы добровольно работать в Interplast.

Идея подготовки местного персонала в далеких операционных в сравнении с героическим восстановлением лиц казалась некоторым сотрудникам Interplast несколько абстрактной и скучной. Если хирурги готовы добровольно пожертвовать своими небольшими отпусками, то можно ли не разрешать им брать с собой семьи? Некоторым членам правления подобный запрет казался мелочным и недальновидным.

Вопрос о приоритетах пришел в голову в разгар другого заседания совета, когда возобновился старый спор. Один из новоприбывших членов совета директоров повернулся к давно работавшему хирургу и сказал: «Вы знаете, в чем разница между вами и мной? Вы считаете клиентом врача-добровольца, а я считаю, что клиент – это сам пациент».

Сильное замечание. Кому в конечном счете служит Interplast? Успешным хирургам, добровольно отдающим свое время, или детям с заячьей губой? После дополнительного обсуждения большинство членов совета директоров согласились определить основные цели: в случае конфликта первоочередной приоритет – благополучие пациентов, а потом уже хирургов.

«Это все изменило, – прокомментировала Хейз, – с тех пор, в каких бы обсуждениях, связанных с нашей политикой, мы ни участвовали: с разными советами директоров, добровольцами, попечительскими советами и любыми другими сообществами – мы всегда можем опереться на свою цель. Наше намерение заключается в создании организации, где клиент – сам пациент и никто больше». Все трудные решения часто разрешаются с помощью одного вопроса: что в этой ситуации лучше для пациента?

Именно так поставленный вопрос окончательно вывел Interplast на путь поддержки местных хирургов. Спрос на восстановительные операции по поводу заячьей губы практически вечен. Организация не может привлечь достаточно хирургов-добровольцев для удовлетворения всех нужд. Однако, обучая местных хирургов по всему миру, можно переломить ситуацию. Операции будут проводиться каждый день, а не несколько недель в году.

Сегодня 80 % операций Interplast, которая с тех пор была переименована в ReSurge International, делаются местными врачами. Хирург из Катманду Шанкар Ман Раи благодаря обучению в Interplast выполняет по тысяче операций в год. Другой врач, Горан Йович, руководит единственным центром пластической хирургии в Замбии. ReSurge International поддерживает 11 постоянно работающих центров в девяти странах, в том числе в Бангладеш, Перу и Гане.

Каждая такая операция меняет человеческую жизнь. Как сказала Хейз о проблеме детей с заячьей губой: «Даже если культура более или менее принимает такого ребенка, их оберегают от посещения школы, поскольку другие дети или будут смеяться над ними, или будут их бояться. В основном они ограничены пространством собственного дома, у них нет друзей, нет профессионального и обеспеченного будущего, потому что никто не возьмет их на работу… Их удел – тихая жизнь в изоляции без завтрашнего дня».

И далее Хейз добавила, что за полтора часа «мы полностью отменяем этот приговор, возвращая им будущее»[98 - Рассказанная нами история в Interplast взята из учебных кейса и фильма «Дилемма компании Interplast» Стэнфордской школы бизнеса (курс профессора Джима Филса за 2006 г.). Все высказывания Сьюзан Хейз взяты из интервью, которое она дала Чипу Хизу в марте 2012 года.].


* * *

С ТЕХ ПОР КАК РУКОВОДИТЕЛИ Interplast осознали, что их главный приоритет – пациент, а не хирург, они сделали нечто важное: зафиксировали его и довели до сведения всех, связанных с деятельностью организации, чтобы он мог влиять на десятки и даже сотни будущих решений. Это помогло сотрудникам сделать выбор между двумя хорошими вариантами: является ли разрешение брать в поездки ординаторов лучшим для пациентов? Нет, потому что ординаторы отвлекают приехавших врачей от обучения местных докторов, которые останутся на месте и будут постоянно лечить все новых и новых пациентов.

Естественно, выбранное направление должно лежать в основе заявления о главной задаче организации и системе ее ценностей. К сожалению, высшее руководство большей части организаций предпочитает, бесконечно рассуждая о своей миссии, прятаться за неопределенностью общих мест: «разнообразие», «доверие», «целостность», «честность» (таким образом занимая твердую позицию против ненавистников честности!). Этих ценностей хватает лишь на то, чтобы принять решение в самых крайних случаях. Интересно, как в Interplast решали бы вопрос о присутствии членов семей, обсуждая, какой вариант свидетельствует о большей «целостности».

Вот почему так важно закрепить основные приоритеты, а не только выступать группой поддержки в защиту стандартных ценностей. Даже продавец хот-догов постоянно сталкивается с конфликтом приоритетов. Должен ли он предложить бесплатную замену, если клиент роняет корн-дог? (В чем его главная обязанность – чтобы клиент был удовлетворен или чтобы владелец остался доволен прибылью?) Без четких приоритетов, на которые можно опереться, решение будет принято произвольно, в зависимости от настроения исполнителя в данный момент. И хотя мы можем вытерпеть некоторую неупорядоченность, когда речь идет о неловком обращении с хот-догом, во многих других ситуациях это критично.

Вот почему некоторые управляющие, в частности Уэйн Робертс, стали кропотливо разрабатывать руководящие принципы для обоснования решений. Робертс присоединился к Dell в 2000 году и развернул деятельность всей компании в сторону обслуживания компьютеров. Традиционно Dell занималась продажей стационарных компьютеров и серверов, но клиентам нередко требовалась консультация (скажем, как лучше всего модернизировать инфраструктуру ПК всего торгового персонала). Раньше Dell справлялась с такими ситуациями, нанимая со стороны временных инженеров по продажам. Теперь она решила создать серьезную консультативную группу, для чего и был приглашен Робертс.

Для начала Робертс собрал команду из 20 человек в штаб-квартире компании Dell в Раунд-Роке. Поскольку все находились в одном помещении, с ними было легко обсуждать вопросы и принимать решения. Но вскоре Робертс начал нанимать консультантов на местах, что значительно затруднило руководство. В течение 18 месяцев он руководил командой из более чем 100 консультантов, которые могли находиться у любого из 50 клиентов.

Им приходилось постоянно принимать решения, и Робертс не всегда мог к ним присоединиться. Во многих случаях консультанты работали на объектах, не имеющих прямого доступа к администрации Dell. Иногда они работали по ночам, чтобы не отвлекать сотрудников заказчика, что тоже мешало вовремя обратиться за помощью. Робертс сказал: «Я не хотел, чтобы они все время консультировались со штаб-квартирой. Я хотел, чтобы у них было собственное мнение».

Это одна из классических проблем управления: вы поощряете людей иметь свое мнение, но вам также необходимо знать, что суждения сотрудников правильны и последовательны. Чтобы понять, какого рода руководство требуется команде, Робертс начал изучать самые распространенные проблемы, с которыми она сталкивалась. Он обнаружил, что его консультантам приходится решать следующие вопросы: должны ли они самостоятельно соглашаться на небольшое изменение объема услуг или ждать одобрения штаб-квартиры; могут ли они самостоятельно принять предложение на сумму, не превышающую тысячу долларов, или должны получить разрешение.

Свою задачу Робертс видел в создании списка простых правил, которые могут служить руководством в разрешении подобных вопросов. Он искал, по его словам, «направляющие принципы, достаточно широкие, чтобы расширить полномочия сотрудников, но достаточно узкие, чтобы общее руководство оставалось стабильным». Так было создано то, что мы будем называть правилами Уэйна[99 - Эта история основана на интервью, которые Уэйн Робертс дал Чипу Хизу в ноябре 2011 и июле 2012 года.].

Одно из правил гласило: «Необходимо действовать: сначала сделайте дело, а приносить извинения будете потом». Консультационные проекты никогда не идут как по маслу, всегда возможны непредвиденные обстоятельства. В середине проекта клиент может попросить изменить что-либо, а это увеличивает время выполнения и стоимость. Такие требования заставляют консультантов нервничать, поскольку им не хочется оказаться крайними, если в результате уменьшится доход от проекта.

Правило «необходимо действовать» предназначено для успокоения нервов. Робертс знал: большая часть заказов длится от одной до трех недель. Если его консультанты проводили бы даже несколько дней за обсуждением изменений, это нарушило бы график и, возможно, отложило начало заказа следующего клиента. Лучше быстро внести изменения, чем спорить. «Мы не собираемся торговаться с юристами или снабженцами из-за двух тысяч долларов», – решил Робертс. Помимо прочего, консалтинговые проекты команды часто сопровождались заказами на компьютеры стоимостью сотни тысяч долларов.

Еще одним правилом Уэйна было: «Относитесь к бизнесу проще». Если группа уже начала работать, то пожелания клиентов об изменениях должны быть документально зафиксированы «заказом на изменение» и представлены на утверждение в штаб-квартиру корпорации. Но поскольку консультанты Dell работали по ночам, это часто приводило к 48-часовой задержке – время, необходимое, чтобы запрос клиента проделал путь от консультанта (ночь) до штаб-квартиры (день) и обратно к консультанту (ночь) и к клиенту (день). Ясно, что это не эталон «простого отношения к бизнесу». Тогда группа Робертса предложила проводить большую часть решений по изменению заказов через консультанта первой линии.

Правила Уэйна устанавливали приоритеты для его группы. Они гарантировали, что разные люди примут похожие решения в одинаковых обстоятельствах и сделают это быстро. Когда мы определяем и закладываем в основу решений свои приоритеты, выбор становится более последовательным и не столь мучительным.




3


Может быть, совет: определите и зафиксируйте свои основные приоритеты – звучит слишком избито. На самом деле это не основной принцип. Тем не менее существуют две причины, почему редко кто действует в соответствии с этим, казалось бы, основополагающим принципом.

Во-первых, люди определяют приоритеты, лишь когда их вынуждают обстоятельства. Ким Рамирес не задумывалась о приоритетах, пока не столкнулась с выбором работы. Interplast не стала бы рассматривать вопрос о своей основной цели, если бы два главных направления не пришли в явное противоречие. Более того, руководители организаций, столкнувшись с таким же конфликтом ценностей, могут просто не захотеть заниматься определением приоритетов. Авторитарный директор просто заявит: «Это решено мной» – и отдаст приказ без каких-либо обсуждений. Нерешительный директор подойдет к вопросу с точки зрения внутренней расстановки сил: он поддержит ту фракцию, расположение которой старается снискать. Короче говоря, хотя приоритеты играют жизненно важную роль при принятии правильных решений, их определение – дело добровольное. От вас этого никто и никогда не потребует.

Во-вторых, определить приоритеты – еще не значит ими заниматься. В одной из серий интервью, проведенных Уильямом Паундсом из Массачусетского технологического института, управляющих попросили поделиться наиболее серьезными проблемами, с которыми они сталкиваются. Большинство руководителей упомянули от пяти до восьми проблем. Позже в интервью их попросили перечислить, чем они занимались на прошлой неделе. В конце Паундс заметил, что «ни один управляющий не сообщил о какой-либо деятельности, которая была бы непосредственно связана с упомянутыми проблемами»[100 - См. книгу Моргана Макколла и Роберта Каплана «Чего бы это ни стоило. Реалии управленческих решений» (Morgan W. McCall, Robert E. Kaplan. Whatever It Takes: The Realities of Managerial Decision-Making. Upper Saddle River. NJ: Prentice-Hall, 1990, p. 40).]. Они не проводили никакой работы по своим приоритетам! Все вытеснили неотложные дела. То же происходит и в частной жизни: драгоценные минуты общения с детьми родители заменяют спешной проверкой заданий и приготовлением еды. Беда состоит в том, что неотложные дела – самые жизненные и срочные обстоятельства – всегда меняют направленность нашего внимания.

Безусловный показатель приоритетов – списки дел. Если судебные следователи когда-нибудь заинтересуются вашими ежедневником, электронными письмами и историей поисковых запросов в браузере за последние шесть месяцев, что они подумают о ваших приоритетах? (Мы, авторы, обеспокоены тем, что наши будут состоять из питья кофе, игры в Angry Birds и постоянного удаления спама.)

Чтобы посвящать больше времени приоритетам (а именно они, несомненно, и есть наша цель!), мы должны сократить время, которое тратим на другие вещи. Вот почему Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому»[61 - Издана на русском языке: Коллинз Дж.От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… (http://litres.ru/3954805) М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.], предлагает создать «список того, что нужно прекратить делать». Эта идея родилась в ответ на вопрос, поставленный одним из его наставников: подумать, что он стал бы делать после двух звонков, в корне меняющих его жизнь. Во время первого он узнал бы, что унаследовал 20 миллионов долларов без каких-либо обязательств. Во время второго ему сообщили бы, что он болен редкой и неизлечимой болезнью – и жить осталось всего 10 лет.

Наставник спросил Коллинза: «Что вы начали бы делать по-другому, в частности, что прекратили бы делать?» С тех пор, говорит Коллинз, он каждый год готовит список того, что следует «прекратить делать».

Очень заманчиво, но наивно делать вид, будто мы на все можем найти время, установив многозадачный режим или начав работать более эффективно. Взглянув внимательнее, вы обнаружите, что в расписании не слишком много пробелов. Час, проведенный за одним занятием, – это час, не потраченный на другие вещи. Поэтому если вы приняли решение проводить больше времени с детьми, или пойти учиться в университет, или больше тренироваться, то параллельно должно появиться решение, что вы собираетесь прекратить делать. Конкретизируйте, то есть взгляните на расписание прошлой недели и спросите себя: от чего именно я откажусь, чтобы выкроить дополнительные три, или четыре, или пять часов на то, что мне нужно? В организациях список того, что следует «прекратить делать», может потребовать некоторой предварительной работы, но десять часов сегодня и сейчас предотвратят потерю тридцати в дальнейшем[101 - См. статью Джима Коллинза «Лучшее новогоднее решение? Список “прекратить делать”» (Jim Collins. Best New Year’s Resolution? A ‘Stop Doing’ List // USA Today, December 30, 2003).].

Этот подход стал основой работы капитана Майкла Абрашоффа, когда он принял командование над военным кораблем «Бенфолд» – американским ракетным эсминцем, выпущенным в 1996 году для службы в Тихоокеанском флоте.

Как рассказывается в его книге «Это ваш корабль»[62 - Издана на русском языке: Абрашофф М. Это ваш корабль. Техники менеджмента от лучшего корабля ВМС США. СПб.: Питер, 2004. Прим. ред.], одним из первых шагов капитана были беседы с каждым из 310 членов экипажа корабля. Он узнал истории их жизни, мотивы поступления на службу в военно-морские силы, и их мнение о об эсминце. Что вам нравится больше всего? Меньше всего? Что вы изменили бы, если могли?

На основании этих бесед капитан Абрашофф распределил все работы, которые должны проводиться на эсминце, на два списка: первый (А) содержал самые важные задачи, второй (Б) – вещи, которые были важными, но не основными, – «унылые, повторяющиеся работы, такие как отбивание ржавчины и покраска». После составления двух списков капитан Абрашофф объявил войну списку Б.

Пожалуй, самой неприятной задачей в списке Б была покраска корабля. Поэтому капитан Абрашофф и матросы искали способы свести к минимуму необходимость перекрашивания. Один матрос предложил заменить болты из черного металла, от которых по борту корабля шли полоски ржавчины, на болты и гайки из нержавеющей стали.

Капитану Абрашоффу понравилась эта идея, но вскоре экипаж столкнулся с затруднением: в системе снабжения военно-морских сил не имелось болтов из нержавеющей стали. Поэтому с разрешения адмирала они выгребли болты со складов техники и отделений универмага Ace Hardware по всему Сан-Диего. Когда болты были установлены (а это трудоемкий процесс), экипаж получил возможность не красить корабль в течение целого года (с тех пор на всех кораблях военно-морских сил в качестве крепежа стали применять болты из нержавеющей стали).

Затем матросы обратили внимание на металлические части на верхней части судна, которые обычно подвергаются коррозии и требуют выскабливания и шлифования песком. Они выявили новый перспективный процесс, который мог защитить металл от коррозии: прокаливание металла, а затем пламенное напыление краски, которая не дает ему ржаветь. Этот процесс уже использовался в военно-морских силах, но, к сожалению, ни одно из технических средств не могло справиться хотя бы с частью того, что требовалось экипажу «Бенфолда».

Поэтому экипаж продолжил поиск и отыскал в Сан-Диего компанию по обработке поверхности стали, которая смогла сделать всю работу за 25 тысяч долларов. Это была гарантия на долгие годы.

«Матросы больше не притрагивались к кисти, – писал капитан Абрашофф, – так что у них осталось больше времени изучать свою работу и они начали повышать показатели боеготовности».

Сокращение работ из списка Б позволило экипажу тратить больше времени на учебные бои и отработку более широкого спектра навыков. Эти вложения привели к неожиданному триумфу. В определенный момент экипаж «Бенфолда» приступил к плановой стандартной шестимесячной учебной подготовке, которая обязательна для всех кораблей военно-морских сил США. Моряки «Бенфолда» настолько опередили остальных, что смогли справиться с окончательной задачей учений на первой неделе! В ходе этого процесса они заработали более высокий балл, чем все другие корабли, в том числе те, которые проходили обучение в течение шести месяцев. Руководство флота не решилось полностью отменить учения для экипажа «Бенфолда», но они были сокращены с шести до двух месяцев, что позволило морякам тренироваться между заходами в порты Кабо-Сан-Лукас, Сан-Франциско и Виктория.

Позже на «Бенфолд» была возложена основная роль во время войны в Персидском заливе: они выполняли самые сложные задания и получили награды за службу[102 - См.: Captain D. Michael Abrashoff. It’s Your Ship: Management Techniques from the Best Damn Ship in the Navy. New York: Business Plus, 2002, p. 46–48; 102, 103.].



КАЖДЫЙ ДЕНЬ ВСЕ МЫ боремся за то, чтобы отделаться от списка Б и вернуться к списку А. Это нелегко. Помните исследование Уильяма Паундса из Массачусетского технологического института, показавшее, что за неделю управляющие не посвятили ни минуты своим основным приоритетам? Питер Брегман, авторитетный специалист, ведущий блог в Harvard Business Review, рекомендует простой способ избежать этой участи. Он советует установить таймер, звонящий каждый час, и всякий раз, когда он подает сигнал, мы должны спрашивать себя: «Делаю ли я сейчас самое необходимое?»[103 - См. работу Дэниела Пинка «Сила ежечасного звукового сигнала» (Daniel H. Pink. The Power of an Hourly Beep // October 24, 2011, www.danpink.com/archives/2011/10/the-power-of-an-hourly- (http://www.danpink.com/2011/10/the-power-of-an-hourly-beep/)beep (http://www.danpink.com/2011/10/the-power-of-an-hourly-beep/)). Книга Брегмана, написанная о том, как избавиться от отвлекающих факторов и сосредоточиться на приоритетах, содержит много хороших советов; см.: Peter Bregman. 18 Minutes: Find Your Focus, Master Distraction, and Get the Right Things Done. New York: Hachette Book Group, 2011[90 - Брегман П.18 минут. Как повысить концентрацию, перестать отвлекаться и сделать действительно важные дела. (http://litres.ru/6298104) М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.].]

Он называет это «продуктивным прерыванием», которое напоминает о наших приоритетах и устремлениях. Это побуждает нас вернуться к списку А.

В этом разделе мы узнали: если мы хотим, чтобы наш выбор служил нашим приоритетам, то перед решением мы должны дистанцироваться. Находясь на некотором расстоянии, мы можем успокоить спонтанные эмоции и смотреть сквозь пальцы на существующее положение вещей. С некоторого расстояния мы также можем обнаружить конфликты приоритетов, которые лежат в основе трудного выбора. И можем вычленить и убрать менее важные задачи, мешающие более важным.

Достигать некоторой отстраненности – процесс довольно болезненный, как, например, при бесконечных дискуссиях руководителей Interplast. Но само дистанцирование не требует ни задержек, ни страданий. Иногда оно происходит почти мгновенно. Благодаря правилу «сначала сделай, потом приноси извинения» мы знаем, в чем правильный выбор. Простой вопрос: «Что я посоветовал бы делать в этой ситуации лучшему другу?» – позволяет увидеть общую картину. Благодаря десятидолларовым часам, которые звонят раз в час, мы чаще вспоминаем о своих приоритетах.

А дальше остается наблюдать последствия. Мы приняли непростое решение и теперь смотрим, как разворачиваются события. Конечно, мы не просто зрители. Мы не в состоянии контролировать будущее, но при некоторой предусмотрительности можем наметить его очертания (если вы когда-либо пытались сделать комнату безопасной для ребенка, то поняли идею).

Приняв решение, мы должны рассмотреть еще два вопроса. Как можно подготовить себя к хорошим и плохим результатам? Как узнать, что настало время пересмотреть решение?

Другими словами, мы должны приготовиться к тому, что можем ошибаться.




Краткое содержание главы 9


Определите приоритеты

1. Обуздание сиюминутных эмоций не всегда облегчает решение.

• Даже после того как первоначальное воодушевление Ким Рамирес пошло на убыль, она продолжала мучиться еще несколько недель.

2. Часто мучительные решения – признак конфликта между вашими основными приоритетами.

• Основные приоритеты: устойчивые эмоциональные ценности, цели, устремления. Каким человеком вы хотите быть? Какую организацию хотите создать?

• Цель не в обуздании чувств. Напротив, вы должны ориентироваться на свои устойчивые эмоции.

3. С помощью определения и фиксирования приоритетов вы облегчите себе решение настоящих и будущих проблем.

• Когда руководители Interplast определили, что их главный клиент – пациент, нескончаемые дебаты быстро завершились.

• «Правила Уэйна» позволили выездным консультантам компании Dell последовательно принимать правильные решения.

4. К сожалению, определить приоритеты – еще не означает заняться ими.

• Исследование Массачусетского технологического института: за предшествующую неделю управляющие не посвятили ни минуты своим основным приоритетам!

5. Чтобы выкроить время на достижение основных приоритетов, мы должны избавиться от незначительных приоритетов.

• Экипаж эсминца «Бенфолд» активно боролся с пунктами списка Б, такими как отбивание ржавчины и перекраска (для этого использовали болты из нержавеющей стали, которые не оставляют пятен ржавчины).

• Список Джима Коллинза «прекратить делать»: от чего придется отказаться, чтобы иметь больше времени на основные приоритеты?

• Ежечасный сигнал Брегмана: делаю ли я то, что необходимо именно сейчас?




Приготовьтесь к возможной ошибке





10. Крайние сценарии будущего





1


Одна из самых ценных вещей для Байрона Пенстока – фотография, на которой он стоит со своим героем – инвестором Уорреном Баффетом. Пенсток может цитировать письма Баффета акционерам, отправленные десятки лет назад, и весь светится, когда говорит о подходе к инвестированию на базе оценки долгосрочного потенциала компании. Создается впечатление, что имей он фотографию своего портфеля акций размером с бумажник, то непременно показал бы ее вам.

Пенсток не всегда хотел быть инвестором. Когда ему было двадцать, он был хоккеистом низшей лиги, вратарем Baltimore Bandits. Позже он занимался корпоративным правом, профессией, которую быстро начал презирать. Когда он открыл для себя инвестирование, то оно его захватило целиком. Окончив Гарвардскую школу бизнеса, он получил первую работу инвестора в RS Investments, инвестиционной компании открытого типа, расположенной в Сан-Франциско. Преисполненный решимости добиться успеха, Пенсток приходил в офис в три часа утра, чтобы иметь преимущество на начало торгов.

В конце 2009 года Пенсток следил за акциями Coinstar, компании с двумя основными направлениями деятельности. Первоначальным бизнесом была линейка машин Coinstar. Как правило, их можно увидеть в продуктовых магазинах: они пересчитывают монеты клиентов и выдают им ваучер, который (за небольшой процент) можно обменять на банкноты. Этот бизнес был настолько успешным и стабильным, а Coinstar так сильно доминировала на рынке, что дальнейший интенсивный рост казался маловероятным[104 - История Пенстока и компании Coinstar основана на интервью, которое Байрон Пенсток дал Дэну Хизу в сентябре 2011, марте 2012 и августе 2012 года. Информация о киосках и расчеты выручки – см. Coinstar 2009 10K, p. 35; 63. В результате продажи акции Coinstar резко поднялись вверх, достигнув 24 ноября своего пика в 66,98 доллара, а затем снова упали на долгие месяцы. Конечно, лучше они продали бы акции в ноябре, а не октябре, но Пенсток не очень переживал, что пропустил второй пик. Если он не продал бы их, это означало бы, что надо делать ставку на максимальный рост акций, и вряд ли при этом он чувствовал бы себя комфортно.].

Второе направление бизнеса Coinstar – Redbox, ряд киосков по прокату DVD. Первые эксперименты компании с Redbox дали неоднозначные результаты, но в какой-то момент руководство установило чрезвычайно низкую цену за прокат – 1 доллар за фильм за ночь. Прокат резко пошел вверх. Сначала руководители не были уверены, что смогут заработать при такой низкой цене, но объем проката настолько возрос, что компенсировал сверхнизкую стоимость. Внезапно у Coinstar на руках оказался быстрорастущий бизнес. Благодаря Redbox доходы за 2007–2008 годы увеличились более чем в два раза, от 307 до 762 миллионов долларов. К концу 2008?го количество киосков Redbox выросло до 13 700.

В декабре 2008 года бизнес Redbox столкнулся с некоторыми проблемами. Голливудская киностудия Universal Studios объявила, что больше не будет поставлять Redbox свою продукцию на DVD. Руководители студии были обеспокоены, что Redbox угрожала прибыльности продажам DVD компании Universal: зачем клиентам платить по 18 долларов за покупку DVD, когда они в любое время могут посмотреть его за 1 доллар?

Спустя девять месяцев от услуг Redbox отказались еще две крупнейшие голливудские студии – Warner Bros. и 20th Century Fox. Инвесторы начали волноваться: «Как вы сможете вести бизнес без их DVD?» Coinstar находилась в состоянии неопределенности, и за месяц акции упали примерно на 25 %.

Но Пенсток знал, что панику раздули. В предыдущем году он был ошеломлен объявлением Universal, поэтому начал изучать отношения между студиями и Redbox. Его удивляло, что после того как Universal отказалась от Redbox, продукция студии не исчезла из киосков, например продолжали давать в прокат такие фильмы, как Forgetting Sarah Marshall и Frost/Nixon[63 - В российском прокате соответственно «В пролете» и «Фрост против Никсона». Прим. ред.]. Откуда Redbox получала DVD?

Несколько звонков в Redbox приоткрыли тайну. Водители, развозившие DVD по киоскам компании, добавили новую остановку на своих маршрутах – Walmart. Там они скупали новинки Universal, а затем загружали их в машины Redbox!

Партизанский подход кажется абсурдным, но исследование Пенстока показало, что он не был таковым. Не имелось никаких правовых оснований запретить Redbox покупать в розницу DVD, а затем давать их напрокат[64 - Несмотря на угрожающие надписи на некоторых DVD, доктрина первой продажи дает покупателю право сдавать их в аренду, продавать или одалживать свое приобретение другим. Прим. авт.]. На самом деле Redbox даже иногда экономила, покупая DVD в Walmart, потому что диски с новыми выпусками продавались там с очень большой скидкой.

Поэтому, когда 20th Century Fox и Warner Bros. разорвали договор с Redbox, Пенсток знал: это неприятность, но не катастрофа. Инвесторы принимают разрыв с голливудскими студиями слишком близко к сердцу. Именно тогда Пенсток начал создавать некоторые финансовые модели, чтобы посмотреть, сможет ли он делать деньги на фондовом рынке.

Пенсток использовал метод, который назвал моделью «крайних показателей», включавший оценку двух различных сценариев: зловещего (нижний показатель), когда дела компании идут хуже некуда, и радужного (верхний показатель), когда компания переживает большой подъем[65 - «Зловещий» и «радужный» сценарии не предполагают самых крайних результатов, которые можно представить (например, с одной стороны, банкротство, а с другой – случайное открытие универсальной таблетки для снижения веса); оба сценария Пенстока – просто реальные предположения относительно самого отрицательного предположения и самого положительного. Прим. авт.]. Предположим, что Пенсток просмотрел цифры и предсказал: в зависимости от того, что произойдет на мировых рынках нефти, крайние значения цен на акции ExxonMobil будут составлять 50 и 100 долларов:








Если текущая цена акций составляет 90 долларов, то он никогда не стал бы их покупать. Это было бы слишком близко к верхнему показателю, что предполагает небольшой потенциал для движения вверх и большой потенциал для падения. Даже средняя цена, 75 долларов за акцию, для него слишком рискованная.

«Я ищу компании с широким диапазоном потенциальных результатов, цена акций которых находится в левой части», – пояснил он.








Пенсток предположил, что ситуация в Coinstar благоприятна, поэтому начал анализировать крайние показатели компании. Чтобы установить нижний показатель, он рассмотрел поистине безжалостный сценарий, при котором руководители вообще отказались от бизнеса Redbox и продали бы все киоски и DVD конкуренту за восстановительную стоимость.

По оценке Пенстока, при таком сценарии цена акций будет составлять приблизительно 21 доллар. Затем Пенсток рассчитал верхний показатель – если компании повезет, то в течение двух лет цена акций может вырасти до 62 долларов.

Между тем после заявлений Fox и Warner фактические цены на акции начали снижаться и достигли 30 долларов за акцию. Теперь Пенсток убедился, что может сделать хорошее вложение: цена акций двигалась к нижнему показателю.

По мнению Пенстока, нижний предел абсурден! В сценарии ликвидации он предположил, что Redbox распродает свой транспорт и что ее киоски ничего не стоят, тогда как на самом деле точки аренды Redbox занимали на рынке лучшие места, в том числе в Walmart, а также во многих продовольственных магазинах крупных торговых сетей. Права на эти места будут иметь большое стратегическое значение для конкурентов и стоят гораздо больше, чем транспортные средства. Отношения с клиентурой и собственный бренд также не предполагали развития мрачного сценария.

С помощью этого анализа Пенсток убедил коллег в RS Investments сделать большую ставку на Coinstar. Когда акции достигли 28 долларов, они начали их скупать. Согласно его анализу, на тот момент их нижний предел составлял 7 долларов, а верхний – 34.








В ноябре и декабре 2009 года компания Пенстока купила почти 1,4 миллиона акций по средней цене 26,7 доллара.

В последующие месяцы он с тревогой наблюдал за акциями, но цены шли вверх. Инвесторы все больше убеждались: Coinstar не находится в серьезной опасности. Цена акций взяла высоту в 30 долларов и продолжала расти.

К осени 2010 года она колебалась около 40 долларов. Пенсток был в восторге. На основе его анализа компания сделала больше 25 миллионов долларов.

Однако по мере роста цен его уверенность в инвестициях уменьшалась. Цена неуклонно приближалась к рассчитанному верхнему пределу.

В середине октября Пенсток пришел к выводу, что эти акции перестали быть хорошим вложением, и рекомендовал компании продать свою долю, что она и сделала по средней цене 46,54 доллара. За 10 месяцев они получили 75-процентную прибыль.








Модель крайних пределов Пенстока нетипична для инвесторов. Многие из них, поясняет он, стараются сделать точный прогноз «действительной стоимости» акций. Иногда это называется «целевой ценой», и если она выше текущей, то инвесторы решают купить. Пенсток отвергает мышление такого рода. Он убежден, что расчет точной целевой цены акций отражает ложную уверенность по поводу будущего.

Он говорит: «Думать о будущем – это моя работа как инвестора, но будущее остается неопределенным, поэтому инвестиции не могут зависеть от знания будущего. Я ищу ситуации, когда крайние варианты предполагают, что я могу сделать разумные вложения, не зная точно, что ждет в будущем».

Он называет это «капиталовложениями с низким коэффициентом информативности».



МЫ ПРИВЕЛИ ЭТОТ ПРИМЕР не для того, чтобы уговорить вас начать играть, используя метод Пенстока, и вложить в какие-нибудь акции свои пенсионные накопления. Для большинства людей инвестирование в отдельные акции проигрышно. Во-первых, вы будете конкурировать с такими активно работающими профессионалами, как Пенсток, который с трех часов утра начинает анализировать ситуацию на бирже, и даже при этом 96 % из них отстают от простого индексного фонда[66 - Индексный фонд – тип инвестиционного фонда с портфелем, сформированным таким образом, чтобы точно соответствовать компонентам рыночного индекса, например такого, как индекс Standard & Poor’s 500, или следовать за ними. Прим. перев.]. (Если вы хотите услышать нашу пламенную речь на тему, почему вам лучше вкладывать свои пенсионные накопления в индексные фонды, чем в отдельные акции или паевые инвестиционные фонды, то см. примечания[105 - Более зрелую версию нашей импровизированной трактовки этой темы можно бесплатно прочесть в статье «Ужас паевых инвестиционных фондов» в составленной нами коллекции «Миф о гараже», см.: Dan Heath, Chip Heath. The Horror of Mutual Funds // The Myth of the Garage (www.heathbrothers.com/the-myth-of-the-garage/ (http://heathbrothers.com/2011/11/the-myth-of-the-garage/)). Чтобы получить ясный и понятный отчет об исследовании преимуществ индексных фондов, см. книгу учителя-миллионера Эндрю Халлама (мы рассказывали о нем в главе 8): Andrew Hallam. Millionaire Teacher: The Nine Rules of Wealth You Should Have Learned in School. New York: Wiley, 2011. По поводу инвестиций прочитайте его блестящую главу о правиле 3, в которой он цитирует рекомендации четырех нобелевских лауреатов по экономике о стратегии индексных фондов, а затем разбирает скрытые затраты и расходы в типичном открытом инвестиционном фонде. Он приводит одно исследование из журнала Journal of Portfolio Management, в котором было показано, что в течение 15-летнего периода эффективность 96 % активно управляемых взаимных фондов была ниже, чем индексного фонда. И индивидуальные инвесторы часто делают только хуже, особенно когда из-за излишней уверенности активно продают и покупают акции. См. также статью Брэда Барбера и Терренса Одина «Мальчики останутся мальчиками. Самоуверенность, присущая полу, и обычные капиталовложения в товарные запасы» (Brad M. Barber, Terrance Odean. Boys Will Be Boys: Gender, Overconfidence, and Common Stock Investment // Quarterly Journal of Economics, 2001, 116, p. 261–292).].)

Мы говорим о модели Пенстока, потому что рекомендуем использовать ее при принятии жизненных решений. Его смирение перед будущим и скромность в отношении собственной способности прогнозировать имеют решающее значение для хорошего выбора. А что если и мы, как Пенсток, научились мудро выбирать, не зная точно, что ждет нас в будущем?

Для этого мы должны быть готовы ошибиться в прогнозах (четвертый пункт по модели WRAP). Нам нужно рационально подходить к тому, что может принести будущее, и учитывать разные возможности – как плохие, так и хорошие. Это и есть суть философии крайних значений Пенстока.

Пенсток разработал свою модель интуитивно, но существуют исследования, чьи результаты подтверждают его метод. В одном из них Джек Солл и Джошуа Клейман попросили участников сделать ряд предположений[106 - Об изучении доверительного интервала см. в статье Джека Солла и Джошуа Клеймана «Поинтервальная оценка самоуверенности» (Jack B. Soll, Joshua Klayman. Overconfidence in Interval Estimates // Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, 2004, 30, p. 299–314). Статистика кассовых поступлений от фильмов с Анджелиной Джоли взята на сайте http://www.boxofficemojo.com/people/ (http://www.boxofficemojo.com/people/).]. Им предлагалось оценить средние кассовые поступления от фильмов 1990?х годов, в которых играла Анджелина Джоли. Они должны были рассчитать интервал доверия, который с 80-процентной вероятностью включал истинное значение (например, я на 80 % уверен, что средний фильм с участием Анджелины Джоли дает прибыль от 30 до 100 миллионов долларов). При 80-процентной уверенности участники должны были бы удивиться только в 20 % случаев, но они оказались излишне самоуверенными: реальная величина средних кассовых поступлений выходила за пределы их интервалов доверия в 61 % случаев.

Интересно, что оценки людей стали значительно точнее, когда их попросили тщательно рассмотреть верхние и нижние значения интервала доверия[67 - Исследователи задавали такие вопросы: «Каково самое высокое значение средней кассовой выручки от фильмов с Анджелиной Джоли, вероятность превышения которого составляет не более 10 %?» и «Какова настолько низкая нижняя граница, что вероятность более низкого значения составляет не более 10 %?» Прим. авт.]. Исследователи предположили: рассматривая каждое значение по отдельности, люди используют разные знания. Например, если вы думаете о том, почему средние кассовые сборы от фильмов с участием Джоли были низкими, то, возможно, вспомните некоторые низкобюджетные фильмы, снятые независимыми компаниями, в которых она снялась в середине 1990?х, когда была малоизвестной актрисой. А когда вы думаете о том, почему ее средний фильм мог стоить больше 100 миллионов долларов, то, видимо, вспоминаете «Лару Крофт: расхитительницу гробниц» – фильм имел такой большой успех, что мог оказать влияние на средние кассовые поступления.

Настоящий ответ в том, что средние кассовые поступления от фильмов с Джоли в 1990?х составляли всего 13 миллионов долларов. «Лара Крофт: расхитительница гробниц» с кассовыми поступлениями в 131 миллион долларов вышел после 2001 года. В целом исследователи обнаружили, что когда люди не учитывают крайние варианты, то выбирают интервалы, разброс которых составляет лишь 45 % от оптимальной статистической модели. Но когда их попросили рассмотреть крайние варианты, то догадки улучшились до 70 %. А когда они вставили в середину лучшие предположения (что давало третий угол зрения), интервалы улучшались до 96 % от оптимальной модели, недотягивая до совершенства всего 4 %.

Когда мы думаем о крайних вариантах, то оцениваем все имеющиеся возможности, и этот расширенный интервал лучше отражает реальность. Чтобы делать хорошие ставки на акции, Пенсток и другие инвесторы используют расширенный интервал. Но мы – все остальные – не делаем ставки на исход – мы в нем живем. Поэтому мы должны быть готовы столкнуться с любым сценарием между двумя крайними, которые наметили.

Для подготовки к нижнему показателю нам требуется эквивалент страховки. Если вы покупаете новый автомобиль, то увеличиваете сумму страхования, чтобы в случае столкновения могли бы его заменить (а вы подумали о том, как «застраховать» свои организации от катастрофы, к которой может привести появление нового сотрудника?). Для верхнего значения нам нужен план борьбы с неожиданным успехом. Представьте дизайнера из модной лавки, которая обнаружила, что ее одежда нравится Опре[68 - Опра Уинфри – американская телеведущая, актриса, продюсер, общественный деятель. Журнал Forbes неоднократно называл ее одной из самых влиятельных женщин в мире. Прим. перев.]. Будет ли она готова справиться с огромным повышением спроса? Когда мы оцениваем крайний сценарий будущего, то ожидаем и планируем как лучшие, так и худшие варианты.

При отсутствии крайних сценариев наши прожекторы будут настроены лишь на «лучшие предположения» о будущем, так же как инвесторы пытаются оценить «истинные» целевые цены акций компании.








Даже если мы делаем довольно точный прогноз, исследования чрезмерной самоуверенности доказывают, что мы ошибаемся чаще, чем полагаем.

Будущее – не точка, а интервал.








Как можно научиться направлять свои прожекторы на большие пространства – узнавать крайние варианты будущих возможностей? Для этой цели психологи создали несколько простых инструментов. Попробуйте следующий мысленный эксперимент.

Какова вероятность, что американец азиатского происхождения будет избран президентом Соединенных Штатов в ноябре 2020 года? Запишите несколько причин, почему это может случиться.

Этот сценарий был взят из работы исследователей решений Эдварда Руссо и Пола Шумейкера. А теперь попробуйте провести вторую часть мысленного эксперимента. Она похожа на первую, но включает некий поворот. Обратите внимание на то, что вы почувствуете, когда будете обдумывать ситуацию:



Сейчас ноябрь 2020 года, и мы только что стали свидетелями исторического события: в Соединенных Штатах был избран первый президент азиатского происхождения. Подумайте обо всех причинах, почему это могло случиться.


Руссо и Шумейкер обнаружили: когда люди принимают второй стиль мышления, используя «предполагаемый ретроспективный взгляд», работающий в обратную сторону от определенного будущего, они лучше находят объяснения того, почему событие может произойти. Возможно, вы тоже с этим сталкивались. При втором сценарии мы чувствуем несколько большую конкретность, что предполагает более твердые когнитивные точки опоры.

В оригинальном исследовании по предполагаемому ретроспективному взгляду исследователи дали участникам описание сотрудника, который только начал новую работу, а также краткий очерк компании и отрасли. Половине участников было предложено предположить правдоподобные причины, почему через шесть месяцев сотрудник может уволиться. В среднем каждый из них придумал по 3,5 причины.

Другую половину попросили использовать предполагаемый ретроспективный взгляд: представьте, что через шесть месяцев сотрудник уволился. Почему? В этой группе участники придумали по 4,4 причины на человека, то есть примерно на 25 % больше, чем первая группа, и их причины, как правило, были более конкретными и связанными с представленным сценарием. Создается впечатление, что предполагаемая ретроспектива стимулирует лучшее понимание, потому что заставляет нас заполнять пробелы между нынешним днем и определенным событием в будущем (в отличие от более скользкого процесса предположения события, которое может произойти или не произойти)[107 - На сценарий по поводу будущего президента нас вдохновил пример, приведенный Джеем Руссо и Полом Шумейкером в книге «Побеждающие решения» (Jay E. Russo, Paul J. H. Schoemaker. Winning Decisions. New York: Currency/Doubleday, 2002, p. 111–112). Сценарий о сотруднике взят из первоначального изучения феномена – статьи Деборы Митчелл, Эдварда Руссо и Нэнси Пеннингтон «Назад в будущее. Временная перспектива объяснения событий» (Deborah J. Mitchell, J. Edward Russo, Nancy Pennington. Back to the Future: Temporal Perspective in the Explanation of Events // Journal of Behavioral Decision Making, 1989, 2, p. 25–38).].

Психолог Гэри Кляйн, вдохновленный этим исследованием, разработал метод проверки решений, который называет «предсмертным». Посмертный анализ начинается после смерти, мы задаем вопрос: «Чем это было вызвано?» А при предсмертном анализе мы представляем себе будущую «смерть» проекта и спрашиваем: «Что его убило?» Команда, проводящая предсмертный анализ, начинает с предположения мрачного будущего. Хорошо, с настоящего момента прошло 12 месяцев и наш проект потерпел полное фиаско. Он сдулся прямо на глазах. Почему он провалился?

Каждый член команды за несколько минут записывает все предположительные причины неудачи проекта. Затем руководитель команды идет вокруг стола и просит каждого человека назвать одну причину – и так пока не назовут все. После выяснения всех угроз команда проекта готовится к тому, что может ошибаться, и корректирует свои планы так, чтобы предотвратить как можно больше отрицательных сценариев. По сути, предсмертный анализ – способ нанести на график нижний показатель будущих возможностей и составить план, как в итоге их избежать[108 - См. книгу Гэри Кляйна, «Уличные фонари и тени. Поиск ключей к адаптивным решениям» (Gary Klein. Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptive Decision Making. Cambridge, MA: MIT Press, 2009, p. 63, 235–236).].




2


Разновидность предсмертной стратегии использовалась в кампании 100 000 Homes[69 - 100 000 жилищ. Прим. перев.], которая боролась за предоставление жилища 100 тысячам бездомных людей. Кампания, имевшая беспрецедентный масштаб, проводилась небольшой организацией из нескольких десятков человек, которая называлась Community Solutions. Лидером была Бекки Канис, женщина, сочетавшая страсть к активности с дисциплиной солдата, – она была выпускницей West Point[70 - Военная академия, высшее федеральное военное учебное заведение армии США. Прим. ред.] и девять лет прослужила офицером в армии.

При планировании кампании Канис и ее коллеги обратились за советом к таким экспертам, как Кристина Гюнтер-Мёрфи, которая была организатором аналогичной кампании в области здравоохранения, преследовавшей цель сохранить 100 тысяч жизней путем изменения медицинской практики (найдите человека, который решил ваши проблемы). Гюнтер-Мёрфи предложила метод под названием «анализ видов и последствий отказов» (FMEA, failure mode and effect analysis), который предшествовал предсмертному анализу и десятилетиями использовался в военных и правительственных кругах.

При использовании FMEA члены команды изучали, что может пойти не так на каждом этапе. По поводу каждого потенциального сбоя они задавали два вопроса: «Насколько это правдоподобно?» и «Насколько серьезными будут последствия?» После оценки каждой переменной в баллах от 1 до 10 два соответствующих показателя перемножались. Чем выше итоговый показатель, тем серьезнее потенциальная неудача и тем серьезнее к ней следует относиться[71 - Обратите внимание, как использует FMEA команда Community Solutions. Другие разновидности FMEA включают третий вопрос: «Какова вероятность того, что мы не сможем обнаружить провал, если он произойдет?» – и перемножаются все три переменные. Прим. авт.].

Весной 2010 года на встрече команды 100 000 Homes FMEA выявил ряд возможных камней преткновения. Один из них был особенно тревожным: что если наш подход нарушает законы о найме жилья?

Сотрудница Бет Сандор описала сложную ситуацию в Лос-Анджелесе: разработчик отказался отдать предпочтение бездомному человеку в льготном доме, которым владел. У него был лист ожидания на квартиру, и он утверждал, что позволить бездомному пролезть в начало очереди – незаконное предпочтение, угрожающее получению федеральных субсидий.

Сандор ответила: бездомный заслуживает того, чтобы быстрее получить жилье, потому что иначе может умереть (приоритетом команды 100 000 Homes было обеспечить жильем наиболее уязвимых бездомных людей). Она сказала: «Посмотрите, у всех включенных в ваш лист ожидания имеется адрес. Если у них было жилье в течение пяти лет, когда они были включены в список, то они не самые нуждающиеся люди».

После того как Сандор поделилась своим опытом, другие тоже вспомнили похожие истории. Когда они проводили FMEA, жилищный вопрос оценивался как одна из самых высоких потенциальных угроз. Если домовладельцы не пошевелятся и быстро не разместят бездомных, кампания окажется в тяжелом положении. Группа провела мозговой штурм, как предотвратить эту проблему.

Одна женщина в команде знала адвоката – всенародно признанного эксперта по закону о запрещении дискриминации при сдаче жилья. Команда решила узнать его мнение. Он предупредил, что должен изучить дело и не может гарантировать, что его мнение окажется благоприятным. Тем не менее команда приняла решение продолжить, полагая, что если она идет против закона, то лучше узнать об этом раньше, чем позже.

Несколько месяцев спустя адвокат представил юридически обоснованное заключение, ясно показывающее: команда не нарушает закона о дискриминации при сдаче жилья внаем.

Юридическое обоснование сняло проблему. «Мы больше не обсуждаем этот вопрос, – заключила Сандор, – и можем двигаться дальше».

Благодаря предсмертному анализу команда оказалась в состоянии обнаружить и устранить угрозу. Теперь можно тратить меньше времени на правовые вопросы и больше на поиск приюта для самых уязвимых людей в стране.

Одним из них был Майрон, старик, живший на улицах крупного города Финикса. Майрон и его брат Говард были бездомными уже 30 лет. В чрезвычайно жаркую ночь в июле 2009 года Говард умер на руках брата. Майрон, плача, баюкал его на скамейке в парке, пока не подоспела помощь.

«После смерти брата его ничего не заботит», – сказала Мэтти Лорд, руководитель проекта H3, местного отделения кампании 100 000 Homes. Лорд и ее коллеги познакомились с Майроном, когда изучали бездомных в Финиксе. Они сочли Майрона одним из пятнадцати наиболее уязвимых людей на улицах города. Лорд сказала: «Мы во что бы то ни стало поселим этого человека в доме».

В местных агентствах издевались над идеей, будто Майрон сможет уйти с улиц. Он был неприятным, вздорным, депрессивным алкоголиком. Он ненавидел чиновников. Но уже через три месяца Лорд и ее команда нашли для него квартиру. Когда они вручили ему ключи, Майрон не мог поверить: это оказался его первый дом более чем за три десятилетия.

День заселения был переполнен эмоциями. Сотрудники кампании приготовили Майрону его любимое блюдо, спагетти, и в качестве подарка на новоселье подарили фотографию, на которой он вместе с братом. Майрон был растроган до слез. Он немедленно отнес ее в спальню и поставил рядом с кроватью.

Собственное жилье преобразило Майрона. Он перестал тратить все силы на выживание. Он вновь воссоединился с семьей и собирался навестить сестру, которую не видел долгие годы. «Люди, которые знали Майрона раньше, не верили своим глазам, – сказала Лорд. – Он счастлив».

Зимой 2010 года Майрон серьезно заболел и был отправлен в Государственный приют для стариков. Он поправился, но долго был слаб. Лорд описывает его как очень общительного человека: он все знает о детях и родственниках и до сих пор каждую неделю говорит со своей семьей.

Лорд особенно гордится новой жизнью Майрона: «В его случае все говорили: “Это не получится”. Мы доказали, что они не правы».

По всей стране люди, подобные Майрону, получают ключи от новых квартир и новую жизнь. К лету 2012 года сообщества, участвующие в кампании 100 000 Homes, обеспечили квартирами 20 тысяч бездомных.

Несколькими месяцами раньше, когда они поселили десятитысячного бездомного, команда устроила празднование, и Канис, выпускница West Point, руководившая кампанией, сделала себе татуировку на руке, сознательно поставив запятую не на том месте: 100,00[72 - В английской системе записи чисел между разрядами ставятся запятые. Прим. перев.]. Она сказала команде: «Я хотела продемонстрировать вам свою веру, что вместе мы поможем навсегда переместить с улиц 100 тысяч людей!» Когда это удастся, добавила Канис, на ее татуировке появится последний ноль: 100 000[109 - Истории FMEA и Майрона взяты из бесед Дэна Хиза с Кристиной Гюнтер-Мёрфи в сентябре 2011 года, с Бет Сандор и Джессикой Венегаса (член команды) – в сентябре 2011 года, с Мэтти Лорд – в июле 2012 года, а также из периодических сообщений Бекки Канис. Дату запуска кампании можно найти на сайте 100 000 Homes «Видеозапуск кампании 100 000 жилищ» (100khomes.org/blog/watch-100000-homes-campaign-launch-video (http://100khomes.org/blog/watch-100000-homes-campaign-launch-video)). Гюнтер-Мёрфи работает в Институте совершенствования здравоохранения (Institute for Healthcare Improvement, IHI), – некоммерческой организации, которой принадлежит идея проведения кампании по спасению 100 000 жизней (100 000 Lifes). Кампания оказалась успешной – об этой невероятной истории писали многие (свое впечатление мы описываем в первой главе своей книги «Переключайтесь»).].



FMEA И РОДСТВЕННЫЙ ЕЙ метод предсмертного анализа не позволяют людям сосредоточиваться на одном, как правило, оптимистичном представлении, как развернутся события. Вместо этого они заставляют обратить внимание на неопределенность предположений. Изучение всего интервала возможностей и подготовка к худшему требуют усилий, но мощно противодействуют чрезмерной уверенности.

Наши суждения могут быть ошибочными по многим причинам. Мы заблуждаемся из-за того, что не учитываем проблемы, с которыми можем столкнуться, и именно поэтому нам требуется предсмертный анализ. Но мы ошибемся в не меньшей степени, не успев подготовиться к неожиданно хорошим результатам. Оценивая будущее, необходимо учитывать как верхние, так и нижние крайние значения.

Вот почему в дополнение к предсмертному анализу нам нужно запустить репетицию парада – «препарад». «Препарад» требует подготовки к успеху. Предположим, что с настоящего момента прошел год, и наше решение привело к потрясающему успеху. Он настолько велик, что в нашу честь будет устроен парад. Учитывая этот вариант, как мы узнаем, что готовы к нему?

Небольшая предпринимательская компания Minnetonka обнаружила в 1977 году, что у нее в руках находится потенциальная бомба. Minnetonka была известна как узкоспециализированная компания, продававшая приятные вещицы (пены для ванн, ароматические свечи, ароматизированный бальзам для губ), но их новый продукт открывал исключительные возможности. Он был назван Softsoap – жидкое мыло, предназначенное для мытья рук в домашних условиях и вытекающее через пластиковый диспенсер.

В то время большинство людей использовало для мытья рук куски твердого мыла и на рынке преобладали сильные бренды вроде Dial, Ivory и Zest. Компании-производители жестоко сражались за каждую долю процента на рынке. Тем не менее пилотное тестирование компании Minnetonka, проведенное на небольших рынках под радаром производителей твердого мыла, показало: за короткое время жидкое мыло захватило от 4 до 9 % рыночной доли.

Успешно проведя учинг с помощью пробных исследований, руководители Minnetonka приготовились к прыжку. Настало время для выпуска национального продукта.

Были ли они готовы? В отличие от жидкого мыла, прежние продукты компании, бальзамы для губ и пены для ванн, никогда не обладали достаточным потенциалом, чтобы сдвинуть рынок. Руководители начали обсуждать, как подготовиться к огромному успеху, который был вполне возможен.

Критическим звеном оказалась цепь поставок. Если на национальном уровне потребители ответят с тем же энтузиазмом, какой они продемонстрировали при местных апробациях, то Minnetonka пришлось бы выпускать миллионы бутылок жидкого мыла. К сожалению, существовало только два поставщика того вида пластиковых диспенсеров, которые можно было использовать как дозаторы. А что если диспенсеров не хватит, чтобы удовлетворить потребительский спрос?

Чтобы подготовиться к ситуации, которая может развернуться благоприятно, руководители Minnetonka сделали смелый шаг. Они подписали опционные контракты с обоими поставщиками на общую сумму до 100 миллионов единиц, эффективно заблокировав все остальные поставки пластиковых диспенсеров на срок от 18 до 24 месяцев[110 - О блокировке диспенсеров см. в книге Хью Кортни «20/20. Предусмотрительность. Разработка стратегии в условиях неопределенности» (Hugh Courtney. 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World. Boston: Harvard Business School Press, 2001, p. 60, 61). Эта история детально рассматривалась в Гарвардской школе бизнеса на курсе Адама Бранденбургера и Виджая Кришны в учебном кейсе «Корпорация Minnetonka: от жидкого мыла к вечности» (HBS, 1995, case 9-795-163).].

Проводя препарад, руководители компании обеспечили компании возможность справиться с успехом. Мудрые контракты на диспенсеры изгнали с рынка крупных производителей на два года, а к тому времени, когда они в конце концов вывели продукт на рынок, жидкое мыло создало себе доминирующее положение, которое будет сохраняться в течение десятилетий.



ПРЕДСМЕРТНЫЙ АНАЛИЗ И ПРЕПАРАД – самые эффективные методы, позволяющие справляться с проблемами и находить реальные возможности. Но существует еще один полезный метод для защиты от неизвестности. На самом деле он удивительно прост: предположи, что ты ведешь себя чрезмерно самоуверенно, и задай себе разумный предел ошибки.

Многие инженеры, например, научились закладывать в проекты «запас прочности». Такие коэффициенты безопасности появились благодаря здоровой паранойе по поводу дефектов, поскольку вычисления часто оказываются вопросом жизни и смерти и влекут за собой очень серьезные последствия. Сколько бетона потребуется для плотины? Насколько прочным должен быть материал, из которого делаются крылья самолетов?

Инженеры производят необходимые расчеты, используя очень сложные инструменты, но цифры могут внушать ложную уверенность. Одна из переменных может совершенно неожиданно измениться. Предположим, что пилот коммерческого самолета столкнулся со стаей канадских гусей (что чрезвычайно маловероятно), два его двигателя повреждены и ему необходимо совершить вынужденную посадку на реку. Это воздействие окажет огромную, неожиданную нагрузку на крылья самолета. (Подобный случай произошел на самом деле: в 2009 году пилот пассажирского лайнера Чесли Салленбергер благополучно совершил аварийную посадку на реку Гудзон. Удивительно, но благодаря его мастерству и заложенному авиаконструкторами «запасу прочности» авария обошлась без человеческих жертв![111 - Американцы могут помнить эту замечательную историю рейса 1549 компании US Airways, случившуюся в 2009 году (en.wikipedia.org/wiki/US_Airways_Flight_1549 (http://en.wikipedia.org/wiki/US_Airways_Flight_1549)).])

Приведем пример из повседневной жизни: при проектировании лестницы инженеры рассчитывают нагрузку исходя из того, что она должна выдерживать 200 кг, но затем умножают это число на коэффициент безопасности, скажем, на шесть. В результате строится лестница, которая будет выдерживать 1200 кг; таким образом, если восемь огромных мужчин (сомнительная возможность) однажды решат подняться одновременно, то она выдержит. Никто не пострадает, никто не получит иск.

Величина коэффициента безопасности зависит от сферы деятельности. Для наземного оборудования шаттла это четыре. Для кабеля лифта – одиннадцать (так что, когда вы в следующий раз окажетесь в переполненном лифте, можете не подсчитывать в тревоге общий вес группы, а просто расслабиться)[112 - Данные коэффициенты безопасности взяты из блога Уэйна Хейла «Запас прочности» (Wayne Hale’s Blog, blogs.nasa.gov/cm/blog/waynehalesblog/posts/post_1229459081779.html (http://blogs.nasa.gov/cm/blog/waynehalesblog/posts/post_1229459081779.html)).].

Примечательно, что коэффициент – странная смесь научной точности и грубой прикидки. При расчете требуемой прочности кабеля лифта инженеры используют невероятно сложные алгоритмы и инструменты. Затем, получив лучший ответ, который только способна предоставить современная наука, умножают его на полупроизвольное число одиннадцать, как третьеклассник решает задачу по математике.

Однако этот грубый подход спасает жизни и демонстрирует замечательное смирение. Мы, инженеры, знаем, что бываем склонны к излишней самоуверенности, и не можем создать против нее иммунитет – тогда почему нам просто ее не скорректировать?

Тот же принцип работает и в менее серьезных условиях. Компании по разработке программного обеспечения создали собственные страховые коэффициенты для защиты от превышения сроков выполнения. Разработчики компании Microsoft, уверенные в своем мастерстве, часто сильно недооценивают время, необходимое для достижения цели. Руководители программных проектов знают об излишней самоуверенности разработчиков и научились разрешать эту проблему с помощью «буферного» коэффициента, например равного 30 % от запланированного. Для более сложных проектов, таких как операционные системы, буферный коэффициент может достигать 50 % (он назначается с учетом прошлых задержек, но может сам нуждаться в буферном коэффициенте)[113 - См. книгу Майкла Кузумано и Ричарда Селби «Секреты Microsoft» (Michael A. Cusumano, Richard Selby. Microsoft Secrets. New York: Free Press, 1995, p. 94).].




3


Обратите внимание, что поправки на излишнюю самоуверенность в некотором виде похожи на эго-контроль, дающий эффект лопнувшего воздушного шара. Мы проводим предсмертный анализ, мы спрашиваем: «Наш драгоценный проект провалился. Почему?» Или добавляем буферное время к графику, потому что научились не доверять своему оптимизму. Эта проверка эго очень полезна, она помогает подтолкнуть события в нашу пользу.

Однако инстинктивно мы часто поступаем наоборот. Когда дело доходит, например, до найма сотрудника, процесс всегда крутится вокруг позитивного начала и раздутого эго. Сотрудник блистательно демонстрирует таланты, а работодатель – предлагаемую должность. Это вроде любовного свидания – вопрос о том, кто сегодня моет грязную посуду, встанет намного позже. Для обеих сторон, работодателя и кандидата, фальшивая радужность вуалирует точную картину выбора, который они делают: «Смогу ли я вытерпеть эту работу?», «Сможем ли мы вытерпеть этого сотрудника?»

Цена несоответствия высока. Ежегодная текучесть персонала на низкоквалифицированных должностях – сотрудников информационно-справочной службы, продавцов продуктовых магазинов и т. д. – нередко составляет более 130 %. Это означает, что если информационно-справочный центр имеет 100 рабочих мест, то для заполнения вакансий отдел персонала должен ежегодно нанимать 130 человек. Постоянная ротация приносит компаниям огромные потери, поскольку приходится нанимать и обучать сотрудников, в итоге уходящих через несколько недель. Не говоря уже о ненужных страданиях людей, оказывающихся в среде, которую не могут вынести.

Решая эту проблему, некоторые компании начали экспериментировать с новыми подходами к найму – это как проколоть воздушный шар. Ознакомьтесь с сайтом, созданным в 2011 году для подбора людей в информационно-справочную службу, на нем размещены четкие предостережения и предупреждения: «Каждый день вы будете взаимодействовать с разочарованными и требовательными клиентами. Вы должны обеспечивать превосходное обслуживание клиентов и быть дружелюбным в стрессовых условиях». Прочитав отрезвляющую информацию о зарплате («Вам будет оплачиваться только то время, которое вы тратите, принимая звонки клиентов!»), вы прослушаете аудиоклип под названием «Образец проблемного звонка», взятый из реальной жизни.



Оператор колл-центра: Меня зовут Хосе. Будьте добры назвать свое имя.

Клиент: [имя не указывается].

Хосе: Спасибо. Чем я могу вам помочь?

Клиент: Ну, мы и раньше сталкивались с этой проблемой. Я не согласен со счетами и платой за пользование данными. Вы можете поднять мой итоговый счет?

Хосе: Хорошо, сэр.

Клиент: Вы увидите, что в строке платы за пользование указано: «Данные: 1,10 доллара». Вы неоднократно ранее снимали с нас плату за эти данные, а мы каждый раз звонили и говорили, что не используем их в своих телефонах. Наши телефоны вообще не подходят для получения этих данных! И я знаю, что вы фактически воруете эти деньги… потому что люди не звонят из-за 1,10 доллара, ведь это всего лишь 1,10 доллара. Вы тайком вписываете их в счета, и люди их оплачивают. Но это преступление! Это ужасно! [Голос становится все злее.] Я хочу, чтобы эти 1,10 доллара были навсегда убраны из моего счета, я БОЛЬШЕ НЕ ЖЕЛАЮ ПЛАТИТЬ ЗА ПОЛЬЗОВАНИЕ ЭТИМИ ДАННЫМИ!


Вот такое заявление разгневанного клиента. Когда вы его прослушали, вас спрашивают: «Вы уверены, что будете в состоянии ежедневно оказывать помощь клиентам, которые грубы, разочарованы или испытывают замешательство?»

На следующих страницах кандидата предупреждают о трудности IT-системы; о строгом соответствии рабочему графику; о требовании работать сверхурочно и в праздничные дни; о неудобстве из-за необходимости делить свой стол с людьми, работающими в другую смену (то есть вы не сможете поставить фотографии близких или как-то иначе очеловечить рабочее место), а также о необходимости найти способ добираться до работы на чем угодно, кроме общественного транспорта, поскольку вам нередко придется задерживаться допоздна, когда городской транспорт уже не ходит.

В сравнении с обычным процессом найма этот значительно уменьшает радужные ожидания. Как будто парень на первом свидании заявляет: «Знаешь, я должен тебе сказать, что совершенно сломлен, у меня затяжная депрессия; мой внутренний голос утверждает, что в будущем я заболею диабетом, а мое настроение меняется совсем как у младенца – в зависимости от пищеварения. Ну что, мы идем ужинать?»

Подход операторского центра к найму «несмотря на недостатки» называется «реалистичным предварительным ознакомлением с должностью». Макс Симкофф, генеральный директор и один из основателей компании Evolv, на чьем сайте изложено вышеописанное реалистичное предварительное ознакомление с должностными обязанностями, говорит: «Многие специалисты, занимающиеся наймом, недооценивают силу ожиданий». По словам Симкоффа, в типичном справочном центре «есть должности, на которых сотрудники меняются по три или четыре раза в год. На что сотрудники справочных центров немедленно отвечают: “Мы нанимаем не тех людей. Нам нужно пересмотреть свою модель компетенций”. Ну а мы на это говорим: “Нет, на самом деле вы просто плохо объясняете рабочую ситуацию людям, которых нанимаете”»[114 - Из интервью Макса Симкоффа, данного им Чипу и Дэну Хизам в августе и сентябре 2011 года.].

Как было доказано в научной литературе, реалистичное предварительное ознакомление с должностными обязанностями снижает текучесть кадров. Симкофф привел в пример собственную компанию Evolv – справочный центр, который нанимал примерно 5400 человек в год; после внедрения реалистичного предварительного ознакомления с должностными обязанностями количество вновь нанятых сотрудников за последующие 12 месяцев снизилось более чем на 10 %, то есть на 572 сотрудника, при этом общая экономия составила около 1,6 миллиона долларов.

Эта идея опробована на множестве профессий, в том числе на упаковщиках продуктов, таможенных инспекторах, медсестрах, новобранцах армии и флота, страховых агентах, кассирах банков и регистраторах гостиниц. Проанализировав 40 различных исследований по реалистичному ознакомлению с должностью, исследователь Джин Филлипс обнаружил, что подобная практика последовательно снижает текучесть. Однако причина отличается от той, которую вы ожидаете услышать.

Можно предположить, что реалистичные предварительные ознакомления с должностью успешно отпугивают людей, которые не в состоянии справиться с работой. Отчасти так, но это относительно мелкий фактор. На самом деле в исследованиях, изученных Филлипсом, частота отказов от найма на работу среди людей, предварительно ознакомившихся с должностными обязанностями, была не большей, чем среди других кандидатов, которым не сообщили неприукрашенную правду.

Создается впечатление, что успех реалистичных предварительных ознакомлений обусловлен тем, что Филлипс назвал эффектом «вакцинации». Подвергая людей «впрыскиванию небольшой дозы реального положения дел в организации» до начала работы, вы предохраняете их от последующих ударов и разочарований. Например, в справочном центре разъяренный голос раздраженного клиента уже не застает нового сотрудника врасплох – он ожидал нечто подобное[115 - См. работу Джин Филлипс «Многостороннее влияние реалистичных предварительных ознакомлений с должностью на результаты работы организации. Метаанализ» (Jean M. Phillips. Effects of Realistic Job Previews on Multiple Organizational Outcomes: a Metaanalysis // Academy of Management Journal, 1998, 41, p. 673–690).].

Этим и объясняется еще один, в противном случае загадочный, факт: было показано, что реалистичное ознакомление с должностными инструкциями снижает текучесть персонала, даже когда предоставляется сотруднику, уже принятому на работу. Предварительное ознакомление не только помогает отсеивать «неправильных» людей; оно помогает лучше справляться всем столкнувшимся с неизбежными трудностями новой работы. На самом деле задача реалистичного предварительного ознакомления – не только снизить текучесть кадров, но и увеличить удовлетворенность от работы[73 - Между прочим, именно поэтому реалистичный взгляд на работу подходит к той части процесса WRAP, которая называется «Приготовьтесь к возможной ошибке», – ведь это не инструмент первой необходимости, помогающий нам сделать выбор. Как упоминалось ранее, Филлипс обнаружил: после предварительного ознакомления кандидаты редко меняли свое решение и отказывались от работы. Их решение уже было принято: я хочу эту работу. На самом деле за счет эффекта вакцинации реалистичное предварительное ознакомление повышает шансы, что решение человека окажется успешным, что он останется на этой работе и будет ею доволен. Прим. авт.].

Как управляющий вы можете использовать реалистичное предварительное ознакомление с должностными обязанностями в качестве «прививки» для новых сотрудников в своей организации. Но вы можете использовать его и лично для себя, например, готовясь к принятию решения. Если на ближайшие три месяца у вас намечен запуск продукта, то может быть полезно получить «предварительный обзор необходимых действий» в стартовом периоде от человека, который занимался аналогичным проектом. Или в другой области: что произойдет с уровнем отсева в колледже, если все первокурсники получат «реалистичный взгляд» от студентов старших курсов, которые опишут самые тяжелые моменты учебы?



РЕАЛИСТИЧНЫЙ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ВЗГЛЯД НА РАБОТУ ВКЛЮЧАЕТ наши механизмы выживания, а также заставляет задуматься над тем, как мы будем реагировать. Другими словами, мы не просто думаем о сложных ситуациях. Мы думаем, как реагировать, когда мы в них окажемся.

Аналогичный подход «мысленного моделирования» используется специалистами по когнитивно-поведенческой терапии (КПТ). КПТ подчеркивает ценность мысленной репетиции ответа в трудных межличностных ситуациях.

В книге «Как победить стресс и депрессию»[74 - Издана на русском языке: Маккей М., Дэвис М., Фэннинг П. Как победить стресс и депрессию. СПб.: Питер, 2011. Прим. ред.] психотерапевты Мэтью Маккей, Марта Дэвис и Патрик Фэннинг вспоминают случай Сандры, которая хотела попросить начальника о повышении и очень переживала по этому поводу. Сандра написала сценарий, описывавший оптимальную линию поведения, а также свою реакцию в случае, если ситуация примет нежелательный оборот.

В начальной части сценария она представила, как подходит к начальнику и просит его потратить 15 минут, чтобы обсудить ее повышение. Он начинает уклоняться, но она говорит себе: «Будь настойчивой» – и в итоге вынуждает его назначить время встречи.

Затем она представила, как входит в его кабинет и садится на синий стул, предназначенный для гостей; как переводит разговор с незначительных случайных тем на просьбу о 10-процентном повышении зарплаты. Она объясняет начальнику, что при ровном и добросовестном исполнении своих обязанностей она в течение длительного времени получает одну и ту же зарплату.

Теперь возьмем воображаемый сценарий в том виде, как она его написала.

• Он выглядит недовольным и отвечает, что дела в отделе идут не слишком хорошо и мы все должны научиться тратить меньше денег.

• Я думаю: «Я заслужила хорошую зарплату. Не сдамся».

• Я замечаю, что экономически более эффективно дать прибавку мне, чем обучать нового сотрудника, чтобы он выполнял мои обязанности.

• Он продолжает сопротивляться.

• Я делаю глубокий вдох и напоминаю себе: надо оставаться сильной и спокойной. Я заслужила хорошую зарплату.

• Я говорю, что если не получу прибавки, которую заслуживаю, то начну искать новую работу.

• Он предлагает 5-процентное повышение.

• Я продолжаю настаивать и напоминаю ему – и в первую очередь себе – что я компетентный и опытный сотрудник.

• В конце концов, увидев, что от меня не отделаться, он соглашается.

• Я благодарю его, спрашиваю, когда прибавка вступит в силу, и выхожу из кабинета в приподнятом настроении.



Обратите внимание: Сандра подготовилась к разным вариантам возможных возражений. Ей кажется, что начальник «недоволен» ее просьбой. Когда он пытается оказать социальное давление («мы все должны научиться тратить меньше денег»), она не отступает и продолжает настаивать, замечая: «Экономически более эффективно дать прибавку мне, чем обучать нового сотрудника».

Она четыре раза прошла эту сцену в своем воображении, а затем попросила мужа сыграть роль «жесткого босса». Наконец после всех приготовлений она была готова.

При первом случае, когда она столкнулась с начальником, то попросила его о встрече. Он согласился. Она сделала шаг; как и ожидалось, босс вел переговоры жестко.

Тем не менее она ушла с 8-процентнным повышением.

По сути, Сандра устроила для себя «реалистичное предварительное ознакомление»: как это будет, когда она начнет просить о повышении зарплаты. Она приняла решение, что должна попросить прибавку. Как она могла повысить свои шансы? Она обнаружила: представляя себе будущее, в том числе потенциальные неприятности, можно подготовиться. И мы все в состоянии следовать ее примеру.



ЧРЕЗМЕРНАЯ УВЕРЕННОСТЬ ПО ПОВОДУ БУДУЩЕГО подрывает наши решения. Мы неактивно готовимся к проблемам. Мы испытываем искушение игнорировать ранние признаки неудачи. Мы оказываемся не подготовленными к неприятным сюрпризам.

Борьба с чрезмерной уверенностью означает: мы должны рассматривать будущее в виде интервала, а не в виде точки. Байрон Пенсток не пытался прогнозировать целевую цену бизнеса Redbox, а создал интервал возможностей. Его стратегия вложений «с низким коэффициентом информативности» помогла сделать смелый выбор.

Создание крайних сценариев будущего означает: мы должны перемещать наши прожекторы из стороны в сторону и наносить на карту всю территорию. Затем мы можем подтолкнуть ход событий к желаемому результату, подготовившись как к плохим (с помощью предсмертного анализа), так и к хорошим (с помощью препарада) ситуациям. Команда 100 000 Homes предотвратила серьезные правовые проблемы, проведя предсмертный анализ; Minnetonka обеспечила путь к успеху жидкого мыла, заблокировав мировые поставки пластиковых диспенсеров.

Даже тогда, когда мы не можем минимизировать плохие результаты, учитывая их, мы все равно оказываем себе услугу. Реалистичные предварительные обзоры должностных инструкций служат прививками от разочарований и повышают удовлетворенность даже при трудной работе. Нам легче справиться с препятствиями, когда мы мысленно к ним готовы.

Подталкивание событий в определенную сторону оставляет нам больше шансов на успех, но даже при максимальной предусмотрительности и наилучшем планировании дела могут идти не очень хорошо. Мы все видели, как люди принимают первоначально плохое решение, а затем удваивают ставку и рискуют последним. Как нам узнать, когда пришло время пересмотреть сделанный выбор? Можем ли мы узнать нечто, что могло бы отвратить нас от принятого решения? И наоборот, что заставит нас удвоить усилия?

В чем мы действительно нуждаемся, так это в инструменте, который будил бы нас в нужный момент и гарантировал: мы не упустим шанс сократить потери или максимально повысить возможности.

Короче говоря, нам нужны минные растяжки.




Краткое содержание главы 10


Крайние варианты будущего

1. Будущее – не «точка», то есть не единственный сценарий, который мы должны предсказать. Это интервал. Мы должны наметить его, учитывая весь набор результатов, от очень плохих до очень хороших.

• Инвестор Пенсток сделал ставку на Coinstar, когда его анализ показал, что расстояние до верхнего крайнего значения существенно больше, чем до нижнего.

• Когда мы расширяем крайние значения, наши прогнозы становятся более точными.

2. Для обнаружения нижнего крайнего значения нам требуется предсмертный анализ. «С настоящего времени прошел год. Наше решение потерпело полную неудачу. Почему?»

• Кампания 100 000 Homes избежала правовых угроз с помощью предсмертного анализа.

3. Для обнаружения верхнего крайнего значения нам требуется препарад. «С настоящего времени прошел год. Мы герои. Готовы ли мы к успеху?»

• Производитель жидкого мыла, надеясь вывести свой продукт на широкий внутренний рынок, заблокировал поставки пластиковых диспенсеров на 18–24 месяца.

4. Чтобы подготовиться к тому, чего нельзя предвидеть, мы можем использовать «коэффициент надежности».

• Кабели лифта сделаны в 11 раз прочнее, чем необходимо; план разработки программного обеспечения включает «буферный коэффициент».

5. Ожидание проблем помогает нам с ними справиться.

• «Реалистичное предварительное ознакомление с должностью» выявляет спектр неприятных перспектив и «вакцинирует» людей против недовольства.

• Сандра отрепетировала, как будет просить своего босса о прибавке, что будет говорить и делать в сложные моменты.

6. Рассматривая интервал, мы предвидим как неприятности, так и успех, готовимся к ним и подталкиваем события в сторону желаемого результата.




11. Установите минные растяжки





1


Интернет-магазин обуви Zappos заработал репутацию своим исключительным обслуживанием клиентов. Об удивительных подвигах персонала ходят легенды. Один раз клиентка поехала в Лас-Вегас, где находится штаб-квартира Zappos, и только там вспомнила, что забыла свои любимые туфли. Тогда она позвонила в Zappos, надеясь купить вторую пару, но сотрудник по обслуживанию клиентов обнаружил, что туфель нет на складе. Он как ни в чем не бывало сел в машину, поехал в магазин конкурента, приобрел туфли и отвез их клиентке в гостиницу.

В другой ситуации клиентка получила компенсацию за пару обуви раньше, чем отослала ее обратно в Zappos. Представитель позвонил ей, чтобы проконтролировать отправку, а клиентка принесла извинения и объяснила, что у нее только что умерла мама. Она сказала, что отвезет обувь в объединенную посылочную службу сразу, как сможет. Несколько минут спустя она получила электронное письмо с сообщением, что представитель компании сам заберет у нее покупку и чтобы она не беспокоилась по поводу поездки. На следующий день флорист доставил ей большую корзину белых лилий и роз.

Культура Zappos – курьезная и впечатляющая. Для некоторых людей это рай, хотя кому-то такая райская жизнь покажется избыточной. В результате при приеме на работу новых сотрудников компания уделяет большое внимание тому, чтобы они «подходили». Рассмотрим историю Джона Вольски, который в 2007 году проходил собеседование на должность в клиентской службе. Ему было 30 лет, и последние несколько лет он провел, занимаясь постановками живых шоу в Вегасе. Измученный тяжелой работой в шоу-бизнесе, он был готов к изменениям.

На момент повествования Вольски работал в телефонном центре, поэтому не стремился вернуться в корпоративный мир, но подумал: «Мне 30 лет, я работаю по вызову, меня могут вызвать в любое время, и у меня нет страховки. Если я сломаю ногу, то окажусь в беде»[75 - Медицинская страховка в США выдается только людям, расходы на здоровье которых готова оплачивать компания, где они работают, что долгие годы давало многочисленным медицинским компаниям простор для коррупции. Ситуация постепенно меняется. Прим. ред.]. Он услышал, что Zappos нанимает сотрудников, и подал заявление. Когда ему позвонили, чтобы пригласить на собеседование, он надел костюм, прицепил галстук и отправился в штаб-квартиру компании на окраине Лас-Вегаса.

Вольски отвели в корпоративный конференц-зал, который был декорирован под пляжный домик. Он сел в шезлонг и посмотрел на потолок, окрашенный в небесно-голубой цвет. Проводившие собеседование люди были в джинсах и задавали ему странные вопросы. Считаете ли вы, что вам повезло в жизни? Отметьте по 10-балльной шкале, насколько вы странный? (Он дал себе 7 или 8.)

В конце концов его спросили, не может ли он снять галстук – вполне правильный шаг, поскольку ему предложили место в классе, следующем за сервисной службой. Обучение длилось четыре недели, его товарищи по обучению составляли широкий круг людей, куда входил даже будущий глава IT-службы (все в Zappos, независимо от должности, начинают работу с курса по обслуживанию клиентов).

К концу первого дня обучавшиеся провели два часа бок о бок с опытными сотрудниками клиентской службы, слушая, как те обрабатывают звонки клиентов. Вольски обнаружил, что ему предстоит много узнать об обуви. «Перед Zappos моя обувь выглядела очень и очень плохо, – рассказывал он. – Долгое время я даже не знал, что у обуви существует полнота. Мне было 26 лет, когда я понял, что у меня широкая нога».

На второй неделе обучения учащихся ждал сюрприз. Первый тренер группы вышел из комнаты, вошел другой человек и обратился к ним: «Вы видели, что мы можем предложить и кто мы такие… Если мы наймем вас, полагая, что вы подходите для нашей культуры, но на самом деле вам здесь не нравится, то наша компания окажется не самым лучшим местом для вашего роста. Мы не хотим, чтобы вы остались, но при этом чувствовали себя застрявшим в ловушке только потому, что получили работу. Поэтому сегодня мы хотим сделать вам предложение».

Заинтригованные стажеры выслушали следующее: «Если в какой-то момент вы почувствуете, что это не ваше место, что вы не собираетесь здесь преуспевать и расти, то отведите наставника в сторону и скажите: “Я хочу принять предложение”. За такой уход мы заплатим вам тысячу долларов».

Это абсолютная правда: Zappos предлагает новым сотрудникам тысячу долларов за уход (фактически к концу 2011 года эта сумма увеличилась до 4000 долларов). Вольски пришел домой и сказал жене: «Ты никогда не поверишь…»

Предложение заставило его серьезно задуматься о своей приверженности компании. Действительно ли он хочет тратить время на маниакальное обслуживание клиентов, чего ожидают от него в Zappos? Не будет ли ему тяжело каждый день находиться в шуме и хаосе? Достаточно ли он странный, чтобы разделить причудливую культуру компании? И достаточно ли он уверен в своих ответах, чтобы отказаться от 1000 долларов наличными? «Если я скажу “нет” на это предложение, – думал он, – значит, я соглашаюсь».

Он не воспользовался предложением и с тех пор работает в Zappos[116 - Об истории про забытую обувь сообщалось неоднократно, например, в статье Джима Райана «Потрясающее обслуживание клиентов компанией Zappos» (Jim Ryan. Outstanding Customer Service Beyond Zappos // Interactive Depot, May 15, 2012, http://talk2rep.com/outstanding-customer-services-beyond-zappos/ (http://talk2rep.com/outstanding-customer-services-beyond-zappos/)). История о белых лилиях и розах взята в статье Мег Марко «Zappos посылает вам цветы» (Meg Marco. Zappos Sends You Flowers // The Consumerist, October 16, 2007, http://consumerist.com/2007/10/16/zappos-sends-you-flowers/ (http://consumerist.com/2007/10/16/zappos-sends-you-flowers/)). Чип Хиз брал интервью у Джона Вольски в августе 2011 года.].

На самом деле только 2 % обучающихся в Zappos берут деньги и уходят. Часто это люди, по поводу которых сомневаются наставники.

Предложение делает всех участников счастливее: уходящие чувствуют себя довольными из-за чека; руководство Zappos удовлетворено тем, что удалось избежать гораздо более дорогого варианта – управления неподходящими людьми. Даже сотрудники, отказывающиеся от предложения, становятся счастливее. Они определили свою цель: «Я лучше останусь здесь, чем возьму деньги». Всем хорошо.

Почему это предложение – искусственный выбор, введенный в режим подготовки, – так эффективно отделяет хороших служащих от плохих?


* * *

БАРРИ КИРШНЕР, УПРАВЛЯЮЩИЙ по продажам в Showtime Networks в Цинциннати, сказал, что несколько «моментов прозрения» он испытал благодаря YouTube. Одним из наиболее поучительных для повседневной жизни был 56-секундный видеоролик о том, как чистить бананы. «С раннего детства, – сказал он, – я всегда очищал бананы от стебля. Но когда вы вдавливаете пальцы в кожуру, то банан часто превращается в кашу. Видео, которое я посмотрел на YouTube (у него более 3,3 миллиона просмотров), показывает: банан лучше очищать снизу. Он не становится кашей. Это также устраняет еще одно искушение – когда стебель плохо ломается, схватить его зубами и ощутить вкус банановой кожуры».

Когда мы действуем на автопилоте, мы не задумываемся о своем поведении. Когда вы в последний раз обдумывали, как снять кожуру с банана или принять душ? Мы много получаем от возможности выборочно отключать часть своего опыта – когда мы принимаем душ на автопилоте, то освобождаем разум для обдумывания других вещей (например, нельзя ли зарабатывать на жизнь, давая советы по очистке фруктов на YouTube).

Проблема в том, что иногда поведение на автопилоте заслуживает более внимательного рассмотрения. Большинство из нас сминает бананы с детства. И хотя это не трагедия, в голову приходит непрошеная мысль: а что если существуют лучшие пути выполнять и более важные виды деятельности, скажем, обращаться с нашим электронным почтовым ящиком? Или реагировать на запросы клиентов? Или вести разговор с семьей за ужином?

Циклы автопилота трудно прервать, потому что в этом весь смысл автопилота. Мы не думаем о том, что делаем. Мы плывем по течению жизни, несемся на волне прошлых решений и легко забываем, что имеем возможность изменить направление[117 - См. видео на www.youtube.com/watch?v=NBJV56WUDng (http://www.youtube.com/watch?v=NBJV56WUDng). (В видео утверждают, что так очищают банан обезьяны, но даже несколько минут просмотров в YouTube показывают, что обезьяны вгрызаются прямо в середину.) О своем втором прозрении Киршнер рассказал нам в электронном письме, отвечая на наш запрос, который мы рассылали в августе 2012 года своим корреспондентам по поводу их поведения на автопилоте. Он написал, что его следующим прозрением было одно из видео Марты Стюарт о том, как складывать футболки. «Для меня самая трудная часть работы – складывать футболки, и я искал любой удобный способ ускорить процесс». Как Марта Стюарт экономит время, см.: www.youtube.com/watch?v=Jvcuy4k17DI (http://www.youtube.com/watch?v=Jvcuy4k17DI). Для улучшения атмосферы за ужином Чип и его семья заимствовали воспитательный метод Mad -Sad -Glad («отвратительно – печально – радостно»): вся семья по очереди рассказывает об одном событии за день, которое их раздражило, опечалило, обрадовало. До сих пор это помогает заводить чудесные разговоры с детьми в возрасте от 2 до 10 лет, но мы не даем никаких гарантий, сработает ли этот метод с подростками.].

Женщина из Алабамы мечтала побывать в Италии. Однажды у нее был шанс поехать, но она отложила поездку из-за работы. Время шло, она часто думала об Италии, но годы превращались в десятилетия, и в итоге ее здоровье ухудшилось настолько, что поездка оказалась невозможной. Когда, собственно, она «выбрала» не ехать в Италию? Каждый день? Или никогда? Естественно, она не ожидала, что первое решение отложить путешествие окажется окончательным.

Одно из решений этой проблемы – связать наши намерения с сигналами «минных растяжек», которые будут встряхивать нас, чтобы мы проснулись в нужный момент и пересмотрели решение или приняли новое. Сравните с ситуацией, когда в вашей машине загорается и привлекает ваше внимание индикатор снижения уровня топлива (если бы только у женщины из Алабамы зажглось предупреждение по поводу Италии прежде, чем она потеряла здоровье!). Цель растяжек – вытряхнуть нас из бессознательной рутины и заставить понять, что у нас есть выбор.

Для Дэвида Ли Рота коричневые драже M&M’s в вазе, стоящей за кулисами на концертах группы, действовали как минные растяжки – их наличие предупреждало: обрати пристальное внимание на техническую подготовку. Zappos использует растяжки при найме новых сотрудников. Ее денежное предложение заставляет поднять на поверхность мучительные сомнения, которые испытывают некоторые сотрудники (я не уверен, что эта работа мне подходит), и собраться с мыслями к моменту решения. Наставник Zappos прямо предупреждает об автопилоте: «Мы не хотим, чтобы вы просто слонялись из угла в угол».

Тем не менее внутри организации может быть трудно изменить курс, потому что инфраструктура строится вокруг прошлых решений. Например, при решении о запуске нового продукта выделяется бюджет, и персонал, и набор процессов, и каждый из факторов сдерживает изменение направления.

В силу инерции, глубоких следов прошлых решений лидерам трудно внести изменения, даже если они знают, что так надо. В этом отношении замечательный пример – компания Eastman Kodak. Несмотря ни на что, ей дважды удалось провести серьезные преобразования, и сломалась она только на третьей попытке.



ОСНОВАТЕЛЬ EASTMAN KODAK Джордж Истмен был банковским клерком в Рочестере. В конце 1870?х он запланировал отпуск в солнечном Санто-Доминго. Надеясь в отпуске вдоволь пофотографировать, он купил все необходимое: камеру, пленку, химикаты, оборудование для проявки, – но был расстроен тем, какими громоздкими оказались эти приспособления. Он был так разочарован, что отменил отпуск и решил придумать лучшее решение.

В то время для сохранения изображения использовались влажные химикаты, которые наносились на стеклянные пластины. Истмен захотел найти сухой процесс, который, как он слышал, успешно используется в Англии. После трех лет работы, в 1881 году, он получил патент на сухую фотопластину и основал Eastmen Dry Plate (позднее переименованную в Eastmen Kodak, которую мы будем сокращенно называть Kodak). Он наверняка был бы потрясен, узнав, что более 130 лет спустя его компания по-прежнему существует (хотя, к сожалению, в январе 2012 года она объявила о банкротстве, в значительной мере в связи с историей, рассказанной ниже).

Исключительная долговечность компании была связана, по крайней мере частично, с умением ее руководства переделывать основные технологии. Первая переделка была произведена вскоре после основания. Истмен понял, что стеклянные пластины, даже сухие, никогда не станут удобными для любителей. Они были слишком большими, хрупкими и дорогими.

Поэтому он изобрел рулоны пленки из бумаги, которая позже превратилась в целлулоидные пленки, используемые и сегодня. Профессиональные фотографы издевались над низким качеством бумажных изображений, но фотокамера немедленно приобрела бешеную популярность. Пленки сделали фотографию удобной. Истмен выпустил к 1898 году первую камеру Brownie, которая стоила всего один доллар, с рулонами пленки, стоившими по 15 центов. В течение четырех лет компания продавала от 80 до 90 % целлулоидных пленок в мире.

Второе обновление Kodak произошло в начале XX века, с появлением цветной пленки. Как и при первом поколении бумажной пленки, качество цветных изображений сначала было плохим, но Истмен понимал: за цветной пленкой будущее. Он вложил значительные средства в научные разработки, и в 1920?х годах, после неоднократных неудач, Kodak выпустила высококачественную цветную пленку. После цветной революции рынок пленок стабилизировался на десятилетия, и Kodak постоянно оставалась его лидером.

К третьей революции – цифровой фотографии – мир был готов уже в 1960?е годы. Во время первых полетов в космос NASA использовала цифровые технологии для передачи изображения на Землю, а в 1972 году Texas Instruments оформила патент на электронные камеры без пленки. Менее чем через десятилетие корпорация Sony представила миру первую серийную электронную камеру Mavica.

Лидеры компании Kodak отслеживали все эти разработки и поощряли эксперименты с цифровыми технологиями в лабораториях компании. Но создается впечатление, что они так никогда и не признались себе, что будущее за цифровыми камерами. Они не спешили двигаться даже под давлением партнеров и поставщиков. Часто это сопротивление происходило из своего рода научной гордости: пленка качественно превосходит цифру. Им было трудно представить, что общественность откажется от совершеннейшей технологии в пользу худшей (забавная ситуация для компании, которая оскорбила фотоснобов камерой Brownie).

Специалисты Kodak лишь в 1981 году оценили угрозу, которую представляли собой цифровые технологии в следующем десятилетии. В отчете был сделан вывод, что в 1980?х годах:

• качество отпечатков с электронных изображений в целом останется неприемлемым в качестве замены отпечатков на основе научной фотографии [то есть пленки];

• желание потребителей держать в руках, демонстрировать и распространять отпечатки невозможно заменить электронными устройствами с дисплеем;

• электронные системы (камера и устройство ввода для просмотра на ТВ) не будут стоить настолько дешево, чтобы пользоваться широким спросом.



В этих выводах явно проскальзывает подтверждение предвзятости. Кажется, сотрудники говорят: «Мы все делаем отлично, не так ли?» Справедливости ради следует отметить, что прогнозы в отчете были совершенно точными, все они оказались правильными для 1980?х и достаточно верными для 1990?х годов.

Но в течение этого периода закладывалась основа окончательного преобразования отрасли. Как только общество приняло сотовые телефоны и интернет – основу современных технологий, – прогресс цифры стал необратим. Уже к 2002 году продажи цифровых камер значительно превысили традиционные, а к 2011 году в университеты поступило поколение студентов, никогда не державших в руках катушки с пленками.


* * *

ЗА ПРИБЛИЖЕНИЕМ ЭТОГО ВАЛА компания Kodak наблюдала десятилетиями. И тем не менее она все равно стала тонуть. Достигнув пика рыночной капитализации в 31 миллиард долларов в 1997 году, она начала переживать спад, сначала медленный, но в 2007 году резко нырнула вниз. К середине 2011 года маркетинговая капитализация снизилась на 2 миллиарда, а в январе 2012 года компания объявила о банкротстве[118 - История Kodak взята нами из книги Пола Кэрролла и Чанка Муи «Уроки ценой в миллиард долларов. Чему вас могут научить самые непростительные коммерческие неудачи за последние двадцать пять лет» (Paul B. Carroll, Chunka Mui. Billion Dollar Lessons: What You Can Learn from the Most Inexcusable Business Failures of the Last Twenty-five Years. New York: Portfolio, 2008, p. 88–100). О рыночной капитализации компании см. в интернет-справочнике Wolfram Alpha (www.wolframalpha.com/input/?i=market+cap+eastman+kodak+history&dataset= (http://www.wolframalpha.com/input/?i=market+cap+eastman+kodak+history&dataset=) – по состоянию на 20 июля 2012 года).].

Что случилось? Путь к пропасти был сложным, большую роль в нем сыграла последовательная смена широко разрекламированных, но в конечном счете неудачных руководителей, а также ряд сделок, c помощью которых пытались нанести «цифровой налет» на традиционный пленочный бизнес компании. Одной из этих попыток был предварительный показ камеры Advantix, которая в задней части имела новейший цифровой дисплей. Звучит многообещающе, не так ли? Но дисплей существовал лишь для того, чтобы вы могли предварительно просмотреть фотографии, которые сняли на пленку, а затем обработать пленку в местной фотомастерской. Это несколько напоминает продажу крошечного карманного телефона, который требуется включить в розетку, чтобы сделать звонок.

В течение всего периода, пока ситуация медленно разворачивалась, руководители компании упускали возможность за возможностью изменить курс. Сигналы тревоги, информировавшие, что пленочный бизнес в кризисе, раздавались отовсюду, но не достигали достаточной силы, чтобы преодолеть силу голоса, продолжавшего нашептывать управляющим Kodak: пленочный бизнес все еще остается прибыльным… давайте просто подождем и посмотрим, что произойдет.

Мы постоянно сталкиваемся со звуками этого голоса. Мой молодой человек все еще не относится ко мне так, как я хочу, но, возможно, он изменится… Я просто подожду и посмотрю, что произойдет. Я знаю, наши продажи идут не так хорошо, как мы ожидали, но прежде чем пересмотреть нашу стратегию… давайте просто подождем и посмотрим, что произойдет.

Руководители Kodak оказались в ловушке автопилота: они двигались по инерции, опираясь на прошлые решения. Им требовалась минная растяжка, которая привлекла бы их внимание и заставила сделать выбор.

Какие минные растяжки могли бы использовать руководители Kodak? Ответ содержится в их отчете за 1981 год. Обратите внимание, как легко превратить обнадеживающий прогноз в ранний сигнал предупреждения. Например:








Когда изменения происходят изо дня в день, постепенно и незаметно, трудно понять, что пришла пора сделать прыжок. Для этого и устанавливаются растяжки. Установка не гарантирует, что руководители Kodak приняли бы правильное решение. Иногда даже четкий сигнал умышленно игнорируется (наверное, мы все отмахнемся от сигнала о пожаре, считая его ложной тревогой). Но растяжки по крайней мере гарантируют: мы будем знать, что настало время принять решение. Мы не должны пропустить свой шанс выбрать верный путь только потому, что были убаюканы автопилотом.




2


Скорее всего, вы знаете кого-то, кто слишком долго двигался на автопилоте и застрял. Иногда автопилот заставляет людей пренебрегать возможностями. Может быть, у вас есть друг, годами собирающийся написать роман, но ни на шаг не продвинувшийся по этому пути. В других случаях автопилот заставляет людей продолжать бесплодные усилия, например поддерживать отношения, которые делают обоих несчастными. Или ваш родственник наивно мечтает зарабатывать на жизнь рисованием пейзажей. Или руководитель отказывается признать, что любимый проект потерпел неудачу. В один момент такое хорошее качество, как настойчивость, превращается в отрицание реальности. Когда трансформация уже произошла, разве можно кого-то вытащить?

Один из вариантов – установить крайний срок, самую знакомую форму растяжки.

Некоторые сроки естественны, как сдача материала в ежедневную газету: типографский пресс прокатывается определенное время, готов твой материал или нет. Однако мы часто забываем, что большинство сроков, с которыми мы сталкиваемся в жизни, просто взяты с потолка. Это искусственно созданные растяжки, заставляющие начать действовать или принять решение.

Некоторые сроки опираются на силу закона. Например, 15 апреля – срок подачи налоговой декларации, и нас не удивляет, что жесткость срока эффективна. Более странно, что выдуманные сроки заставляют нас делать то, что полезно нам самим.

Психологи Амос Тверски и Эльдар Шафир предложили студентам колледжа награду в 5 долларов за заполнение анкеты. Когда им был дан пятидневный срок, заполнили анкету и потребовали награду 66 % студентов. Когда им не был назначен определенный срок, свои деньги получили только 25 %[119 - См. статью Амоса Тверски и Эльдара Шафира «Выбор в условиях конфликта. Динамика отложенного решения» (Amos Tversky, Eldar Shafir. Choice Under Conflict: The Dynamics of Deferred Decision // Psychological Science, 1992, 3, p. 358–361).].

Аналогичный феномен отмечался и при существенно более высоких ставках. В Великобритании Совет по экономическим и социальным исследованиям (он предоставляет гранты исследователям из университетов в таких областях, как мировая экономика, безопасность и образование) решил ликвидировать сроки представления заявок и принимать предложения постоянно. Профессорам, проводящим исследования, должно было стать легче. Вместо того чтобы представлять заявки в течение нескольких строго назначенных дней – как правило, во время учебного процесса, – они получили гибкий график и могли подавать заявки, когда располагали свободным временем[120 - См. статью Колина Камерера с соавторами «Правило для консерваторов: бихевиоральная экономика и случай “асимметричного патернализма”» (Colin Camerer et al. Regulation for Conservatives: Behavioral Economics and the Case for ‘Asymmetric Paternalism // University of Pennsylvania Law Review, 2003, 151, p. 1211–1254).].

Количество заявок быстро сократилось на 15–20 %.

Это нерациональное поведение: если студентам понравилась идея получить 5 долларов за анкету и если исследователи нуждаются в грантах, то, по идее, им не нужны сроки. Вероятно, несмотря на иррациональность, такое поведение характерно для всех нас. Сроки сосредоточивают наши внутренние прожекторы на выборе. Они хватают нас за шиворот: если ты собираешься это сделать, то должен действовать прямо сейчас.

А теперь рассмотрите с этой точки зрения традицию ежегодных обзоров результативности компаний, которые делаются для внутреннего употребления. Люди (включая нас) высмеивают идею предоставления обратной связи всего лишь один раз в год. (Представим, что родители накапливают ежедневные замечания круглый год, а в единственный день в декабре усаживают детишек и высказывают им все, что думают.)

Хотя обратной связи один раз в год недостаточно, все же лучше так, чем ничего. Определение временного отрезка от одной встречи до другой – это норма, и дата ежегодной встречи – как минная растяжка. Она гарантирует, что в вашей работе происходит нечто важное – хотя бы раз в год.

Если у вас есть родственник или коллега, который на автопилоте встал на плохой путь, или если вы думаете, что некто излишне самоуверенно оценивает свои шансы на успех, поработайте с ним, установите минные растяжки и заставьте нести ответственность за свои прогнозы («шесть месяцев назад ты считал, что к этому моменту у тебя будет контракт на запись»).

Это непростые разговоры. Никто не любит, когда о неудачах напоминают. Уверенности, что человек сменит курс, также нет; самонадеянность – мощная сила. Предприниматель-оптимист всегда будет думать, что в следующем году продажи резко возрастут, а люди, желающие стать певцами, – чувствовать, что их могут «открыть» в любой момент. Но больше вероятности предотвратить глупые решения, если привлекать к ним внимание, а не оставлять их незамеченными.



ДРУГАЯ СТРАТЕГИЯ, ПОМИМО ДАТ и измерений, – использовать «разделение» в качестве минной растяжки. Представьте, что вы едите в кафе итальянский бутерброд и дополнительно купили небольшой пакетик чипсов. Когда вы доели чипсы, то все еще можете их хотеть, но, чтобы получить их, вам придется принять активное решение: пойти к прилавку и купить еще пакетик. Почти наверняка вы этого не сделаете. Но что если в кафе чипсы будут просто стоять на столе и добавляться по мере опустошения тарелки, как в мексиканском ресторане, где делают кукурузные чипсы? Легко представить, что вы могли бы съесть два или три небольших пакетика за один присест.

По терминологии исследователей Дилипа Зомана и Амара Чима, маленький пакетик действует как «разделитель». Он разделяет ресурсы (чипсы) на отдельные порции. Зоман и Чима обнаружили, что разделение – эффективный способ больше задумываться о том, что мы потребляем, поскольку он заставляет нас принимать сознательное решение, стоит ли продолжать.

В одном исследовании участников попросили помочь с «дегустацией печенья» (трудная задача). Каждый участник получил по 24 штуки в закрывающейся коробке, в которой печенье долго сохранялось свежим. Но внутри половина коробок имела незначительное отличие: каждое печенье было дополнительно завернуто в фольгу[121 - Об эксперименте с печеньем см. статью Дилипа Зомана и Амара Чима «Влияние разделения на потребление» (Dilip Soman, Amar Cheema. The Effects of Partitioning on Consumption // Rotman, Spring, 2008, p. 20–24. Об эксперименте с поденщиками см.: Dilip Soman. Earmarking Money // Rotman, Fall 2009, p. 96–98).].

Это незначительное отличие оказало значительное действие. Люди, которые получили незавернутые печенья, справились с ними в среднем за 6 дней. В отличие от тех, кто получил завернутое печенье, – они растягивали удовольствие 24 дня! Обертка из фольги действовала как разделитель, заставляя людей задуматься, действительно ли они хотят съесть больше (неужели мы могли бы помочь пристрастившимся к казино пенсионерам, обернув каждый игровой автомат в фольгу?).

Что касается игровых автоматов, то на самом деле это не совсем шутка. В другом исследовании участники начали меньше играть, когда их средства были разложены в 10 конвертов, а не лежали в одном. Зоман также обнаружил: поденщики, получавшие оплату на руки, резко увеличили свои сбережения, когда разложили свой заработок в несколько конвертов. Этот вид разделения, вероятно, объясняет, почему кредитные карты способствуют чрезмерным расходам: они позволяют нам тратить без перегородок, будто поедать чипсы из огромного пакета размером с диван.

Некоторые венчурные инвесторы используют различные способы разделения. Вместо того чтобы сразу вложить огромную сумму, они могут предпочесть выдавать их постепенно, серией раундов, где каждый раунд заканчивается обсуждением: правильный ли у нас план? Довольны ли клиенты тем, что мы производим? Разделение требует от предпринимателей тщательнее выполнять свои функции[76 - Но лучше всего разделение подходит в вопросах, связанных с самоконтролем (вроде сохранения денег или более медленного поедания печенья). Когда вы начинаете думать, как реализовать этот принцип в условиях офиса, может получиться немного странно. Предположим, вы хотите, чтобы ваши коллеги более аккуратно пользовались цветным принтером, поэтому вы создали «разделение», которое требует от них нажимать на кнопку после печати каждых 10 страниц. Такой подход может очень быстро привести к кровопролитию. Прим. авт.].

То, что мы видим в этих примерах, – дополнительное преимущество минных растяжек. Сначала мы подчеркнули пользу растяжек, отключающих нас от автопилота. Но разделение делает нечто другое: оно устанавливает границы.

Границы необходимы, потому что люди склонны чрезмерно увлекаться тем, что им нравится. В качестве простого примера представим девочку, играющую на автомате. Она выполняла миссию – убивала зомби, но совершила ошибку, и ее герой умер. Теперь для продолжения игры она должна потратить еще несколько кредитов. В этот момент ей очень трудно остановиться. Возможно, она вложила несколько долларов и потратила 20 минут, чтобы добраться туда, где была. Если она уйдет, то потеряет все результаты. Разве пара кредитов не стоит того, чтобы продолжить игру?

Это сознательное решение, а не выбор на «автопилоте». Но здесь все равно имеется ловушка: если она не прервет цикл в какой-нибудь момент, у нее в конце концов сгорят все деньги и она не сможет сыграть в другую игру (а это не есть рецепт счастья).

Вместо этого представим себе, что та же самая девочка начала игру в автомате с тремя различными магнитными карточками (или горстями четвертаков, если это автомат старой школы) и мысленно выделила на игру в зомби одну из них. Это растяжка. Ее роль – прервать цикл постоянного вложения денег. Как только у девочки сгорит первая карточка, она почувствует внутреннее желание бросить игру. А если и решит использовать вторую, то это ее заденет, потому что она будет знать, что растрачивает свой «виртуальный бюджет».

Аналогичная динамика присутствует и в гораздо более важных решениях. Подумайте о личных отношениях или инвестициях в бизнес. (Мы уже столько вложили, так, может, стоит вложить еще немного?) Если вы встречаетесь с человеком, который не желает серьезных отношений, не могли бы вы установить трехмесячную минную растяжку, чтобы посмотреть, наблюдается ли какой-нибудь прогресс? Если проект, над которым вы работаете, застопорился, не могли бы вы установить лимит в 50 тысяч долларов на средства, которые собираетесь использовать на его запуск?

При правильной минной растяжке мы можем гарантировать, что не выбросим деньги (или время) на ветер.



ВСЕ ЭТИ ТРЕВОГИ ПО ПОВОДУ ловушек и случайностей могут создать впечатление, что растяжки делают нас чрезмерно осторожными – эдакий велосипедный шлем для решений. Но мы утверждаем обратное: минные растяжки поощряют рискованные предприятия, позволяя нам выкроить «безопасное пространство» для экспериментов.

Предположим, ваш муж хочет начать бизнес – фигурную стрижку деревьев. Вы думаете, что он помешался на этой идее, но вас восхищает его увлеченность, и кажется жестокостью наложить вето на эту мечту. Вместо этого вы можете установить минную растяжку. Хорошо, дорогой, давай дадим шанс этому бизнесу, но договоримся, что не будем в него вкладывать больше 10 тысяч долларов. Или иначе. Попробуй, но если в течение трех месяцев у тебя не появится платный клиент, то давай серьезно поговорим о плане Б.

Такие минные растяжки могут как ограничивать риск, так и создавать своего рода психологический комфорт, потому что они позволяют вам и вашим супругам оставаться на автопилоте, пока не сработает триггер. Если вы потратили всего два месяца или сожгли только 4300 долларов из бюджета, можете расслабиться. У вас нет причин для борьбы, беспокойства или мучений по этому поводу. Вы на верном пути и можете довериться минной растяжке: она предупредит, когда вам потребуется задуматься еще раз. Если бы руководство компании Kodak установило такие растяжки, можно было бы уменьшить напряжение и продолжать заниматься пленочным бизнесом вплоть до того момента, пока их не остановило бы одно из условий.

Короче говоря, минные растяжки придают нам уверенность в действиях, даже рискованных, и одновременно минимизируют издержки, которые приносит наша самоуверенность.




3


Вариант идеи минной растяжки был использован для спасения жизней в детской больнице Люсиль Пакард (Lucile Packard Children’s Hospital, LPCH), части системы больниц Стэнфордского университета. LPCH – это лечебный центр последней надежды для детей в Области залива Сан-Франциско. «В наших общих палатах лежат такие пациенты, которые в других больницах находятся в палатах интенсивной терапии», – сказала Кит Леонг, руководитель по качеству в LPCH.

На конференции по качеству в медицине Леонг убедилась: некоторые смерти в LPCH можно было предотвратить. Конференция была организована Институтом совершенствования здравоохранения (Institute for Healthcare Improvement, IHI), который инициировал кампанию по спасению 100 тысяч жизней (100 000 Lifes) за прекращение смертей пациентов вследствие медицинских ошибок и неэффективной практики[77 - Мы упоминали эту кампанию в главе 10, см. также прим. 6. Эксперт из IHI помогала в организации кампании 100 000 Homes. Прим. авт.]. По наблюдениям IHI, многие чрезвычайные ситуации можно было предотвратить, если бы медперсонал вовремя заметил ранние признаки и быстро прореагировал. Поэтому IHI настоятельно призвал больницы создать «группы быстрого реагирования» (иногда их называют RRT – от rapid-response team). В типичной ситуации медсестра, заметившая нечто странное в жизненно важных функциях пациента, может вызвать команду быстрого реагирования – группу медицинских работников различных специальностей, которые немедленно проанализируют ситуацию у постели больного.

Эта идея понравилась Леонг, поскольку она знала: в то время как у взрослых ухудшение происходит медленно и предсказуемо, у детей оно часто развивается спонтанно. Опытная медсестра отделения интенсивной терапии сердечно-сосудистых заболеваний Карла Ирнест рассказывает: «Они держатся и держатся в течение длительного времени, а затем, когда уже не могут больше держаться, то бум – и отворачиваются к стене. Часто к тому времени, когда медсестра набирает код – звуковой сигнал тревоги, означающий, что жизнь ребенка в опасности, – спасать уже поздно».

Леонг знала: преимущество групп быстрого реагирования в том, что они начинают действовать, пока не стало слишком поздно. Она убедила коллег попробовать.

На учебных занятиях инструктор раздала карточки с шестью минными растяжками, которые требуют вызова группы быстрого реагирования. Пять включали объективные показатели (резкие изменения частоты сердечных сокращений, артериального давления или насыщения кислородом), но самой важной была шестая. В верхней части карточки было напечатано: если вы беспокоитесь о пациенте, позвоните в группу быстрого реагирования.

Некоторые из персонала отделения интенсивной терапии скептически относились к этому предложению – их волновало, что находящиеся у постели больных медсестры начнут злоупотреблять вызовами и отвлекать врачей от работы в отделении интенсивной терапии. Несмотря на скептицизм, пилотная программа быстрого реагирования позволила больнице сделать большой шаг вперед.

В течение следующих 18 месяцев группы быстрого реагирования вызывались примерно два раза в неделю, и самой распространенной причиной оказывалась та, что обозначена в верхней части карты: медсестра беспокоилась о пациенте. Карла Ирнест, медсестра из интенсивной терапии, считала: важно, что тревога медсестер была узаконена как минная растяжка. «Медсестру у постели больного не заставляют ясно формулировать: “Меня беспокоит изменение частоты дыхания или изменение частоты сердечных сокращений”… Она может просто обратиться за помощью: придите посмотреть на этого ребенка, он плохо выглядит».

Когда врачи и медсестры поняли, что улавливают проблемы раньше прежнего, их доверие к программе выросло. В то время как «вызов по коду» был довольно редким (только 2–3 раза на тысячу пациентов), благодаря группе быстрого реагирования инциденты стали случаться еще реже. Леонг и Ирнест свидетельствуют: в первые несколько недель они постоянно слышали: «Почему мы не додумались до этого раньше?»

В статье, опубликованной в 2007 году в еженедельном международном медицинском журнале, были подведены итоги проекта за первые 18 месяцев. Благодаря группе быстрого реагирования количество вызовов по коду за пределами отделения интенсивной терапии упало на 71 %. Проблемы выявлялись и решались раньше. Своевременные меры спасали жизни – внутрибольничная смертность снизилась на 18 %. По оценкам, 143 вызова группы быстрого реагирования за 18-месячный период сохранили 33 жизни[122 - Отзывы медицинских работников взяты из интервью Кит Леонг и Карлы Ирнест, которые они дали Чипу Хизу в марте 2012 года. Об итогах их работы, опубликованных в научном медицинском журнале, – см. статью Пола Шарека с соавторами «Смертность и частота наборов кода вне отделения интенсивной терапии в детской больнице» (Paul J. Sharek et al. Mortality and Code Rates Outside the ICU in a Children’s Hospital // Journal of the American Medical Association, 2007, 298, p. 2267–2274).].

Опасения, что персонал отделения интенсивной терапии будут больше отвлекать, оказались ошибочными. На самом деле группы быстрого реагирования высвободили ресурсы. «При таком вызове вы тратите 20 минут на осмотр ребенка, тогда как в ситуации вызова по коду – час и более», – прокомментировала Леонг.

Тридцать три ребенка отправились домой к родителям в результате простого установления растяжек.



РАНЕЕ В ЭТОЙ ГЛАВЕ растяжки, с которыми мы сталкивались, имели четкое определение. Тысяча долларов – предложение в Zappos. Срок заполнения анкеты. Ограничение бюджетных ассигнований вашему супругу на фигурную стрижку деревьев.

Обратите внимание, что ситуация в детской больнице немного другая. Наиболее важной растяжкой было требование к медсестрам звать на помощь, когда они беспокоятся о пациенте. Это сформулировано нечетко, несколько субъективно. В результате члены команды быстрого реагирования не могут предсказать, когда заденут растяжку и сколько раз тревога будет ложной. Растяжки не приводятся в действие количественной характеристикой некоего показателя: бюджеты, даты или разделители – они срабатывают от распознавания шаблонов.

Приведенное различие очень важно. Ведь во многих организациях распознавание шаблона – тот навык, которого руководители отчаянно добиваются от своих сотрудников. Они хотят, чтобы их сотрудники улавливали угрозы и возможности. Они хотят, чтобы сотрудники замечали внезапное появление закономерности и понимали, что в этих случаях им разрешается действовать. Это сильная сторона протокола группы быстрого реагирования. Протокол «узаконивает» для медсестер неординарное поведение: если они заметили, что ребенок плохо себя чувствует, то немедленно заявляют: я думаю, у нас проблемы.

Эту идею можно применить к любым возможностям и угрозам. Руководству организаций нужны люди, чувствительные к изменениям в окружающей среде и достаточно смелые, чтобы сказать: я вижу нечто новое. Для нас это прекрасная возможность.

Питер Друкер призывал руководителей получать выгоду от «неожиданного успеха». Он писал:



Когда новая компания действительно преуспевает, чаще всего она работает не на том рынке, который предполагался изначально, и предлагает не совсем те продукты и услуги, которые были запланированы. По большей части работа ведется с клиентами, которых никто не имел в виду, когда компания начала работу. Продукты используются для множества целей, помимо тех, для которых были первоначально разработаны. Если для новой компании это оказывается неожиданным, значит, она не реорганизуется, чтобы получить пользу от непредвиденных рынков… тогда она преуспеет лишь в создании возможности для конкурента.


Великий пример «неожиданного успеха» – рогейн, препарат, помогающий лысым мужчинам восстановить часть волос. Он был открыт случайно.

Активный ингредиент рогейна, миноксидил, является также основным ингредиентом препарата под названием лонитен, который многие пациенты принимали для снижения артериального давления. У лонитена имелся удивительный побочный эффект: у пациентов начинали расти новые волосы на руках, спине и ногах (как вы понимаете, этот побочный эффект не вызывал энтузиазма у потребителей). Ученые компании Upjohn оказались достаточно умны, чтобы за проблемой увидеть возможность. Они перестроили формулу препарата, и он превратился в эликсир от облысения, который мы сегодня знаем как рогейн.

При открытии виагры произошла похожая история. Изначально препарат тестировался для лечения боли в груди (стенокардия), но потерпел неудачу. Затем пациенты начали сообщать о любопытном побочном эффекте (представьте себе эти неловкие разговоры: «Доктор, боли в груди еще не прошли… но, видите ли… появляется эффект в другом месте…»).

Из этих и других подобных историй один журналист сделал вывод: «Фармацевтическая промышленность зависит от удачи не меньше, чем от разработки». Но это не совсем правильно, потому что не удача создала рогейн. Потребовалась дисциплина, чтобы определить и подарить миру возможность, открывшуюся в результате неудач (будем честны, небесспорно, что нежелательные черные волосы, выросшие не на том месте, предвещают возможность на миллиарды долларов).

Это тот же вид растяжки, который срабатывает от соответствия с шаблоном и позволяет добиться успеха группам быстрого реагирования. Так же как у медсестер была повышенная чувствительность к признакам ухудшения состояния, так у ученых-фармацевтов оказалась повышенная чувствительность к признакам возможностей.

А вы готовы найти похожую растяжку для членов вашей команды? Вы в состоянии повысить их чувствительность к возможностям, которые Друкер назвал «неожиданным успехом»?[123 - Цитата Друкера – см. пост «Мы примем, если вам понравился этот пост по причинам, которых мы не предвидели» (Drucker Exchange, November 14, 2011, thedx.druckerinstitute.com/2011/11/well-accept-it-if-you-like-this-post-for-reasons-we-didnt-anticipate/ (http://www.druckerinstitute.com/2011/11/well-accept-it-if-you-like-this-post/)). История рогейна описана в «Википедии» (http://en.wikipedia.org/wiki/Minoxidil (http://en.wikipedia.org/wiki/Minoxidil)). История виагры – см. Viagra: A Chronology (www.about-ed.com/viagra-history (http://www.about-ed.com/viagra-history)). Реплика журналиста взята из статьи Саймона Дэвиса «Открытие виагры» (Simon Davies. The Discovery of Viagra // Biotech/Pharmaceuticals@Suite101, August 1, 2007, https://suite.io/simon-davies/bm32bx (https://suite.io/simon-davies/bm32bx)).] Владелец малого бизнеса может подготовить своих сотрудников следующим образом: «Если вы видите, что люди используют наш продукт таким способом, которого мы не предполагали, скажите об этом». Директор средней школы может сказать: «Если вы апробируете новое направление, которое по-настоящему мотивирует учеников, давайте обсудим это на нашей следующей встрече».

Тренируя людей распознавать закономерные угрозы или благоприятные возможности, вы получите эффект, который мы все испытывали: «просто посмотри вокруг» – и вы узнаёте новое понятие, новое слово и вдруг начинаете замечать его повсюду[124 - См. сайт 1000 Awesome Things (1000awesomethings.com/2010/04/20/523-when-you-learn-a-new-word-and-then-suddenly-start-seeing-it-everywhere/ (http://1000awesomethings.com/2010/04/20/523-when-you-learn-a-new-word-and-then-suddenly-start-seeing-it-everywhere/) – по состоянию на 20 апреля 2010 года).]. На сайте 1000 Awesome Things[78 - 1000 удивительных явлений. Прим. перев.] он указан под № 523. Своим опытом об этом явлении поделились десятки комментаторов:



Это чрезвычайно удивительное явление… Одним из самых последних слов, которые я узнал, было галантерея. Кто знал, что это вполне реальное слово? Мой профессор упомянул, что Гарри Трумэн был галантерейщиком, а затем я сразу же узнал, что его использует моя бабушка, я заметил его на вывеске небольшого магазина, на стене рядом с ресторанчиком East Side Mario’s… Как тесен мир!

Я помню, как маленьким ребенком наткнулся на слово выполнимо. На следующий день я снова встретил его в одной из книг в шахматном клубе, которые мы пролистываем, чтобы найти подсказки для игры… и снова… и снова. Эта книга не намного улучшила мою игру, зато увеличила словарный запас. Удивительно.

Я узнал о Джастине Бибере и теперь не могу избавиться от этого. Хотя я совершенно уверен, что он делает меня глупее. И я начал обдумывать самоубийство.


Пометив растяжку, вы можете сделать так, чтобы было легче распознать эти явления – так же как слово галантерея, когда вы его только что узнали. Пилотов, например, учат обращать особое внимание на то, что называется leemers – смутное ощущение, будто что-то не так, даже если не ясно почему. Наличие ярлыка для этих ощущений узаконивает их и позволяет пилотам чаще их замечать. Вспышка узнавания – о, да это же leemer – обеспечивает быстрый переход с автопилота на ручное управление, то есть от бессознательного поведения к сознательному.

Это быстрое переключение – то, что нам так часто требуется в жизни – напоминание, что текущая траектория не должна быть неизменной. Растяжки обеспечивают внезапное узнавание, которое предшествует активным действиям.

У меня есть выбор.




Краткое содержание главы 11


Установите минные растяжки

1. Обычно мы скользим по жизни на автопилоте, не ставя под сомнение прошлые решения.

• Например, мы все очищаем бананы сверху. Ничто никогда не заставляло нас это пересмотреть.

2. Растяжки могут нас разбудить и заставить осознать, что у нас есть выбор.

• Предложение 1000 долларов от Zappos сознательно создавало развилку на пути устройства на работу новых сотрудников.

• Коричневые M&M’s давали понять Дэвиду Ли Роту, что ему нужно проверить качество подготовки сцены.

3. Растяжки могут быть особенно полезными, когда изменения происходят постепенно.

• Цифровые технологии погубили Kodak; вероятно, ее руководители могли бы использовать растяжки, чтобы дать более смелый ответ.

4. Для людей, застрявших на автопилоте: рассмотрите возможность установить срок или разделение.

• «Шесть месяцев назад ты думал, что к настоящему времени у тебя будет контракт на запись».

• Разделение: поденщики больше откладывали, когда их зарплата была разложена по 10 конвертам, а не лежала в одном.

5. Мы склонны повышать свои вложения в плохие решения; разделение поможет нам их обуздать.

• Например: «Мы не будем тратить более 50 000 долларов на запуск этого провального проекта».

6. На самом деле растяжки могут создать безопасное пространство. Они: 1) ограничивают риски и 2) успокаивают ваш ум до тех пор, пока не сработает пусковое устройство.

7. Многие мощные растяжки запускаются узнаваемыми шаблонами, а не датами, или измерениями, или бюджетом.

• Неожиданные проблемы: если пациент в детской больнице вызывал у медсестры тревогу, она могла позвонить группе быстрого реагирования.

• Питер Друкер: будьте готовы к «неожиданному успеху».

• Рогейн: ученым хватило здравого смысла, чтобы понять: рост волос на теле сулит некие возможности.

8. Растяжки обеспечивают нам ценное осознание: у нас есть выбор.




12. Доверяйте процессу





1


Большинство наших повседневных решений (каким маршрутом отправиться на работу, какой сэндвич купить на обед) обычно не требуют усилий. Но тяжелый выбор может нанести большой ущерб. Для тех из нас, кто работает в компаниях, таким тяжелым выбором, вероятно, окажется групповое решение.

В этой книге мы обсуждали способ побудить к правильным решениям и вдохновить на них. Найти еще один вариант. Найти того, кто уже решил нашу проблему. Задать вопрос: «Чего не хватает, чтобы вариант оказался правильным?» Использовать учинг как способ ослабить давление. Принимать серьезные решения, исходя из основных приоритетов. Проводить предсмертный анализ и препарад. Устанавливать растяжки.

Использование этих методов улучшит результаты групповых решений.

Но мы должны учитывать и их последствия: большинство из них сопровождается по крайней мере небольшим «побочным ущербом» для тех, чьи идеи не были приняты, – гневом, уязвленным самолюбием или неуверенностью в новом направлении. Как вы можете убедить их, что принятое решение справедливо?

Чувство справедливости достигается помощью процесса WRAP, если он используется постоянно, поскольку он позволяет людям понять, каким образом принимаются решения, и гарантирует, что решения будут приниматься последовательно. Помимо WRAP существует еще несколько идей, которые следует учитывать, когда вы организуете групповые решения.

Самый прямой (и трудный) способ принять справедливое решение – это вовлечь как можно больше людей и добиться общего согласия. Вспомните Пола Натта, изучавшего решения в самых разных организациях, – он обнаружил, что в большинстве из них рассматривается лишь одна альтернатива. В одном из своих более поздних исследований он проанализировал, как был сделан окончательный выбор по 376 важным решениям в таких организациях, как General Electric, NASA и General Motors. Он выяснил, что только одно из семи решений включало подход, который он называет «торг». В основе лежит искусство компромисса: при наличии разногласий обсуждение проводилось до тех пор, пока не обнаруживалось решение, удовлетворяющее большую часть присутствовавших. В тех случаях, когда использовался торг (а они были нечастыми), он всегда повышал успешность решения, и Натт описал это улучшение как «значительное»[125 - См. статью Пола Натта «Поиск в процессе решения» (Paul C. Nutt. Search During Decision Making // European Journal of Operational Research, 2005, 160, p. 851–876). Относительно качества решений – решения, в которых использовался торг, чаще оценивались независимыми экспертами как «хорошие» или «выдающиеся». Относительно временного преимущества торга – сравните две модели решений, которые изучал Натт, а именно отстаивание идеи и торг. Отстаивание идеи происходит, когда идея подразумевает полезное действие и требуется убедить организацию его осуществить. (Мы должны принять систему обработки заказов, которая используется Lands’ End: она более эффективная!) Эта модель инновации часто отмечается в популярной прессе: найдите идею и отстаивайте! Поддержите своих рационализаторов! Отстаиваемая идея – это совершенно готовая идея, поэтому неудивительно, что такие решения принимаются быстро, в среднем в течение 6 месяцев по сравнению с 9 месяцами для обычных решений из базы данных Натта. Торг – процесс более медлительный, продолжительность принятия решения составляет 7,5 месяца (но все-таки быстрее средней). Однако хотя отстаиваемые идеи быстро принимаются на этапе решений, они страдают на этапе реализации. После того как решение было «принято», отстаиваемые идеи реализовывались только в 56 % случаев, по сравнению с 79 % при торге. А пару лет спустя полностью воплощены были только 40 % идей, которые отстаивались, по сравнению с 75 % принятыми с помощью торга. Эта модель свидетельствует, что преимущество по времени, которое отстаиваемая идея выигрывает на первоначальном этапе, полностью и с избытком теряет в ходе реализации. (Обратите внимание, что Натт называет отстаиваемые идеи «непредвиденными возможностями», но мы считаем, что название «отстаиваемая идея» более точное.)].

Вас можно понять, если сейчас вы скептически реагируете одним из двух способов. Одна реакция: компромисс – это нестабильно и грубовато, как в старом анекдоте: «верблюд – это лошадь, сделанная рабочей группой». iPhone не продукт рабочей группы. Если вы работаете в компании, подобной Apple, с четкой расстановкой акцентов и траекторией роста, – а это условия, снимающие разногласия, – то некоторые виды компромиссов могут быть ненужными, они могут даже уменьшать производительность. Однако Apple – исключение, подтверждающее правило. Представим генерального директора General Motors, ожидающего серьезных уступок со стороны профсоюзов за свое видение дизайна – ведь он так элегантен. Удачи вам. Когда несколько сторон участвуют в решении, компромисс неизбежен.

Вы не должны считать компромисс неизбежным злом. Скорее, компромисс ценен сам по себе – он показывает, что вы использовали разные варианты, а это способ ограничить риск. Участники, выработав различные варианты, садятся за стол переговоров, что помогает группе выйти за пределы узких рамок (на самом деле участники переговоров, как правило, рассматривают по меньшей мере два полностью альтернативных варианта, в отличие от одной альтернативы при других решениях). Кроме того, они выступают по отношению друг к другу как адвокаты дьявола, задавая разоблачающие вопросы, которые люди не всегда задают себе сами.

Если глава местной администрации вынашивает новый амбициозный план для своего района и проталкивает его, не считаясь с оппозицией, он обрекает себя на большой риск. Что если его понимание проблем района и их решение – совершенно неправильное? Конечно, если он идет на сделку со своим персоналом и учителями, это может привести к смягчению плана. Но смягчение коснется наиболее уязвимых частей, которые, скорее всего, не будут работать, и в итоге от них придется отказаться.

Вторая скептическая реакция, которую вы можете испытывать по отношению к торгу, заключается в следующем: да, вовлечение большого количества людей – замечательная идея, и было бы прекрасно вести переговоры до тех пор, пока все между собой не согласятся, но давайте, попробуйте! У нас нет на это времени! В мире бизнеса побеждают быстрые решения, а быстро добиться консенсуса практически невозможно.

Здесь мы должны уступить. Переговоры – действительно более медленный способ принимать решения. Но этого недостаточно, чтобы судить об их эффективности, потому что решение – средство достичь цели. Вашей группе, возможно, потребуется выбрать программное обеспечение для работы со звонками клиентов в службу поддержки, но это решение – не конечная цель. Конечная цель – сделать клиентов счастливее, а значит, не только выбор правильного решения. Ваши сотрудники должны выполнять его с энтузиазмом и таким образом, чтобы это доставило удовольствие клиентам. Другими словами, успех состоит из двух этапов: сначала решение, а потом реализация.

Вот почему первоначальная медлительность переговоров может дать старт серьезному преимуществу – ведь она ускоряет реализацию. Начальник может принять решение мгновенно, но если он делает это самовольно, а его подчиненным это решение активно не нравится, то оно приведет к застою.

Итак, на что вы хотите потратить время? Сначала провести переговоры или потом бороться с саботажем? Переговоры способствуют заключению сделки.


* * *

ЭТО НЕ ОЗНАЧАЕТ, что посредством переговоров вы всегда можете всех осчастливить. Некоторые решения вызовут недовольство определенной части людей, и это необходимая цена за нечто замечательное для многих других или для организации в целом.

Но если проигравшие считают процесс решения справедливым, то у них будет совершенно другая реакция. Давайте рассмотрим две мелкие судебные тяжбы.



Случай 1. Карлос возбудил дело против Майка, подрядчика, который плохо установил новые гранитные столешницы. Карлос клятвенно заверяет, что ему пришлось нанять другого подрядчика, который установил их правильно, и он хочет вернуть 650 долларов, заплаченных за работу Майку. Судья выслушивает обоих и выносит решение в пользу Карлоса, объяснив, что решение основывается на паре фотографий, которые показывают, что Майк не выполнил работу должным образом.

Случай 2. Анна-Лиза возбудила дело против своей домработницы Джен за то, что та убила ее рыбок. Анна-Лиза утверждает, что Джен не кормила тропических рыбок по расписанию, которое она оставила. К тому времени, когда Анна-Лиза вернулась домой, они неуклюже бултыхались на поверхности аквариума. Джен утверждает: насколько она помнит, она действительно соблюдала сумасшедшее расписание кормления. Когда Анна-Лиза начала приводить дополнительные доказательства, судья резко перебил ее и вынес решение в пользу Джен, бормоча нечто вроде «рыбки просто не могут прожить долго».


Эти два случая производят разное впечатление. Решение в первом случае кажется справедливым, а во втором – нет. Исследователи, изучавшие судебные дела наподобие этих, обнаружили закономерность в последствиях вердиктов. Победители – Карлос и Джен – довольны. Это не удивительно (наверное, Джен немного менее счастлива, чем Карлос)[126 - Выводы об относительном счастье Майка, Карлоса и Джен основаны на надежных статистических эффектах взаимодействия, описанных в статье Джоэла Брокнера и Бати Вайзенфелд «Интегративная основа для объяснения реакций на решения: интерактивные эффекты исходов и процедур» (Joel Brockner, Batia Wisenfeld. An Integrative Framework for Explaining Reactions to Decisions: Interactive Effects of Outcomes and Procedures // Psychological Bulletin, 1996, 120, p. 189–208).].

Но есть резкое отличие в том, как это воспринимают проигравшие. Анна-Лиза (владелица рыбок), проигравшая процесс, пребывает в абсолютной ярости из-за результата. Ей даже не дали закончить свои показания!

Но самый большой сюрприз – отношение Майка, подрядчика, проигравшего в случае со столешницами. Он почти так же счастлив, как Карлос (победитель). На самом деле Майк, может быть, даже счастливее Джен, которая несправедливо оправдана!

Исследователи называют это чувство «процессуальной справедливостью». Процедура, которая использовалась, чтобы принять решение, соответствовала закону (не путать со «справедливостью распределения благ», которая регулирует последствия решений о распределении прибыли, полученной в результате решения). Многочисленные исследования подтверждают: процессуальная справедливость имеет огромное значение для понимания, как люди воспринимают решения. Причем значение имеет не только результат, но и процесс.

Элементы процессуальной справедливости просты: дайте людям шанс быть услышанными, когда они представляют свое дело. Слушайте – действительно слушайте, – что они говорят. Используйте точную информацию, чтобы решать, и дайте людям возможность оспорить информацию, если она неправильная. Последовательно применяйте эти принципы во всех ситуациях. Избегайте предвзятости и личных интересов. Объясняйте, почему было принято именно такое решение, и будьте откровенны, говоря об имеющихся рисках или сомнениях.

Естественно, мы не обсуждаем правильность этого способа принимать решения (кто же захочет выступать за непоследовательные и неуважительные решения?). Правда, бывают случаи, когда мы ценим нашу идею больше, чем справедливый процесс, или когда мы предпочитаем своевременность процессуальной справедливости.

Но бывают случаи, когда мы стараемся следовать процессуальной справедливости, но наши усилия напрасны. Подумайте, например, о необходимости внимательно слушать. Вы можете внимательно слушать одного из коллег, кивая, чтобы сигнализировать о своем внимании. Вы действительно слушаете, следуя одному из правил процессуальной справедливости, однако с точки зрения вашего коллеги это не слишком очевидно. Он точно не знает, слушаете ли вы его или, может быть, обдумываете собственный ответ. Вам нужен способ, чтобы сделать реальность явной.

Роберт Мнукин, посредник при корпоративных сделках с высокими ставками, столкнулся с этой проблемой. В одном деле, в котором он участвовал, Sony подала в суд на Apple за нарушение авторских прав, а Apple подала ответный иск. Учитывая враждебность, с которой ему приходилось бороться, было очень важно, чтобы его воспринимали как соблюдающего процессуальную справедливость. Поэтому он не просто слушал, а «излагал позицию другой стороны лучше, чем она могла бы сформулировать ее сама; и тогда они расслаблялись, так как чувствовали, что их слышат»[127 - Чип помнит, как Мнукин сделал это замечание на семинаре по решениям и переговорам в 1989 году. Комментарий поразил Чипа, поэтому он так хорошо его запомнил.]. Когда вы можете сформулировать чью-то точку зрения лучше, чем сам человек, это фактически подтверждает, что вы действительно слушали.

То же самое касается защиты решения. Если вы приняли решение, против которого выступала некоторая оппозиция, то оппоненты должны знать: ваше решение не слепо и не наивно. Когда возникает сомнение, нашим первым инстинктом, как правило, бывает копать дальше и страстно отстаивать свою позицию. Удивительно, но иногда противоположный подход может оказаться более эффективным.

Дэйв Хитц, основатель NetApp, говорит: он узнал, что «иногда лучший способ защитить решение – это указать на его изъяны». В смешной автобиографии «Как кастрировать быка» (How to Castrate a Bull: Unexpected Lessons on Risk, Growth, and Success in Business) он рассказал, как поступал с противниками.



Допустим, вы решили проводить план А. Если вы управляющий, то часть вашей работы состоит в том, чтобы защитить свое решение и объяснить его людям, которые на вас работают. Поэтому, когда кто-то приходит в ваш офис и объясняет, что план А – это отстой и что план Z намного лучше, что вы будете делать?.. Инстинктивно я должен слушать план Z, говорить, что мне в нем не нравится, и стараться наилучшим образом объяснить, почему план А лучше. Конечно, человек уже видел все эти аргументы в электронном письме, которое я разослал, чтобы объявить о решении. Но раз он не согласился, значит, не совсем меня понял, так что мне лучше повторить свои аргументы, так? Могу сообщить, что этот способ редко срабатывает.

Гораздо лучше срабатывает способ, при котором я начинаю с согласия: «Да. План Z разумен. Не только по причинам, которые вы упомянули, – у него есть и еще два преимущества. И план А, который мы выбрали, не только имеет недостатки, которые вы упомянули, но и еще три дополнительных недостатка». Этот метод приводит к удивительному эффекту. Кажется совершенно нелогичным, но, если вы не убеждаете людей, что ваш план лучше, а, напротив, объясняете недостатки своего плана и преимущества их предложения, они начинают чувствовать себя значительно спокойнее[128 - См.: Dave Hitz. How to Castrate a Bull: Unexpected Lessons on Risk, Growth, and Success in Business. San Francisco: Jossey-Bass, 2009, p. 152).Это проницательная и очень смешная книга, которая должна быть включена в список для чтения любого предпринимателя, который пытается развивать бизнес.].


Логика Хитца бросает вызов нашим природным пиар-инстинктам. Разве мы не должны громогласно защищать свои позиции? Не напугаем ли мы людей, если признаем свою слабость?

Нет. Хитц прав. Самокритика руководителя скорее успокаивает, чем вызывает беспокойство, потому что таким образом он сигнализирует, что принимает решения, основанные на понимании реальности. По сути, он говорит: «Мы заключаем осознанное пари, что это решение будет работать, но мы будем тщательно за этим следить». (Мы уже проверили его в реальных условиях и поставили растяжки.) Однако, если руководитель, столкнувшись с критикой, становится пресс-секретарем своего решения и сразу начинает отстаивать свои тезисы, это вызывает тревогу, потому что заставляет команду беспокоиться: он не изменит курс, даже если решение потерпит фиаско.




2


Исследования по процессуальной справедливости показывают: людей очень заботит процесс. Мы все хотим верить, что процесс решения, влияющий на нас, справедлив, в нем учитывается вся необходимая информация. Даже если результат оборачивается против нас, наше доверие к процессу имеет решающее значение. Признавая недостатки своих решений, Хитц обеспечивает команде веру в процесс, а не уверенность в отдельном решении. Отдельные решения нередко бывают ошибочными, но правильный процесс – союзник в любой ситуации.

Чтобы увидеть, как может помочь процесс даже в глубоко личном решении, давайте познакомимся с Мэттом Д’Арриго, руководителем некоммерческой организации. История Д’Арриго начинается с того времени, когда его семья узнала ужасную новость[129 - Эта история основана на беседе Чипа Хиза и Дэна Хиза с Мэттом Д’Арриго в июне 2010, августе 2010, феврале 2012, марте 2012 и июле 2012 года.].

Д’Арриго учился на первом курсе в колледже Спринг-Хилл в Мобиле, когда во время весеннего семестра, в 1991 году, он узнает, что его матери поставлен диагноз рак желудка. Его отец собрал всю семью – самого Д’Арриго и четырех его сестер, – чтобы обсудить ситуацию. Врачи надеялись, что рак может быть излечимым, поэтому Д’Арриго, вернувшись в колледж, волновался, но был настроен оптимистично.

Почти в то же время его старшая сестра Кейт начала жаловаться на боли в плече. Боли продолжались в течение всего лета, затем врачи сделали МРТ и обнаружили опухоль. Это была лимфома. В конце лета и начале осени мать и сестра Д’Арриго вместе проходили химиотерапию. «Весь наш мир стал вверх ногами», – рассказывал он.

Осенью Д’Арриго решил не возвращаться в колледж, а остаться с семьей в Бостоне. Продержаться в нормальном состоянии в течение всего этого трудного времени помогало только одно – искусство. Постоянно рисуя, он обнаружил, что творчество его излечивает – уменьшает тревогу.

В течение года сестре стало лучше, а матери хуже. В начале декабря врачи обнаружили, что рак вновь начал распространяться, и через несколько недель после Рождества она скончалась.

Едва не потерявший рассудок от горя, Д’Арриго продолжал каждый день писать картины. В один прекрасный день ему пришло в голову: то, что искусство сделало для него, оно может сделать и для других. Вдруг он осознал: вот что мне надо. Я должен помогать детям с помощью искусства.

Д’Арриго никогда и ни с кем не обсуждал эту идею. Он стеснялся о ней говорить, опасаясь, что люди сочтут ее глупой. В конце концов он вернулся к своей жизни, окончил колледж, сменил несколько работ и после нескольких переездов осел в Сан-Диего. Почти через 10 лет после своего прозрения Д’Арриго обнаружил, что больше не может его игнорировать. Он поговорил о своей идее с отцом, и тот предложил ему стартовый капитал в 5 тысяч долларов.

Сестра Кейт прислала ему книги о том, как создать некоммерческую организацию, и в 2001 году он основал A Reason To Survive (ARTS)[79 - Дословно: «Искусство: повод выжить». Прим. ред.], которая ставила своей целью утешать несчастных детей с помощью искусства. Он вызвался помогать в Ronald McDonald House – это место, где находятся родители, когда их дети лечатся в больнице через дорогу. Первые дети, кому он взялся помогать, – это трехлетний Райли, которому делали химиотерапию, и его сестра Алексис. На несколько драгоценных часов занятия помогали Райли и его семье забыть о его состоянии. Д’Арриго учил их рисовать акварелью и делать простые изображения. Они рисовали карточки с пожеланиями выздороветь другим детям в больнице. Однажды он включил группу «Бич Бойз», и, приплясывая в такт музыке, они расписали стену, нарисовав на ней большой пляж.

В конце 2001 года Райли умер. Д’Арриго ехал четыре часа, чтобы попасть на похороны мальчика, и семья попросила его сказать несколько слов. Д’Арриго был опустошен смертью Райли, но знал, что делает то, что должен: «Я хотел быть ярким светом для детей в очень темное время».

В первые годы в число сотрудников ARTS входили только он сам и группа художников-добровольцев. Они научились придумывать дизайнерские проекты, которые дети могут выполнить за один раз, потому что, по словам Д’Арриго, «эти дети были либо бездомными, либо подверглись насилию, либо находились в больницах, и не было никакой уверенности, что вы увидите их на следующей неделе». Со временем организация стала привлекать все больше добровольцев и больше пожертвований, и ARTS перешла от помощи десяткам детей к помощи сотням. Д’Арриго сумел к 2007 году собрать достаточно денег, чтобы открыть Центр искусств. Организация получила постоянное место, специально предназначенное, чтобы вдохновлять детей. «Центр был светлым, ярким и красочным, – вспоминал Д’Арриго. – Как только дети входили в дверь, они начинали чувствовать себя по-другому».

В Центре искусств можно было увидеть ребенка, осужденного по делам несовершеннолетних, работающего над проектом вместе с ребенком из приюта для бездомных и ребенком с синдромом Дауна. Для многих он служил домом вдали от дома. Одна девочка сказала Д’Арриго: «Школа и дом – те места, где вы должны хранить секреты, а Центр искусств – то место, где вы можете их выпустить».

ARTS отметила свое десятилетие в 2011 году, но празднование вызвало у Д’Арриго внутреннее замешательство. В течение предшествующих нескольких лет он чувствовал колебания. Он всегда мечтал вывести работу ARTS на национальный уровень, но до сих пор действовал только в Сан-Диего. Когда он обсуждал идеи роста с отдельными членами правления, они советовали продолжать ориентироваться на местную работу.

Д’Арриго стал думать об уходе из ARTS, чтобы начать собственную консалтинговую практику. Он подумал, что сможет в других городах собрать единомышленников, для которых зарабатывать – не главное. Но ему было трудно думать об уходе из организации, которую он основал и возглавлял десять лет. Он мучился в течение нескольких месяцев: что ему делать, остаться или уйти?

Д’Арриго описал свою дилемму на семинаре по решениям (который проводил Чип). Ему предложили поставить вопрос ребром: «Представьте себе, что прошло еще 10 лет и вы работаете в ARTS в Сан-Диего. Работа продвигается очень успешно, вы помогаете значительно большему числу детей, чем сегодня. Центр стал столпом местного сообщества. Но такой организации нет ни в одном другом месте. Будете ли вы довольны?» Д’Арриго покачал головой и сказал: «Нет, не буду».

Его ответ потряс его самого, но возникло понимание, что он должен действовать. Он начал обсуждать этот вопрос и спрашивать совета у коллег, спонсоров и некоторых членов совета директоров. Один из таких разговоров оказался решающим. Он встретился с женщиной, которая была директором агентства детской социальной службы в Сан-Диего, и описал ей свои мучения: продолжать ли ему расширять местную организацию ARTS или оставить ее и распространить свой опыт на национальном уровне. Она спросила: «Мэтт, почему нельзя делать и то и другое?» Она предложила ему придумать план, согласно которому можно поддерживать ARTS в Сан-Диего и заниматься распространением программы в национальном масштабе.

Он понял, что она права: перед ним не стояло никакой преграды, он мог делать все одновременно. Поэтому он больше не думал об уходе, а сосредоточил внимание на том, как осуществить свои замыслы. Он начал с того, что летом 2011 года стал прощупывать совет на предмет нового направления.

Д’Арриго спросил членов совета директоров, что могло бы улучшить их положение с учетом расширения целей. Их тревоги были понятными: они боялись распыления ресурсов компании.

Д’Арриго счел, что это решаемые задачи. Он дал себе год, чтобы начать новую работу: к заседанию совета 30 июня 2012 года у меня будет местный план и одобрение совета двигаться дальше, к распространению стратегии ARTS в национальном масштабе. Он знал, что для совершения стратегического перехода его команде в Сан-Диего потребуется больше средств и больше сотрудников, поэтому нанял нового руководителя по разработке, который мог бы возглавить более энергичную кампанию по сбору средств. Затем он усилил персонал в Сан-Диего и освободил себе время для занятия национальной программой.

Для проверки своих идей он заручился партнерством группы под названием La Maestra Community Health Centres[80 - Дословно: «Сообщество центров здоровья La Maestra». Прим. перев.], которая помогала недавним иммигрантам из более чем 60 стран. Д’Арриго знал, что La Maestra служит детям, которым необходимо то, что может предложить ARTS (представьте дочь иммигрантов, которая вживается в новый язык и культуру, а у ее родителей медицинские проблемы). Идея Д’Арриго состояла в том, чтобы обучить персонал La Maestra проводить терапевтические программы ARTS. Если получится и персонал сможет продолжать работу без его постоянного участия, это послужит доказательством, что он может расширить ARTS до национальных масштабов, не прибегая к увеличению числа сотрудников.

Между тем влияние ARTS в Сан-Диего росло как снежный ком.

ARTS воспользовалась удачной возможностью занять здание в недорогом районе рядом с National City. Этим зданием была старая библиотека, отремонтированная органами местного самоуправления. Теперь люди в сообществе с восторгом приняли идею превратить ее в центр искусств. Для ARTS это была идеальная ситуация: здание в три раза больше прежнего, а аренда на три четверти ниже. В нескольких минутах ходьбы располагались младшая и средняя школы, в которых обучались дети из малообеспеченных семей, а также несколько бездомных и из приютов для детей, подвергшихся насилию в семье. И поблизости было бесчисленное множество детей, которые нуждались в ARTS.

В марте 2012 года, за три месяца до намеченного им самим срока, Д’Арриго получил одобрение совета принять новое стратегическое направление. Он ощущал облегчение и надежду. Его энтузиазм был заметен. «Я вновь заряжен энергией. Взволнован. Снова чувствую прилив сил».



НА ДАННЫЙ МОМЕНТ МЫ ЕЩЕ НЕ ЗНАЕМ, окажется ли новое направление ARTS успешным. И это нормально, так работают все решения. Когда мы делаем выбор, то не можем знать, насколько удачно все сложится. Успех зависит от качества принятых решений и от удачи, которую мы не можем контролировать. Но мы можем контролировать то, как делаем выбор.

Д’Арриго сделал хороший выбор.

Он избежал излишне узкого понимания ситуации. Вместо того чтобы думать: «Должен ли я оставить ARTS и заняться распространием своей идеи в национальном масштабе?» – он нашел способ сделать и то и другое. Он воспользовался «не И, а ИЛИ».

Он проверил свои предположения в реальных условиях – посоветовался с друзьями и членами совета и другими руководителями некоммерческих организаций. Он получил решающий совет, который помог ему вырваться из узких рамок: «Мэтт, почему вы не можете сделать и то и то?»

Он провел учинг своих идей, а не прыгнул очертя голову в воду. Работая с La Maestra, он проэкспериментировал со своей новой идеей расширения без излишнего риска.

Борясь с жестоким выбором, он несколько дистанцировался от решения. Столкнувшись с вопросом, как он чувствовал бы себя через 10 лет, если его организация не вышла бы за пределы Сан-Диего, он понял, что стремится к большим достижениям. Его основные приоритеты требовали, чтобы он расширил работу.

Вместе с членами совета он постарался наметить крайние варианты будущего, изучив причины, по которым новое направление может завершиться неудачей. Этот анализ помог ему подготовиться к худшему: зная, что сбор средств в Сан-Диего может пострадать, Д’Арриго обратился к возможностям вовне. ARTS наняла нового, способного и энергичного руководителя по развитию. Обеспокоенный тем, что ему придется постоянно отвлекаться на неотложные дела (это является частью деятельности в любой развивающейся организации), Д’Арриго увеличил количество персонала, занимающегося программой, и, пожалуй, самое важное – установил растяжки: у меня будет местный план к заседанию совета в июне 2012 года.

Это выглядит как хороший процесс решения.

Перед нами не электронная таблица, выдающая «ответ» после введения цифр. Это не подсчет плюсов и минусов. Это ограждение, которое ведет в правильном направлении.

Д’Арриго не тот человек, который тяготеет к «процессу». Его профессиональная деятельность никогда не направлялась диаграммами решений. Его опыт показывает, что страсть и процесс могут работать рука об руку. Это очень разумный ход развития, позволивший ему следовать своей неизменной страсти – использовать творчество, чтобы успокоить детей в тяжелое время. Как однажды искусство утешило его самого.




3


Цель нашей книги в том, чтобы вдохновить вас использовать более качественный процесс решения. Не каждое решение несет эмоциональную нагрузку. Мы познакомились с широким спектром решений. Некоторые из них экзотические: акула, вдохновившая на создание новых купальников, ZIP-линии в джунглях Коста-Рики и диагностическая ваза с конфетами M&M’s.

Мы также видели много примеров важных и общераспространенных жизненных проблем. Как выбрать предложения о работе? Как справиться с непростыми отношениями? Как найти правильный колледж? Как нанять лучших людей? Как заключить лучшую сделку при покупке автомобиля? Как убедиться, что вы тратите время на то, что действительно важно?

Все эти решения принимаются с помощью одного и того же процесса. Мы можем научиться находить хотя бы еще один вариант. Проверять свои предположения в реальных условиях. Делать жесткий выбор, исходя из своих приоритетов. Смиренно готовиться к тем случаям, когда окажемся неправыми.

Для того чтобы процесс был эффективным, не потребуется много времени. Даже если на рассмотрение важного решения у вас есть всего 45 минут, за это время вы можете многое сделать. Запустите тест исчезновения вариантов, чтобы увидеть, не пропускаете ли вы отличную альтернативу. Позвоните кому-нибудь, кто уже решил вашу проблему. Спросите себя: что бы я посоветовал своему лучшему другу? (или, если вы на работе: что сделал бы мой преемник?) Соберите трех друзей или коллег и проведите предсмертный анализ.

Мы стремимся убедить вас в преимуществах процесса, но понимаем, что это тяжелая битва: трудно найти менее вдохновляющее слово, чем процесс. Это все равно что требовать от людей испытывать восторг по поводу алгоритма.

Значительно более вдохновляет то, что процесс внушает уверенность. Не дерзкую самоуверенность, возникающую в результате сбора необъективной информации и игнорирования неопределенности, а реальную уверенность, которая рождается из знания, что вы приняли наилучшее решение из тех, которые могли. Использование процесса решения не означает, что ваш выбор всегда будет легким или что все ваши решения окажутся блестящими. Это значит, что вы сможете успокоить свой ум. Вы можете перестать спрашивать: «Чего мне не хватает?» Вы можете остановить цикл мучений.

Не менее важно, что, доверяя процессу, вы можете с уверенностью пойти на риск. Этот процесс будет служить вам вроде страховки альпинистов, он даст вам свободу исследовать, не испытывая постоянного беспокойства. Но этот процесс – отнюдь не буксир и не ограничение, он действительно поможет создать условия для проявления большей смелости.

А быть смелее – это часто правильно. Как мы видели, мгновенные эмоции делают соблазнительным существующее положение. Но когда исследователи спрашивают стариков, о чем те сожалеют в жизни, то часто слышат вздохи не о том, что люди сделали, а о том, чего не сделали. Они жалеют, что колебались. Они жалеют о своей нерешительности[130 - См. статью Нины Хаттиангади, Виктории Медвек и Томаса Гиловича «Бездействие: сожаления гениев Термена» (Nina Hattiangadi, Victoria Husted Medvec, Thomas Gilovich. Failing to Act: Regrets of Terman’s Geniuses // International Journal of Aging and Human Development, 1995, 40, p. 175–185). В этой работе используются ответы «гениев Термена» – группы детей с коэффициентом интеллектуального развития на уровне гениев, которые первоначально были включены в исследование стэнфордским психологом Льюисом Терменом в 1920?х годах и за которыми исследователи активно следили до самой их смерти на рубеже веков. Даже в этой группе очень успешных и состоявшихся людей сожаления по поводу бездействия превосходили сожаления по поводу действия более чем 4:1. В целом исследования Гиловича и Медвек показали, что наши краткосрочные сожаления сосредоточиваются на вещах, которые мы не должны были делать, а сделали, но в долгосрочной перспективе мы сожалеем о вещах, которые мы могли бы сделать, но не сделали. В статье приводятся слова поэта Джона Уиттьера: «Самые печальные из произнесенных и написанных слов – “это могло бы быть”» (p. 176).].

Решимость – сама по себе выбор. Решимость – это способ поведения, а не наследственная особенность. Она позволяет делать смелый и уверенный выбор не потому, что мы знаем, будто правы, а потому, что лучше сделать попытку и потерпеть неудачу, чем отложить и жалеть.

Наши решения никогда не будут совершенными, но они могут быть лучше. Смелее. Мудрее. Правильный процесс может направить нас к правильному выбору.

А правильный выбор в правильный момент может очень много значить.




Краткое содержание главы 12


Доверяйте процессу

1. Решения, которые принимаются группой, имеют дополнительную нагрузку: они должны восприниматься как справедливые.

2. «Торг» – ведение переговоров, пока все стороны не окажутся довольны выбором. Результат – хорошие решения, которые воспринимаются как справедливые.

• Натт: торг всегда значительно повышает успешность решений.

• Переговоры отнимают много времени на начальном этапе, но ускоряют внедрение.

3. Процессуальная справедливость имеет решающее значение для того, как люди воспринимают решение.

• Судебные дела: проигравшие, которые видят процессуальную справедливость, могут получить почти такое же удовлетворение, как выигравшие процесс без процедурной справедливости.

4. Мы должны убедиться, что люди воспринимают процесс как справедливый.

• Посредник Мнукин, участвующий в процессах с высокими ставками: «Я излагаю позицию противоположной стороны лучше, чем она сама могла бы ее сформулировать».

• Предприниматель Хитц: «Иногда лучший способ защитить решение – это указать на его недостатки».

5. Надежный процесс может помочь нам принять даже самые сложные решения.

• Мэт Д’Арриго, основатель ARTS, нашел способ сочетать работу с местными детьми со своим стремлением выйти на национальный уровень.

6. «Процесс» не очаровывает. Но мы ценим уверенность, которую он обеспечивает. Доверие к процессу позволяет пойти на больший риск и сделать более смелый выбор. Исследования показывают, что пожилые люди жалеют не о том, чтосделали, а о том, чегоне сделали.




Следующие шаги


Если вы закончили читать книгу «Ловушки мышления» и жаждете большего, зайдите на сайт www.heathbrothers.com (http://www.heathbrothers.com/).

Загляните в раздел «Ресурсы». Вы можете зарегистрироваться и получить мгновенный доступ к следующим бесплатным материалам.



Обзор на одной странице. Обзор основы процесса WRAP идеально подходит, чтобы повесить его рядом с вашим столом.



Рабочая тетрадь. Сборник советов и предложений для применения идей этой книги на практике. Например:

• метод, который позволяет групповым обсуждениям не застревать в узких рамках;

• совет, как найти людей, которые решили вашу проблему;

• вопрос: поставить под сомнение «предубеждение статус-кво», которое удерживает нас от создания полезных изменений;

• дополнительные идеи по установке растяжек в вашей личной жизни и на работе.



12 типичных ситуаций для решений. Некоторые мысли о применении процесса WRAP к следующим проблемам:

• Должен(на) ли я расстаться со своей девушкой / молодым человеком?

• Какой телевизор мне купить?

• Что мне делать с коллегой, которого я ненавижу?

• И девять других!



Подкасты «Ловушки мышления». Короткие подкасты, записанные авторами, которые глубоко раскрывают следующие темы:

• «Искусство принимать решения для нерешительных».

• «Искусство принимать решения о выборе работы».



«Ловушки мышления: руководство для книжного клуба». Если вы читаете «Ловушки мышления» в рамках книжного клуба, то в этом руководстве найдете вопросы и темы для обсуждения.




Дополнительная литература


Начните с этого:

Дэниел Канеман, «Думай медленно… Решай быстро» (Daniel Kahneman (2011). Thinking, Fast and Slow). Самый полный обзор по состоянию наших знаний по психологии решений, сделанный лауреатом Нобелевской премии, который провел большую часть новаторских исследований. Блестящая, глубокая и увлекательная книга;



Эдвард Руссо и Пол Шумейкер, «Побеждающие решения. Когда все получается с первого раза» (J. Edward Russo and Paul J. H. Schoemaker (2002) Winning Decisions: Getting It Right the First Time). Это содержательная и легкая книга, в которой представлен обзор проблем, возникающих при решениях, с эффективными рекомендациями авторов.



Чтобы узнать еще больше:

Дэн Ариэли, «Предсказуемая иррациональность. Скрытые силы, определяющие наши решения» [М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010 – Прим. ред.] (Dan Ariely (2008). Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions). Популярная книга об иррациональных решениях, которые мы принимаем, остроумно написанная одним из самых умных исследователей в области решений;



Ричард Талер и Касс Санстейн, «Политика подталкивания. Как усовершенствовать принятие решений» (Richard H. Thaler and Cass R. Sunstein (2008). Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness). Замечательная книга экономиста и профессора права, специалистов в области бихевиоризма. Рекомендуется для чтения руководителям высшего уровня, правительственным чиновникам и всем, кто создает системы, позволяющие другим делать выбор;



Майкл Роберто, «Узнайте то, чего вы не знаете: как великие лидеры предупреждают проблемы, прежде чем они случатся» (Michael A. Roberto (2009). Know What You Don’t Know: How Great Leaders Prevent Problems Before They Happen). Это глубокая книга для руководящих чиновников правительства, здравоохранения, общественной безопасности и технологии, которые должны быть готовы к неожиданностям;



Пол Кэрролл и Чанка Муи, «Уроки ценой в миллиард долларов: чему вас могут научить самые непростительные коммерческие неудачи за последние двадцать пять лет» (Paul B. Carroll and Chunka Mui (2008). Billion Dollar Lessons: What You Can Learn from the Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years). Авторы, журналист и консультант, анализируют ряд ошибок в мире бизнеса, стоивших миллиард долларов, и делятся советами, как их можно избежать (в меньших масштабах). Если вы участвуете в стратегических решениях своей организации, эта книга поможет вам избежать серьезных ловушек;



Джон Маллинс и Рэнди Комисар, «Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план» [М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – Прим. ред.] (John Mullins and Randy Komisar (2009). Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model). От этой книги получат пользу предприниматели всего мира. Ее написали венчурный инвестор из Кремниевой долины и профессор бизнес-школы. Они объясняют, как принимать важные решения, определяющие, действительно ли хорошая идея разовьется в жизнеспособный бизнес;



Эндрю Халлам, «Учитель-миллионер: девять правил благосостояния, которые вы должны были выучить в школе» (Andrew Hallam (2011). Millionaire Teacher: The Nine Rules of Wealth You Should Have Learned in School). Если вы беспокоитесь о том, как эффективно отложить деньги на пенсию, то получите много пользы от идеи и советов из этой книги. Халлам проделал большую работу, обобщил научную литературу по теме и дал обоснованные практические рекомендации;



Аарон Бек, «Любви никогда не бывает достаточно: как супружеские пары могут преодолеть неправильное понимание, решить конфликты, а также избежать проблем в отношениях с помощью когнитивной терапии» (Aaron T. Beck (1989). Love Is Never Enough: How Couples Can Overcome Misunderstandings, Resolve Conflicts, and Solve Relationship Problems Through Cognitive Therapy). Нужны свежие идеи о том, как сделать лучший выбор в области отношений? Можете почерпнуть полезные идеи из этой книги, написанной создателем когнитивно-поведенческой терапии. Хотя она предназначена для супружеских пар, изложенные в ней принципы можно применять и к другим отношениям, например с коллегами или детьми.




Мастер-классы



В следующих трех «мастер-классах» мы опишем реальные ситуации и проблемы, чтобы вы подумали, как к ним можно применить схему WRAP и принять лучшие решения. Надеемся, что мастер-классы окажутся полезным итогом этой книги.

Рассказываем развязку: ни в одной из следующих ситуаций не будет хорошего или счастливого конца. Это неслучайно. Хорошее решение не может оцениваться по результатам, иначе каждый выигравший в рулетку в Лас-Вегасе был бы гением решений. Здесь мы делаем акцент на процессе – как персонажи поворачивают шансы в свою пользу с помощью процесса WRAP?




Мастер-класс 1


Должна ли маленькая компания подавать иск на более крупного конкурента?[131 - «Должна ли малая компания подавать иск на более крупного конкурента?» Случай из журнала Inc. – это исследование Дженнифер Алсевер (24 января 2012 года). «Изучение случая: подавать или не подавать в суд». Jennifer Alsever (January 24, 2012). “Case Study: To Sue or Not to Sue.” Inc., www.inc.com/magazine/201202/case-study-the-rival-mixed-chicks-sally-beauty.html (http://www.inc.com/magazine/201202/case-study-the-rival-mixed-chicks-sally-beauty.html)).]



СИТУАЦИЯ

(Примечание: все факты для этого мастер-класса взяты из тематического исследования журнала Inc., проведенного Дженнифер Алсевер.)

Ким Этеридж и ее подруга Венди Леви основали Mixed Chicks, бренд средств по уходу за волосами для женщин смешанной расы. Через восемь лет работы их годовой доход составлял до 5 миллионов долларов. Затем, в феврале 2011 года, Ким получила по электронной почте тревожное письмо. Один из розничных торговцев, который делал оптовые закупки в Mixed Chicks, сообщил, что Sally Beauty Supply – розничный гигант с трехмиллиардным доходом – только что начал маркетинг собственной линии средств для женщин смешанной расы. Название? Mixed Silk. Этеридж не могла в это поверить. Через час другой розничный торговец сообщил ей то же самое. Этеридж и Леви послали коллегу купить образец продукта, а увидев его, пришли в ярость. Они поняли, что это кража их продукта: флакон и упаковка были точно такими же, даже шрифт не отличался. Средство продавали примерно за половину их цены. Они были не в восторге от качества поддельного Mixed Silk, но их беспокоило, что, когда средства будут стоять бок о бок, клиенты не смогут их различить. Вскоре от других розничных продавцов они узнали, что клиенты покупают более дешевое средство.



Какие варианты?

Этеридж и Леви изучили поведение других предпринимателей в подобных ситуациях и посоветовались с юристами о своих законных правах. Они могли послать письмо с требованием прекратить и не повторять незаконное действие, чтобы Sally Beauty Supply немедленно прекратила выпускать Mixed Silk. Но это было рискованно: если судебное решение окажется направленным против них, они должны будут возместить потерю доходов гигантской розничной компании, что может составлять немалую сумму. С другой стороны, если они подадут в суд и выиграют, то смогут немедленно убрать Mixed Silk с полок и дополнительно взыскать за убытки.

Юридический вариант был очень дорогим: эксперты оценили судебные издержки от 250 тысяч до 500 тысяч долларов в год, и дело могло затянуться на годы. Стоит ли тратить время и отвлекать средства?

С другой стороны, что делать, если низкая цена Mixed Silk в конце концов разорит Mixed Chicks? Как они будут себя чувствовать, не попытавшись за себя постоять?

Два основателя мучились над вопросом, должны ли они подавать в суд.



Как принять разумное решение?

• Расширьте варианты. Вариант «Подавать или не подавать в суд?» – предупреждение, что мы попали в узкие рамки. Вспомните один вопрос, который вы можете задать, чтобы выйти из узких рамок: вопрос об «альтернативной стоимости». Что еще мы можем сделать за это время и деньги? Представьте, что будет, если вместо того, чтобы тратить полмиллиона долларов в год на оплату юридических услуг, Mixed Chicks потратит эти деньги на рекламу или использует их, чтобы нанять 10 новых продавцов. Эксперт по розничной торговле, которого цитирует журнал Inc., Джеймс Ноубл провел этот анализ еще на шаг дальше и предложил отличную альтернативу: «Вместо того чтобы подавать иск, Этеридж и Леви могли репозиционировать свой продукт как высококачественное предложение и устранить волну рекламы и роста рынка, созданную Sally Beauty… В некотором смысле выход на рынок Sally Beauty может быть лучшим, что когда-либо случалось с бизнесом». В другом случае Mixed Chicks могла бы использовать деньги и время, чтобы вести войну пиар-средствами. Она могла бы рассказать классическую историю Давида против Голиафа.

• Проверьте свои предположения в реальных условиях. Этеридж и Леви приняли мудрое решение поискать других владельцев бизнеса, которые сталкивались с подобными ситуациями. Для них это отличный способ проверить себя в реальных условиях. Они должны тщательно изучить свои правовые возможности и искать разоблачающие доказательства. Конечно, юристы, которые могут их представлять и зарабатывать 500 тысяч в год на оплате юридических услуг, не являются нейтральной стороной! (Мы надеемся, что эти сметы были получены из «базовых ставок» других владельцев бизнеса, а не из прогнозов юристов. Было бы катастрофой, если бы адвокаты назначили неправдоподобно низкую цену, а реальные расходы составили 1 миллион в год.) Для получения более точной правовой информации основатели могли бы «учесть противоположности». Предположим, они нашли консультанта по корпоративному праву, того человека, который мог бы представлять Sally Beauty Supply, и оплатить несколько часов его консультации. Такой консультант поможет им уменьшить масштаб, узнать базовые ставки на успех исков такого рода. Он также может помочь увеличить масштаб и показать крупный план, чтобы они представили, как это – участвовать в подобном судебном разбирательстве. (А каково это изо дня в день? Это поглощает вашу жизнь. Влияет на ваше здоровье.)

• Дистанцироваться перед решением. Случилось так, что через месяц, в марте 2011 года, Mixed Chicks подала иск. «Ким и я думали одинаково, – сказала Леви. – Мы не могли просто сесть и сидеть». Но нас это беспокоит, потому что звучит как решение, которое не оценено с помощью дистанцирования и долгосрочной перспективы будущих последствий. Желание «прекратить» поставки Sally Beauty вполне понятно – на их месте мы чувствовали бы то же самое, но, возможно, они позволили гневу диктовать выбор? Интересно, что случилось бы, если бы, глядя на ситуацию со стороны, они спросили бы: «Что станут делать наши преемники?» Возможно, взгляд под другим углом помог бы им дистанцироваться. Еще один способ – задать себе вопрос: «Каковы наши приоритеты?» Если они основали компанию, чтобы удовлетворять потребности в средствах для волос женщин смешанной расы, то действительно ли иск служит этой цели лучше, чем какой-нибудь другой вариант? И что они собираются прекратить делать, чтобы освободить в своей жизни место для иска? Мы подозреваем, что у них, как у растущей компании, и до подачи иска было не много свободного времени. Какие пункты «списка А» пострадают в результате этого выбора?

• Подготовьтесь к возможной ошибке. Для выявления самых больших рисков подачи иска Леви и Этеридж должны запустить «предсмертный анализ». В нашем понимании самый большой риск для них – то, что суд сократит их резервы наличности; он будет длиться годами и истощит их предпринимательскую мотивацию, оставив в состоянии стресса и нежелания управлять растущим бизнесом. Эта ситуация, не имеющая четкого финала, взывает к растяжке. Возможно, они могли бы пообещать себе не тратить более 750 тысяч долларов. Или что они не позволят судебному разбирательству тянуться дольше 18 месяцев. Они не могут себе позволить, чтобы судебное разбирательство взяло верх над работой, особенно в преддверии сильных и горьких эмоций изо дня в день.



Размышления о процессе

По нашему мнению, самые большие риски, которых следует избегать при решении, это 1) ловушка узких рамок «подавать или не подавать в суд» и потеря других хороших вариантов и 2) дорогостоящие решения на основании внутреннего голоса.

На момент издания книги суд все еще продолжался.




Мастер-класс 2


Должен ли молодой специалист переезжать в город?



СИТУАЦИЯ

Софья, одинокая женщина в возрасте около 30 лет, родилась в Китае, но иммигрировала в Соединенные Штаты и получила диплом MBA[81 - Магистр делового администрирования. Прим. перев.] в одной из ведущих школ бизнеса. В 2012 году она жила в Форт-Уэйне, где занималась разработкой корпоративной стратегии для крупной компании по производству модной одежды. Ей нравилась работа и коллеги, но она также хотела семью. «Я не могу представить себя 35-летней и незамужней», – сказала она. Прожив в Форт-Уэйне пять лет и пережив довольно унылый опыт знакомств, она забеспокоились, сумеет ли когда-нибудь найти хорошего парня в этом районе. «Там нет одиноких мужчин… Это место, куда люди приезжают, чтобы купить дом в пригороде и растить детей», – поняла она. Одна из коллег Софьи жила в Чикаго и при необходимости ездила в офис в Форт-Уэйне. Она предложила Софье сделать то же самое. При 1,3 миллиона мужчин в городе Софье не пришлось бы жаловаться на отсутствие выбора. (Примечание: имя Софья и место ее жительства не настоящие, поэтому одинокие мужчины из Форт-Уэйна не должны обижаться, но все остальные детали точные.)



Какие варианты?

Софья обдумывала переезд в Чикаго в течение года или двух (она была уверена, что ее начальник подпишет ей разрешение на переезд), но не воспринимала его серьезно. Ей казалось невозможным продать дом в Форт-Уэйне, найти жилье в Чикаго и освоиться в совершенно другом городе. Но месяц проходил за месяцем, количество знакомств не увеличивалось, и она стала всерьез обдумывать этот шаг. Должна она переехать или нет?



Как принять разумное решение?

• Расширьте свой выбор. Обратите внимание на бинарный выбор: должна она переехать или нет? Чаще всего это признак узких рамок. Но на самом деле, к чести Софьи, она рассмотрела несколько других вариантов: например, вопрос о поиске новой работы, которая повлечет за собой переезд в место, где больше холостяков. Но решила, что слишком высоко ценит свою настоящую работу и коллег. И она все еще рассматривает способы приложить больше усилий и расширить круг знакомств в Форт-Уэйне. Возможно, найти и присоединиться к какой-нибудь социальной группе.

• Проверьте свои предположения в реальных условиях. Как могла Софья найти надежную информацию для решения? Сначала она должна была проконсультироваться с мировым экспертом по этому вопросу, то есть со своей коллегой, которая живет в Чикаго и ездит в Форт-Уэйн! Она должна была осторожно задать своей коллеге разоблачающие вопросы: что худшее в том, что она живет так далеко? Что ей не нравится в жизни в Чикаго? Сколько времени понадобится, чтобы обзавестись новыми друзьями? Но в описываемой ситуации ей будет трудно провести учинг: она, безусловно, может пожить неделю, ездя из Чикаго, но это довольно плохой вариант, со всеми трудностями ежедневных поездок и без радости завести новых друзей и начать новый образ жизни. Создается ощущение, что учинг будет «эмоциональным топтанием». Она должна или прыгнуть вперед, или, для своего душевного спокойствия, вообще позабыть о прыжках.

• Дистанцируйтесь перед решением. Софья думала о переезде в течение некоторого времени, и в конечном счете решение свелось к вопросу, готова ли она рискнуть. В Форт-Уэйне, возможно, было недостаточно одиноких мужчин, но он был знакомым и удобным. Мысли о Чикаго волновали, но там так много неизвестного. Что если она его возненавидит? Что если будет хуже? (Обратите внимание: здесь слышится эхо и простой экспозиции, и отвращения к потерям.) Однажды вечером за ужином коллега спросила ее: «Что ты посоветовала бы лучшей подруге, если бы та оказалась в такой ситуации?» И Софья не задумываясь ответила: «О, переехать в Чикаго!» Казалась, она сама была несколько шокирована тем, как легко выскочил ответ. Тем же вечером она написала своему начальнику записку с вопросом, согласен ли он на ее переезд.

• Подготовьтесь к возможной ошибке. Решив переезжать, Софья должна была продумать варианты на случай, если Чикаго не сработает. Одним из ее лучших ходов будет не продавать свой дом в Форт-Уэйне в течение испытательного срока, скажем 9 или 12 месяцев, а сдавать его в аренду, чтобы оплачивать ипотеку. Таким образом, в случае необходимости она легко сможет вернуться к своей прежней жизни. София также должна была получить «реалистичный предварительный взгляд на работу» от своей подруги в Чикаго: к каким недостаткам ей следует подготовиться? (Заметим, что она и раньше задавала своей подруге разоблачающие вопросы, поэтому у нее уже есть некоторая текстура.) И, наконец, она могла установить минные растяжки: если ей не удастся завести несколько интересных знакомств в течение первого года в Чикаго, она сможет сделать вывод, что ее проблема связана с образом жизни, а не с местом. При таком сценарии она может решить меньше путешествовать или приложить больше усилий, чтобы участвовать в общественной жизни в составе какой-нибудь волонтерской организации, церкви или профессиональной группы (а почему бы ей не подумать об «И, а не об ИЛИ» и не сделать и то и другое? То есть переехать в Чикаго и заняться общественной жизнью?).



Размышления о процессе

Мы неоднократно предупреждали о бинарных решениях наподобие «переезжать в Чикаго или нет», хотя здесь оно кажется оправданным (София изучила и отклонила другие варианты). С нашей точки зрения, серьезным фактором решения была необходимость дистанцироваться, чтобы яснее увидеть то, что важно. В ее случае вопрос «что ты посоветовала бы сделать лучшей подруге?» обеспечил ей дистанцию, в которой она нуждалась. В настоящее время она все еще планирует, но пока не переехала. (Может быть, ей требуется растяжка?)




Мастер-класс 3


Должны ли мы делать скидку на программное обеспечение?



СИТУАЦИЯ

Вы исполнительный директор по продажам программного обеспечения в компании. Ваш основной продукт – инструмент, который помогает клиентам более эффективно управлять интернет-взаимодействиями по обслуживанию клиентов. На сегодня вы разработали хорошие опорные пункты для работы с высокотехнологичными клиентами, но старшие руководители вашей компании стремятся расширить продажи в государственные органы, работающие с большим количеством граждан. К сожалению, первые попытки продать программу в правительственные органы не впечатляли. Несмотря на шестимесячные усилия двух штатных агентов по продажам, они сумели продать программу лишь нескольким незначительным клиентам. Один из ваших торговых представителей, Том, неоднократно говорил, что вы должны снизить цены для государственных заказчиков. Но вы уже давно работаете менеджером по продажам и знаете, что продавцы всегда хотят снизить цены. Поэтому вы испытываете здоровый скептицизм относительно того, что снижение цен – правильный шаг.



Какие варианты?

Это ваша обязанность – что-то сделать для улучшения продаж на правительственном рынке. Однако не совсем ясно, какие варианты у вас есть. Вы ничего не смогли сделать, но для создания отношений иногда требуется время: возможно, чтобы усилия оправдались, просто необходимо больше времени. Или вы могли бы снизить цену прямо сейчас и посмотреть, сыграет ли это какую-нибудь роль. Пока не ясно, что еще вы могли бы попробовать. И эта неопределенность – часть вашей проблемы.



Как принять разумное решение?

• Расширьте свой выбор. Важно не оказаться в узких рамках жалоб Тома «снижать или не снижать» цену. Цена – не единственная переменная, которая объясняет, почему клиенты покупают. Какие еще варианты у вас есть? Если ничего не приходит в голову сразу, сделайте «леддеринг». Во-первых, загляните внутрь, на свои светлые пятна. Вы уже продали несколько программ. Что вы можете узнать из этих успехов? Затем вы можете подняться на ступеньку выше и посмотреть, как поступают другие компании, продающие программное обеспечение на правительственном рынке. Что срабатывает у них? Продолжая леддеринг, изучите любой продукт, который продается и корпорациям, и правительственным учреждениями. Каковы различия в конфигурациях и продажах? Может быть, вы узнаете, что государственные клиенты ожидают большей практической помощи, чем вы предлагаете своим технологически подкованным клиентам. Короче говоря, вы не должны сосредоточиваться на цене, пока не получите больше данных. Вам нужно больше вариантов и больше информации.

• Проверьте свои предположения в реальных условиях. Во-первых, проведите учинг. Дайте Тому возможность предложить существенные скидки одному или двум клиентам. Посмотрите, что произойдет. Зачем гадать, когда можно знать? Одновременно попробуйте рассмотреть противоположность: если вы предполагаете, что проблема в цене, ищите доказательства того, что проблема не в ней. Например, вы могли бы попросить других своих торговых представителей установить более высокую цену на те программы, которые включают большой комплекс услуг. Несколько экспериментов с повышением и понижением цен должны рассказать вам много нового. Одновременно соберите больше информации с помощью увеличения и уменьшения масштаба. Чтобы уменьшить масштаб, поищите третьих лиц, компании по исследованию рынка, например того, кто может вам сказать, делают ли обычно компании, продающие программное обеспечение, скидки для правительственных клиентов, и если да, то какие (это была бы разновидность «базовых ставок»). Кроме того, вы можете увеличить масштаб, посетив нескольких клиентов вместе со своими торговыми представителями. Личные встречи с клиентами и их отзывы дадут вам столь необходимую текстуру ситуации.

• Дистанцируйтесь перед решением. Вы еще не готовы принять решение. В первую очередь вам нужна более полная информация и больше вариантов. Например, если Том прав, вам, возможно, придется выбирать между конкурирующими основными приоритетами: должны ли вы снизить цены (снизить прибыли) ради создания базы государственных клиентов? Что является основным приоритетом: доля на рынке или величина прибыли? Стоит также прощупать своих руководителей и узнать их точку зрения.

• Подготовьтесь к возможной ошибке. Не приняв решения, трудно подготовиться к последствиям. Но почти всегда можно установить растяжки. Например, ограничение на эксперименты, которые вы проводите с продавцами. Вы могли бы поставить растяжку на работу с Томом – если вы разрешите ему делать скидки, но он так и не продаст программу в течение двух месяцев, вы оба согласитесь, что нужно попробовать другой подход.



Размышления о процессе

Чтобы соблюсти процессуальную справедливость в этой ситуации, важно, чтобы Том чувствовал: его слышат (хотя и не принимают его точку зрения автоматически). Дайте ему возможность подтвердить свое мнение. Однако как руководитель этих попыток, следуя теории Тома, вы не можете позволить себе отказаться от одновременного изучения других вариантов. Вы должны использовать мультитрекинг. Поиск нескольких потоков информации и проведение нескольких разумных экспериментов позволят вам выяснить, каковы лучшие варианты.




Преодолеваем препятствия


Ниже приведен десяток распространенных препятствий, при которых можно эффективно использовать процесс WRAP, а также некоторые советы по их преодолению. (Заметим, что советы написаны на профессиональном жаргоне, поэтому понять, о чем мы говорим, смогут только те, кто прочитал книгу.)



1. Я хороший специалист по решениям, но я принимаю их медленнее, чем хотелось бы, и в итоге делаю достаточно осторожный выбор. Как мне стать быстрее/смелее?

Совет: 1. Похоже, вы склонны к предупредительному мышлению, поэтому задайте себе вопросы в стиле мышления продвижения: «Как бы я принял это решение, если бы стремился открыть возможности лично для себя?» 2. Попробуйте спросить себя: «Что я посоветовал бы лучшему другу?» Ваша осторожность может быть следствием мгновенных страхов (например, смущения), которые не так важны в долгосрочной перспективе. В этом вам поможет некоторая психологическая дистанция. 3. Если вас беспокоит, что произойдет, если вы сделаете плохой выбор, рассмотрите вопрос о растяжках (по сроку или бюджету), которые создадут для вас комфортную ситуацию, ограничив потери.



2. Мы неукомплектованная компания на хаотичном рынке. У нас нет времени на скрупулезное следование процессу каждый раз, когда мы принимаем решение.

Совет: вот экспресс-версия процесса WRAP. 1. Расширьте: добавьте еще один вариант к набору рассматриваемых вариантов (если у вас не получается его придумать, поищите того, кто решил вашу проблему, через сеть своих контактов или просто с помощью поиска в интернете). 2. Тест на реальность: позвоните одному эксперту, который сможет информировать вас о «базовых ставках» в вашей ситуации (например, шансах на успех или типичных сроках). 3. Дистанцируйтесь: разрешайте дилеммы, задавая вопрос: какой вариант больше соответствует вашим базовым приоритетам. 4. Подготовьтесь: установите крайние варианты будущего – потратьте час на мысли о том, что может пойти не так, что может пойти очень хорошо, а затем подготовьтесь к обоим вариантам.



3. Мой супруг (или коллега) хочет сделать нечто, что кажется мне сумасшедшим.

Совет: 1. Возможно, они пали жертвами чрезмерно узких рамок и считают, что сумасшедшая идея – единственный способ достичь целей. Попробуйте предложить несколько других вариантов, которые были бы привлекательными, но менее сумасшедшими. 2. Можете ли вы заставить их «пойти в genba»? То есть отправить их на задание, где они получат полезную текстуру и нюансы? (Например, начинающего дизайнера ювелирных изделий можно послать на ярмарку ремесел и подсчитать не приводящее в восторг количество продаж, сделанных определенным ювелиром за 30 минут.) 3. Вспомните пример бизнеса фигурной стрижки деревьев: вы можете использовать растяжки для установки приемлемого риска для сумасшедшей идеи.



4. Мы анализируем и анализируем, но, кажется, так ничего и не решили.

Совет: 1. Если ваша медлительность обусловлена «торгом», то, может быть, имеет смысл подождать. В результате рассмотрения различных вариантов и противоположных мнений решения вашей команды могут улучшиться. 2. Может быть, то, что вы анализируете, быстрее проверить? В качестве эксперимента сделайте рефрейминг своего выбора на основе интуиции. 3. Задайте вопрос Энди Гроува: если бы вас заменили, что бы стал делать ваш преемник? 4. Если вы медленно решаете из-за боязни риска, проведите предсмертный анализ и рассчитайте способы ограничить потенциальные потери.



5. Наша проблема в том, что все боятся принимать решения. Сделать что-то новое – большой карьерный риск, потому что вы рискуете головой. Безопаснее продолжать делать то, что мы делаем.

Совет: 1. Попробуйте использовать вопрос Роджера Мартина: «Чего нам не хватает, чтобы этот вариант оказался правильным?» Групповой ответ поможет распределить ответственность за решение. Если все согласны с «условиями», которые вы будете использовать, чтобы сделать окончательный выбор, то все несут одинаковую ответственность за решение. 2. Не кладите голову на плаху, пока не проведете учинг – «один раз отрежь». Если учинг покажет неэффективность, вы только ограничите риск. 3. Простая экспозиция приводит к тому, что статус-кво кажется безопасным и удобным, а новые идеи – рискованными. Попробуйте сделать новую идею более безопасной – найдите кого-то, кто решил вашу проблему. Признайте тот факт, что решение уже существует, – кто-то другой уже взял на себя риск. 4. Вспомните комментарий Дэйва Хитца о том, что «лучший способ защитить решение – это указать на его недостатки». Признайте, что ваша идея имеет риски, и установите растяжки, определяющие условия, при которых вы дадите обратный ход (если вы открыто готовились к плохим результатам, маловероятно, что вы станете козлом отпущения).



6. Как определить, что вариантов достаточно?

Совет: 1. Попробуйте «влюбиться два раза». Продолжайте искать, пока не найдете два действительно хороших варианта. 2. Цель мультитрекинга – позволить вам сравнивать, находить различия и наметить возможные варианты. Если дополнительные варианты не дают новой информации, скорее всего, вы сделали достаточно. Откажитесь от дальнейшего поиска. 3. Будьте осторожны, не создавайте так много вариантов, что у вас не останется времени или ресурсов для их проверки в реальных условиях (например, человеку, желающему купить дом, необходимо ограничить число выбранных вариантов до 4–7, а не 30, иначе стратегия окажется нерациональной). 4. Если один из ваших вариантов не имеет сторонников, исключите его из сравнения (или если это личное решение, отбросьте любой вариант, который никогда не окажется в верхней части списка ваших желаний).



7. Мы всегда проходим стадии изучения и анализа решений, но в конце концов начальник делает то, что считает нужным.

Совет: 1. Рассмотрите противоположность: может быть, начальник прав. Он может учитывать большее количество информации, чем вы; вспомните советника Рузвельта, который был удивлен, что тот не только знал пикантную сплетню, но и имел дополнительную информацию. Но если вы все еще скептически относитесь к решению начальника, то читайте дальше. 2. Если ваш начальник постоянно делает окончательный выбор интуитивно, то, может быть, стоит заняться обучением его интуиции? Например, вы могли бы попробовать организовать для него «крупный план» – выход в реальный мир (в магазин розничной торговли, на сайт клиента, к пациенту домой и т. д.), которые дадут ему пищу для размышления. 3. В ходе встреч найдите способы напомнить группе о базовых приоритетах организации. Напоминание о приоритетах может помешать самоуправству вашего начальника. 4. Уступите в сегодняшнем решении, но начните думать о следующем раунде: побудите начальника установить несколько растяжек. Например, какие обстоятельства убедят его пересмотреть решение через девять месяцев?



8. Я пытался посоветовать своему сыну/дочери использовать для решения аналогичные идеи, но они просто не слушают. Они делают только то, что хотят.

Совет: 1. При достижении определенного возраста дети генетически дисквалифицируют родителей как советчиков. Поэтому найдите кого-то более «надежного», кому они могли бы доверять. Возможно, вы могли бы договориться с человеком, который живет так, как хотелось бы вашему ребенку, и сможет дать ему реалистичный обзор того, что для этого требуется (например, подростку, который рассматривает идею не поступать в колледж, а стать актером в Нью-Йорке, может помочь рассказ какого-нибудь актера о том, какие трудности он испытывает в жизни и какой образ жизни он ведет). 2. Спросите своего ребенка: «Если я позволю тебе сделать этот выбор, то какими доказательствами мы сможем подтвердить, что он действительно был лучшим?» (Пример ответа начинающего актера в Нью-Йорке: «Мам, я просто знаю, что это сделает меня счастливым и что я могу жить достаточно экономно».) Получение таких самоуверенных прогнозов даст вам рычаги, когда/если претензии окажутся несостоятельными (или, наоборот, помогут вам понять, что ваш ребенок был прав с самого начала!)



9. У нас слишком много информации. Мы буквально завалены данными о клиентах. Если мы действительно начнем все это обрабатывать, то наши решения будут приниматься в четыре раза дольше.

Совет: 1. Может быть, вы чрезмерно увеличили масштаб. Эксперты делают лучшие прогнозы, когда уменьшают масштаб и смотрят на базовые ставки, а не пытаются прогнозировать на основе особенностей отдельных случаев. 2. Не нужно предсказывать, когда можно знать. Существует ли способ, которым вы можете провести учинг и избежать цикла излишнего обдумывания? 3. Не зацикливаетесь ли вы на решении, которое того не стоит? Попробуйте сделать анализ 10/10/10 и посмотрите, действительно ли результат настолько значимый, что вам необходимо мучиться по этому поводу?



10. Культура организации приводит к тому, что никто не хочет отказаться от плохого проекта или плохой идеи, потому что это означает признать неудачу. Такая глупая настойчивость наносит ущерб, потому что отвлекает ресурсы, которые могли бы пойти на новые проекты. Что мне делать?

Совет: 1. Вспомните о переключении мышления с профилактического на достижение, как у компаний, которые быстрее всего ожили после спада. В вашей ситуации мышление продвижения поможет людям переориентироваться на получение новых возможностей, вместо того чтобы придерживаться неудачного выбора. 2. Попробуйте донести до них другие точки зрения. Вы способны сыграть с сотрудниками в Wargame[82 - Стратегическая компьютерная игра, в которой основное внимание уделяется соответствию игрового процесса реальным особенностям военных действий. Прим. перев.]. Что будут делать конкуренты или клиенты, если мы продолжим плохой проект? Лучше принять провал сейчас, чем столкнуться с катастрофой в будущем. 3. Именно с такой ситуацией с бизнесом памяти Intel столкнулся Энди Гроув: она началась как огромный успех, но постепенно стала препятствием. Но вопрос «Что бы сделал наш преемник?» дал ему силы, чтобы заявить о поражении производства памяти и удвоить вложения в микропроцессоры. 4. В качестве вспомогательных средств установите растяжки в назначенное время проводите переоценку (например: «Мы собираемся дать устаревшему проекту еще шесть месяцев или 250 тысяч долларов дополнительных инвестиций, но, если ничего не изменится, мы обдумаем это еще раз»). Эти меры позволят изменить курс легче и дипломатичнее.



11. Я знаю, как сделать правильно, но не уверен, что смогу политически правильно это подать. Должен ли я бороться за правильное решение или просто смириться с «колбасной фабрикой»?[83 - Место работы с большой текучестью персонала и жестоким обращением с сотрудниками. Прим. перев.]

Совет: 1. Думайте «И, а не ИЛИ»: будьте осторожны и не рассматривайте вопрос как черно-белый, пока не убедитесь в отсутствии решений, которые позволят делать правильные вещи И будут соответствовать интересам ваших коллег. 2. Станьте адвокатом дьявола. Даже если вы не сумеете поколебать окончательное решение, то сможете оказать влияние на способ его реализации. 3. Обращайте внимание на базовые приоритеты. Если «правильно» то, что больше всего соответствует установленной системе ценностей вашей организации, побудите коллег обсуждать эти ценности, а не спорить с вами лично. 4. Если причину нельзя устранить, переходите на крайние варианты. Найдите способы ограничить потенциальный ущерб, который предвидите. Так вы защитите организацию, а также обратите на себя внимание как на единственного мудрого человека, предвидевшего ущерб. 5. И не забывайте предполагать положительные намерения: ваши коллеги (или вы) можете ошибаться, но, скорее всего, все вы стремитесь сделать лучше.




Благодарности


Любой, кто пишет о решениях, в большом долгу у Дэниела Канемана и Амоса Тверски. Чип благодарен Амосу за то, что он научил его принимать решения и восхищаться изяществом результатов.

Некоторые читатели – вы сами знаете, о ком мы, – дали нам критические отзывы на ранний вариант этой книги. Ваш комментарий заставил нас многое поменять; мы надеемся, что вы заметили изменения в окончательном тексте. Они значительно улучшили книгу, спасибо вам.

(Прощай, лимонный сок в качестве маскировки…[91 - Речь идет о Макартуре Уиллере, который ограбил банк. В качестве маскировки он использовал лимонный сок, так как ему сказали, что если намазать лицо лимонным соком, то его не заметит ни одна камера видеонаблюдения. Прим. перев.])

Спасибо Ларсу Флатмо за его замечательные археологические навыки поиска неясных ссылок.

Спасибо тем, кто принял участие в семинарах, чтобы помочь нам в пилотном тестировании идей этой книги: Биллу Тобину, Филу Уикхему и сотрудникам Каумана; Джанин Мейсон и группе в Fieldstone Foundation (там мы впервые обсудили с Мэттом Д’Арриго его решение); Кэри Мацуока и участникам выездного семинара для старших офицеров полиции в Калифорнии; Карле О’Делла и команде APQC; Гей Хогланд и руководству Области залива Сан-Франциско; Розелле Дериксон и участвовавшим в семинаре сотрудникам GSB; Эндрю Элнеру, Сомаве Стаут и новым участникам из Гарвардской медицинской школы; Майклу Нортону и участникам из Гарвардской школы бизнеса; Эрику Джонсону, Эльке Вебер, Майклу Моррису и участникам коллоквиума по решениям в Колумбии; декану Майку Смиту и участникам мастер-класса в Школе управления Университета Северной Каролины; Кевину Трапани, Курту Хейзелбейкеру и участникам конференции в YMCA Metro South.

Мы искренне благодарим людей, которые звонили нам, чтобы получить консультацию по жизненно важным решениям. Ваша искренность и обратная связь имели решающее значение для развития идей этой книги.

Мы благодарим тех, с кем обсуждали решения и то, как их принимать: Джеффа Белкора, Хилари Бриггс, Рэйчел Браун, Чипа Конли, Роба Деламетера, Карен Дуглас, Джеймса Дурбина, Энди Эпштейна, Криса Флинка, Джей Фридман, Брайана Гиббса, Рика Грефе, Кристину Гюнтер-Мёрфи, Марселу Гутьеррес, Стива Хеллера, Сару Хернхолм, Карла Кемпфа, Клинта Корвера, Шарон Лоуренс, Дэна Лимона, Жана Мартена, Пейдж Несис, Дона Нормана, доктора Роберта Перла, Марту Пайпер, Дэвида Риенека, Джинджер Рона, Кевина Скелии, Карла Спецлера, Девлин Торрес, Бет Винер, Шелли Фольц, Донну Викторовски, Джона Уилларда и Сун Ю.

Особую благодарность приносим тем, кто прочитал всю рукопись и дал подробный отзыв: Иону Бергера, Роба Гертнера, Барбару Кивиат, Рика Ларрика, Майкла Морриса, Карле О’Делла и Херш Шефрин. Мы благодарим Джорджа Ву и Джоша Климана за долгие разговоры о книге и решениях.

Нам повезло, что у нас есть такие замечательные партнеры: Джастин Гэмон, Кристи Дарнелл, Кристи Флетчер и ее команда в Fletcher & Co; Ли Тюер и Том Нильсен и все остальные в Brightsight; и, конечно, команда в Crown Business, особенно Джилбрайд Тара и Роджер Скол. Вы все очень много сделали, чтобы помочь нам воплотить в жизнь наши идеи. Спасибо вам.

А еще мы благодарны за то, что у нас такая замечательная семья: мама и папа (более 50 лет в браке, а это немало значит!), Сьюзен, Эмори, Обри, Аманда, Сьюзен, Оксана, Хантер и Дарби. Спасибо за то, что вы нас терпите.




Об авторах


Чип Хиз – профессор в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете. Живет в Лас-Гатос, Калифорния.

Дэн Хиз – старший научный сотрудник Центра развития социального предпринимательства Университета Дюка. Живет в городе Роли, Северная Каролина.

Братья Хиз – авторы бестселлеров Switch («Переключайтесь»), Made to Stick («Сделано, чтобы “прилипать”»).



notes



Сноски





1


Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. М.: АСТ, 2013. С. 73. Прим. ред.




2


Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. М.: АСТ, 2013. С. 73.




3


Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. М.: АСТ, 2013. С. 64.




4


Более полный список рекомендуемых работ, посвященных выбору решений, см. в разделе «Дополнительная литература». Но прежде всего, чтобы понять проблемы, с которыми мы сталкиваемся при выборе, следует прочитать не раз упомянутую книгу Канемана «Думай медленно… Решай быстро» и книгу Дэна Ариэли «Предсказуемая иррациональность. Скрытые силы, определяющие наши решения» (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/sse/predictablyirrationals/) [М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. – Прим. ред.] (Dan Ariely. Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions. HarperCollins, 2008). Одна из немногих работ, содержащих советы, действительно помогающие лучше принимать решения, – это книга Ричарда Талера и Касса Санстейна «Политика подталкивания. Как усовершенствовать принятие решений в сфере здоровья, благосостояния и благополучия» (Richard H. Thaler, Cass R. Sunstein. Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness. Yale University Press, 2008). Она посвящена «разработке выбора» в деловых и правительственных структурах (например, программы по пенсионным системам и донорству органов). Рекомендации авторов были учтены при совершенствовании правительственной политики США, Великобритании и других стран. Прим. авт.




5


Издана на русском языке: Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. М.: Альпина Паблишер, 2009; 2011. Прим. ред.




6


Отсылка к Евангелию от Матфея (гл. 8, ст. 12).




7


Фондовый индекс, в корзину которого включено 500 избранных акционерных компаний США, имеющих самую большую суммарную рыночную стоимость акций. Прим. перев.




8


Исполнение чужого произведения, композиции, песни. Прим. перев.




9


Джон Стюарт Милль (1806–1873) – британский ученый, экономист и политический деятель. Иеремия Бентам (1748–1832) – английский социолог, юрист, один из крупнейших теоретиков политического либерализма, родоначальник утилитаризма. Прим. перев.




10


Пристли сфокусировал солнечные лучи на образце оксида ртути внутри герметичного контейнера и с удивлением обнаружил, что мыши выжили в полученном газе. Позже он испытал его на себе и заявил, что газ «в пять-шесть раз лучше для дыхания, чем обычный воздух». Прим. авт.




11


Кинофильм режиссера Роберта Земекиса, вышедший на экраны в 1994 г. и сразу ставший культовой картиной XX в.; снят по одноименному роману Уинстона Грума (1986). Прим. ред.




12


Это аббревиатура из начальных букв названий этапов процесса и одновременно слово, которое в переводе означает «упаковывать»: Widen («расширьте»), Reality-test («проверьте в реальных условиях»), Attain distance («дистанцируйтесь»), Prepare («приготовьтесь»). Поскольку для русского языка затруднительно подобрать аналогичную аббревиатуру с таким же смысловым значением, мы оставили ее на английском. Прим. перев.




13


Сайт ответов на вопросы. Прим. перев.




14


Нами исправлены пунктуация и орфография (грамматику мы не трогали); и хотя подлинность текстов несколько утрачена, это никак не сказывается на здравом смысле написанного. Прим. авт.




15


Сетевые рестораны: в Chipotle – мексиканская кухня, а Subway специализируется на салатах и бутербродах. Прим. перев.




16


Одна из аудиторских компаний большой четверки. Прим. перев.




17


Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.




18


Chief Operating Officer, операционный директор. Прим. ред.




19


Обратите внимание, что решение «да или нет» мы считаем одной альтернативой. Эта альтернатива либо принимается, либо отклоняется. Прим. авт.




20


На протяжении многих лет был ведущим политическим и экономическим еженедельником, известен своей системой ранжирования колледжей, университетов и медицинских центров. Прим. перев.




21


Суперкубок (Super Bowl) – чемпионат США по американскому футболу. Прим. ред.




22


Обратите внимание: мы не утверждаем, что покупка фильма – плохая идея. Сама покупка может являться правильным решением для одних и неправильным для других, в зависимости от счета в банке и страсти к кино. Но одно можно сказать наверняка: было бы плохим решением купить фильм, не рассмотрев, что еще можно купить за те же деньги. Прим. авт.




23


Здесь переводится как «нечто легкое, хрупкое или преходящее». Прим. перев.




24


«Клубника». Прим. перев.




25


Drawl – «растягивать»; dawdle – «бездельничать»; stall – «откладывать, задерживать».




26


Издана на русском языке: Киссинджер Г. Годы в Белом доме. М.: Просвещение, 1980.




27


Крупнейшая в мире розничная сеть магазинов, включающая гипермаркеты и универсамы, предлагающие максимальный ассортимент по минимальным, стремящимся к оптовым ценам. Прим. перев.




28


Один из ведущих медицинских журналов в Америке и лучших медицинских изданий в мире. Прим. перев.




29


Определение термина «светлая зона» дано в книге Switch («Переключайтесь»), в которой обсуждается, как изменять побуждения. Это центральное понятие книги, и если вы хотите узнать о нем больше, то можете бесплатно прочитать отрывок о светлых зонах на www.fastcompany.com/1514493/switch-dont-solve-problems-copy-success (http://www.fastcompany.com/1514493/switch-dont-solve-problems-copy-success). Прим. авт.




30


Досл.: «Искусство и наука убеждения». Прим. ред.




31


Автор использует бейсбольный термин «релиф-питчер, запасной питчер» (relief pitcher), означающий подающего, временно заменяющего по первой необходимости основного игрока. Прим. перев.




32


Услуга 24–7 (24/7) помогает держать связь со специалистами компании 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Прим. ред.




33


Леддеринг – дословно «подъем по лестнице» – процесс выявления связей между атрибутами и ценностью продукта. Прим. перев.




34


Американский телесериал о спасателях на море в окрестностях Лос-Анджелеса. Прим. ред.




35


Издана на русском языке: Мартин Р. Мышление в стиле «И». Как мыслят успешные лидеры. М.: Юрайт, 2009. Прим. ред.




36


Прием, позволяющий изменить точку зрения, а следовательно, восприятие события или предмета. Прим. ред.




37


Другим способом для инакомыслящих, который мы рассмотрим позже, является установка минных растяжек в духе Дэвида Ли Рота (см. гл. 1). Минная растяжка включает точные условия, при которых команда будет пересматривать решение. Поэтому если вы скептически относитесь к решению, но не имеете власти его изменить, спровоцируйте коллег установить минную растяжку («если случится X, то мы рассмотрим это еще раз»). Им будет легко это принять, так как большинство людей излишне уверены в себе и недооценивают шансы наткнуться на минную растяжку. Между тем вы сделали возможным пересмотр решения позже и при этом не кажетесь человеком, который говорит: «Я же вам говорил». Прим. авт.




38


Право проживания на долю времени. Чаще всего применяется на рынке недвижимости, особенно в индустрии отдыха. Прим. ред.




39


Имеются в виду давно забытые сериал и фильм, вышедшие в 1970?е годы. Прим. перев.




40


Конечно, существуют случаи, когда врачи должны настойчиво задавать конкретные вопросы. Например, в ситуации, когда анализ крови пациента указывает, что он не принимает нужного лекарства, общий вопрос: «Вы продолжаете принимать свое лекарство?» – вряд ли даст результат, поскольку многие пациенты могут ответить «да» из страха или смущения. Более эффективен целенаправленный вопрос, например: «Когда в последний раз вы принимали свое лекарство?» или «Примерно сколько таблеток у вас осталось?». Прим. авт.




41


Корн-дог – сосиска, которая покрывается толстым слоем теста из кукурузной муки и жарится в горячем масле; аналог сосиски в тесте или хот-дога. Прим. ред.




42


Почему «почти»? Справедливости ради надо сказать, что Джек имеет некоторый контроль над ситуацией, тогда как гости полинезийского курорта – нет. Тут играют свою роль и его опыт, и умение готовить, и деловая смекалка. Но эти отличия – все, что он видит, поэтому эффект прожектора приведет его к чрезмерной переоценке. Он легко может позабыть, что его возможность повлиять на рестораны Большого Остина не больше, чем у отдыхающего – на чистоту курорта Миртл-Бич. Поэтому, хотя факторы, которые он контролирует, могут скорректировать шансы в его пользу, они вряд ли изменят эти шансы. Прим. авт.




43


Спортивная игра с мячом, проходящая на прямоугольном закрытом корте. Прим. ред.




44


«Беседы у камина» – название радиообращений президента Рузвельта к американскому народу. Прим. ред.




45


Гамбургер, который выпускается Burger King, компанией-конкурентом. Прим. перев.




46


Мы использовали фразу «увеличение и уменьшение масштаба», поскольку она позволяет сделать простое резюме главы, но мы хотим выделить один аспект фразы, которая оказалась не идеальной. «Уменьшение масштаба» является синонимом «взгляда извне», но увеличение масштаба не является синонимом «взгляда изнутри». Внутренний взгляд всегда в наших головах. Когда вы думаете об «уменьшении или увеличении масштаба», то проводите аналогию с фотографией. Вы не можете снять фотографию в своей голове, вы наводите камеру на внешний мир и уменьшаете и увеличиваете изображение, чтобы оно захватило то, что вам требуется. Прим. авт.




47


Канарейки с давних пор использовались в качестве газоанализатора, так как эти птицы очень чувствительны даже к минимальному количеству метана и угарного газа и гибнут при малейшем содержании их в воздухе. Прим. ред.




48


Кабельная телесеть спортивно-развлекательных программ. Прим. перев.




49


См.: Коллинз Д., Хансен М.Великие по собственному выбору. (http://litres.ru/5020433) М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. ред.




50


См.: Симс П.Мелкие ставки. Великую идею нельзя выдумать, но можно открыть. (http://litres.ru/3935875) М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.




51


Список самых быстрорастущих частных компаний. Прим. перев.




52


Эпоха доткомов, или пузырь доткомов (dot com era, dot com bubble), – период 1995–2001 годов, ознаменовавшийся бурным и бессистемным ростом интернет-компаний, закончившийся их полным крахом. Прим. ред.




53


Крупнейшая оценочная компания и источник информации о ценах новых и подержанных транспортных средств. Прим. перев.




54


Имеются в виду популярные американские журналисты и телеведущие.




55


Автор, за вознаграждение пишущий книги, статьи, автобиографии и т. п. за другое, как правило, известное, лицо. Прим. ред.




56


Поскольку эта история носит личный характер, имена изменены. Прим. авт.




57


Конечно, позже онлайновые «фигурки животных из камня» тоже стали чертовски сложными – особенно системы обнаружения мошенничества PayPal. Прим. авт.




58


Это краткое изложение из CliffsNotes [серия бесплатных учебных пособий, написанных преподавателями США, сокращенные версии рекомендуемой литературы. Прим. ред.]. Прим. авт.




59


В этих исследованиях психологи не утверждают, что перспектива леса является правильной. Они просто демонстрируют феномен, не высказывая суждения. Но мы хотим пойти еще дальше и доказать: перспектива леса действительно правильна – когда люди не могут выделить наиболее важный фактор, определяющий решение, они принимают решение кое-как. Когда мы упиваемся сложностью, то можем бесконечно перебирать варианты, меняя свое мнение изо дня в день. Но такое прокручивание в уме рискованно, потому что, когда нам придется принимать окончательное решение, наш выбор может определяться тем местом на карусели, в котором мы в данный момент находимся. Прим. авт.




60


Распространенная в стартапах форма поощрения сотрудников – право покупать ограниченное количество акций компании по фиксированной цене; когда акции быстро растут в цене, сотрудник за несколько лет получает значительную сумму.




61


Издана на русском языке: Коллинз Дж.От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… (http://litres.ru/3954805) М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.




62


Издана на русском языке: Абрашофф М. Это ваш корабль. Техники менеджмента от лучшего корабля ВМС США. СПб.: Питер, 2004. Прим. ред.




63


В российском прокате соответственно «В пролете» и «Фрост против Никсона». Прим. ред.




64


Несмотря на угрожающие надписи на некоторых DVD, доктрина первой продажи дает покупателю право сдавать их в аренду, продавать или одалживать свое приобретение другим. Прим. авт.




65


«Зловещий» и «радужный» сценарии не предполагают самых крайних результатов, которые можно представить (например, с одной стороны, банкротство, а с другой – случайное открытие универсальной таблетки для снижения веса); оба сценария Пенстока – просто реальные предположения относительно самого отрицательного предположения и самого положительного. Прим. авт.




66


Индексный фонд – тип инвестиционного фонда с портфелем, сформированным таким образом, чтобы точно соответствовать компонентам рыночного индекса, например такого, как индекс Standard & Poor’s 500, или следовать за ними. Прим. перев.




67


Исследователи задавали такие вопросы: «Каково самое высокое значение средней кассовой выручки от фильмов с Анджелиной Джоли, вероятность превышения которого составляет не более 10 %?» и «Какова настолько низкая нижняя граница, что вероятность более низкого значения составляет не более 10 %?» Прим. авт.




68


Опра Уинфри – американская телеведущая, актриса, продюсер, общественный деятель. Журнал Forbes неоднократно называл ее одной из самых влиятельных женщин в мире. Прим. перев.




69


100 000 жилищ. Прим. перев.




70


Военная академия, высшее федеральное военное учебное заведение армии США. Прим. ред.




71


Обратите внимание, как использует FMEA команда Community Solutions. Другие разновидности FMEA включают третий вопрос: «Какова вероятность того, что мы не сможем обнаружить провал, если он произойдет?» – и перемножаются все три переменные. Прим. авт.




72


В английской системе записи чисел между разрядами ставятся запятые. Прим. перев.




73


Между прочим, именно поэтому реалистичный взгляд на работу подходит к той части процесса WRAP, которая называется «Приготовьтесь к возможной ошибке», – ведь это не инструмент первой необходимости, помогающий нам сделать выбор. Как упоминалось ранее, Филлипс обнаружил: после предварительного ознакомления кандидаты редко меняли свое решение и отказывались от работы. Их решение уже было принято: я хочу эту работу. На самом деле за счет эффекта вакцинации реалистичное предварительное ознакомление повышает шансы, что решение человека окажется успешным, что он останется на этой работе и будет ею доволен. Прим. авт.




74


Издана на русском языке: Маккей М., Дэвис М., Фэннинг П. Как победить стресс и депрессию. СПб.: Питер, 2011. Прим. ред.




75


Медицинская страховка в США выдается только людям, расходы на здоровье которых готова оплачивать компания, где они работают, что долгие годы давало многочисленным медицинским компаниям простор для коррупции. Ситуация постепенно меняется. Прим. ред.




76


Но лучше всего разделение подходит в вопросах, связанных с самоконтролем (вроде сохранения денег или более медленного поедания печенья). Когда вы начинаете думать, как реализовать этот принцип в условиях офиса, может получиться немного странно. Предположим, вы хотите, чтобы ваши коллеги более аккуратно пользовались цветным принтером, поэтому вы создали «разделение», которое требует от них нажимать на кнопку после печати каждых 10 страниц. Такой подход может очень быстро привести к кровопролитию. Прим. авт.




77


Мы упоминали эту кампанию в главе 10, см. также прим. 6. Эксперт из IHI помогала в организации кампании 100 000 Homes. Прим. авт.




78


1000 удивительных явлений. Прим. перев.




79


Дословно: «Искусство: повод выжить». Прим. ред.




80


Дословно: «Сообщество центров здоровья La Maestra». Прим. перев.




81


Магистр делового администрирования. Прим. перев.




82


Стратегическая компьютерная игра, в которой основное внимание уделяется соответствию игрового процесса реальным особенностям военных действий. Прим. перев.




83


Место работы с большой текучестью персонала и жестоким обращением с сотрудниками. Прим. перев.




84


Хэммонд Дж., Кини Р., Райффа Г. Правильный выбор. Руководство по принятию решений. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014.




85


Гладуэлл М. Озарение. Сила мгновенных решений. М.: Альпина Паблишер, 2010.




86


Друкер П.Эффективный руководитель. (http://litres.ru/138342) М.: МИФ, 2012.




87


Маккей М., Дэвис М., Фэннинг П. Как победить стресс и депрессию. СПб.: Питер, 2011.




88


Майерс Д. Интуиция. Возможности и опасности. М.: Питер, 2012.




89


Ливингстон Дж. Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! И еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей. М.: Эксмо, 2014.




90


Брегман П.18 минут. Как повысить концентрацию, перестать отвлекаться и сделать действительно важные дела. (http://litres.ru/6298104) М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.




91


Речь идет о Макартуре Уиллере, который ограбил банк. В качестве маскировки он использовал лимонный сок, так как ему сказали, что если намазать лицо лимонным соком, то его не заметит ни одна камера видеонаблюдения. Прим. перев.




Комментарии





1


Daniel Kahneman. Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus & Giroux, 2011. Первая цитата – см. p. 97; вторая цитата – см. p. 85. Автор «Думай медленно… Решай быстро» блестяще упрощает принятый в литературе по принятию решений список человеческих предрассудков – настоящие джунгли, вносящие сумятицу в сознание людей. Он показывает, что все наши ошибки – суть следствие принципа «что видишь, то и есть». Чтобы понять, как это представление приводит к человеческим ошибкам, которые мы рассматриваем в нашей книге, см. его анализ узких рамок (p. 87), самонадеянности (p. 199–201, 209–212 и 259–263), подтверждения предвзятости (p. 80–84), эмоций и нерешительности (p. 401–406).




2


Информация о 40-процентной неэффективности управляющих высшего звена взята из обзора Брук Мастерс «Возрождение охотника за головами» (Rise of a Headhunter // Financial Times, March 30, 2009, http://www.ft.com/intl/cms/s/0/19975256-1af2-11de-8aa3-0000779fd2ac.html (http://www.ft.com/intl/cms/s/0/19975256-1af2-11de-8aa3-0000779fd2ac.html)). Описывая цену этих решений, Кевин Келли, глава замечательной компании по подбору сотрудников руководящего звена Heidrick & Struggles, говорит: «Это дорого с точки зрения потери прибыли. Это дорого с точки зрения найма людей. Это наносит моральный ущерб». Данные по преподавателям взяты из материалов Национальной комиссии по преподаванию и будущему Америки: «Аналитическая записка. Высокая цена текучести кадров среди учителей» (National Commission on Teaching and America’s Future, “Policy Brief: The High Cost of Teacher Turnover”, nctaf.org/wp-content/uploads/NCTAFCostofTeacherTurnoverpolicybrief.pdf (http://nctaf.org/wp-content/uploads/NCTAFCostofTeacherTurnoverpolicybrief.pdf)). Статистика по юристам взята из статьи Алекса Уильямса «Падение престижа профессий» (“Alex Williams. The Falling-Down Professions // New York Times, January 6, 2008, www.nytimes.com/2008/01/06/fashion/06professions.html (http://www.nytimes.com/2008/01/06/fashion/06professions.html?_r=0)) (Интересно, что 60 % врачей рассматривали свой уход из медицины по причине низкого морального уровня.)




3


Опрос 2207 руководителей о принятии деловых решений приводится по статье Дэна Ловалло и Оливье Сибони «Случай для бихевиориальной стратегии» (Dan Lovallo, Olivier Sibony. The Case for Behavioral Strategy. McKinsey Quarterly, 2010, 2, p. 30–45). В исследовании, проведенном в 1999 году KPMG International, изучались доходы акционеров через год после корпоративных слияний в сравнении с доходами в других компаниях той же отрасли. С помощью этого широко используемого стандарта успеха «обнаружили, что в 83 % случаев слияний доходы акционеров не повысились»; см. работу Дэвида Хардинга и Сэма Роувита «Повышение эффективности слияний» (David Harding, Sam Rovit. Mastering the Merger. Boston: Harvard Business School Press, 2004). Более того, в результате этих слияний не только не удалось увеличить доходы акционеров, но в половине случаев они фактически были уничтожены.




4


О сожалениях в пожилом возрасте см. статью Томаса Гиловича и Виктории Медвек «Сожаления: о чем, когда и почему» (Thomas Gilovich, Victoria Husted Medvec. “The Experience of Regret: What, When, and Why” // Psychological Review, 1995, 102, p. 379–395).




5


О восхитительном шоколадном бисквите «Красный бархат» вы узнаете на сайте abcnews.go.com/Business/diet-disasters-top-calorie-heavy-menu-items/story?id=14114606#.UA2nOLTUPYQ (http://abcnews.go.com/Business/diet-disasters-top-calorie-heavy-menu-items/story?id=14114606#.UA2nOLTUPYQ); о чизбургерах из «Макдоналдса» – на сайте nutrition.mcdonalds.com/getnutrition/nutritionfacts.pdf (http://nutrition.mcdonalds.com/getnutrition/nutritionfacts.pdf); о конфетах «Скитлс» – на сайте www.wrigley.com/global/brands/skittles.aspx#panel-3 (http://www.wrigley.com/global/brands/skittles.aspx#panel-3). О многочисленных замужествах Лиз Тейлор можно прочитать в «Википедии».




6


Об удалении татуировок см.: www.boston.com/lifestyle/fashion/articles/2011/09/02/tattoo_remorse_fuels_reverse_trend_tattoo_removal/ (http://www.boston.com/lifestyle/fashion/articles/2011/09/02/tattoo_remorse_fuels_reverse_trend_tattoo_removal/)(accessed 9/27/2012). Исследование по новогодним решениям было проведено Ричардом Уайзменом из Хартфордширского университета и обсуждается в статье Алока Джа «Новогоднее решение? Не ждите до Нового года» (Alok Jha.New Year Resolution? Don’t Wait Until New Year’s Eve // Guardian, December 27, 2007, www.guardian.co.uk/science/2007/dec/28/sciencenews.research (http://www.theguardian.com/science/2007/dec/28/sciencenews.research)).




7


Это впечатляющее исследование описано в статье Дэна Ловалло и Оливье Сибони «Случай для бихевиориальной стратегии» (Dan Lovallo, Olivier Sibony. The Case for Behavioral Strategy //McKinsey Quarterly, 2010, 2, p. 30–45). Аналогия Сибони с залом суда взята из статьи Билла Хайетта и Тима Келлера «Что может сделать финансовый директор, чтобы поддержать стратегические решения» (Bill Huyett, Tim Keller. How CFOs Can Keep Strategic Decisions on Track // McKinsey on Finance, 2011, 38, p. 10–15). Цитата Ловалло взята из его беседы с Чипом Хизом в апреле 2012 года.




8


Письмо Франклина от 10 сентября 1772 года можно найти в интернете, также оно опубликовано в двухтомнике Джона Ратта «Жизнь и переписка Джозефа Пристли» (John Towill Rutt. Life and Correspondence of Joseph Priestley in Two Volumes. London: R Hunter, 1831, vol. 1, p. 182).




9


Цитаты взяты из интервью Коула, данного Чипу Хизу в мае 2011 и июне 2012 года.




10


Пол Натт, которого мы представим в главе 2, в одном крупном исследовании обнаружил, что когда на первом этапе организации предлагали разработчикам один раунд решений и выбирали лучший вариант (типичный процесс предложения в большинстве организаций), то в итоге они выбирали тот, который обеспечивал им долгосрочный успех в 51 % случаев (см. табл. 4, с. 83). Когда задействовали фактор производства из первоначального поиска, чтобы изучить область действия, а затем проводили второй поиск, то частота успеха повышалась до 100 %. См. работу Пола Натта «Удивительно, но факт: половина решений организаций оказываются неудачными» (Paul C. Nutt. Surprising but True: Half the Decisions in Organizations Fail //Academy of Management Executive, 1999, 13, p. 75–90).




11


Об исследовании курильщиков см. статью Тимоти Брока «Приверженность экспозиции в качестве детерминанты информационной восприимчивости» (Timothy C. Brock. Commitment to Exposure as a Determinant of Information Receptivity // Journal of Personality and Social Psychology, 1965, 2, p. 10–19). Цитата Дэна Ловалло взята из интервью, данного Чипу Хизу в апреле 2012 года.




12


Эта история взята из мемуаров Энди Гроува, см.: Andrew S. Grove. Only the Paranoid Survive. New York: Currency Doubleday, 1996, p. 81–93; обе цитаты приведены по этому изд. (p. 89). Расчет прибыли был произведен на Wolfram-Alpha 3 апреля 2012 года Барри Стоу, который сделал больше, чем любой другой исследователь, чтобы понять причины, почему организации иррационально увеличивают вложения в проигрышный образ действия, и предсказал, что метод Гроува окажется эффективным. Он говорит, что один из способов отличить разумные усилия от чрезмерных – «запланировать регулярные эпизоды дистанцирования, чтобы взглянуть на проект со стороны. Для таких моментов хорошим вопросом будет: «Если на нынешнем этапе проекта мне предложили бы заняться его разработкой, стал бы я его поддерживать или постарался от него избавиться?» Подробнее см. работу Барри Стоу и Джерри Росса «Знать бы, когда пора выдернуть штепсель» (Barry M. Staw, Jerry Ross. Knowing When to Pull the Plug // Harvard Business Review, March – April 1987, p. 1–7); приведенная цитата – см. p. 5.




13


На данном подходе основывается область анализа решений. Доступную и разумную версию советов этого типа можно найти в книге Джона Хэммонда, Ральфа Кини и Говарда Райффы «Правильный выбор»[84 - Хэммонд Дж., Кини Р., Райффа Г. Правильный выбор. Руководство по принятию решений. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014.] (John S. Hammond, Ralph L. Keeney, Howard Raiffa. Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Life Decisions. Boston: Harvard Business School Press, 1999).




14


«Высказывание крупного советского чиновника, сделанное 29 апреля 1986 года; см.: www.apnewsarchive.com (http://www.apnewsarchive.com/) – ключевые слова: odds of meltdown.




15


Реплика Гарри Уорнера цитируется по работе Клиффорда Пиковера «Путешествие во времени» (Cliff ord Pickover. Traveling Through Time // PBS Nova blog, October 12, 1999, www.pbs.org/wgbh/nova/time/through2.html (http://www.pbs.org/wgbh/nova/time/through2.html)).




16


Эта широко известная фраза звучит так высокомерно и предвзято, что мы считали ее городским фольклором. Однако историк технологии Дэвид Хауншелл в своей статье «Элиша Грэй и телефон. Почему невыгодно быть экспертом» пишет, что, хотя именно эти слова могут быть и недостоверны, но хорошо известны письма того времени, когда Белл запатентовал свое изобретение, в которых знающие ученые-телеграфисты и бизнесмены называют его телефон «игрушкой». (David A. Hounshell. Elisha Gray and the Telephone: On the Disadvantages of Being an Expert // Technology and Culture, 1975, 16, p. 133–161).




17


Слова Леннона приводятся по изданию: The Beatles // The Beatles Anthology. San Francisco: Chronicle Books, 2000, p. 67. Отзыв Дика Роу цитируется по работе Джоша Санборна «Группы с гитарами из четырех человек уже не популярны» (Josh Sanburn. Four-Piece Groups with Guitars Are Finished // Time, October 21, 2011, http://content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,2097462_2097456_2097466,00.html (http://content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,2097462_2097456_2097466,00.html)); см. также: Beatles Bible, www.beatlesbible.com/1962/01/01/recording-decca-audition/ (http://www.beatlesbible.com/1962/01/01/recording-decca-audition/). Дик Роу позже раскаялся в поспешности своего вывода, что «времена групп с гитарами закончились», и по совету Джорджа Харрисона спустя год, в 1963 году, подписал контракт с «Роллинг Стоунз». Согласно «Википедии», Decca Records, «сожалея, что не подписала контракт с “Битлз”», решила пойти на большие уступки при переговорах с «Роллинг Стоунз». Группа получила «тройную ставку роялти на новые записи, полный художественный контроль над записями и право собственности на оригинал записи» (см. en.wikipedia.org/wiki/The_Rolling_Stones (http://en.wikipedia.org/wiki/The_Rolling_Stones)).




18


Большинство авторов придерживаются одинаковой точки зрения о четырех основных этапах процесса принятия решения, хотя на практике каждый структурирует и называет эти этапы немного по-разному. Наша система разделения на этапы больше всего соответствует модели, предложенной Эдвардом Руссо и Полом Шумейкером в замечательной книге «Побеждающие решения. Когда все получается с первого раза» (J. Edward Russo, Paul J. H. Schoemaker. Winning Decisions: Getting It Right the First Time. New York: Currency/Doubleday, 2002). Чип в течение многих лет преподавал по более ранней версии их модели, которая описывается в книге «Ловушки принятых решений» (Decision Traps), и очень благодарен им за то, что они облегчили ему первые годы преподавания. Наградой ученым за их модель принятия решения стало то, что она, скорее всего, послужила прототипом к модели GOFER – сетевому протоколу распределенного поиска и передачи документов (уточнение целей, создание вариантов, установление фактов, рассмотрение эффектов, проверка и реализация), см. статью Леона Манна, Роз Хармони, Колин Пауэр и Джери Бесвика «Эффективность курса GOFER по решениям для учащихся средней школы» (Leon Mann, Ros Harmoni, Colin Power, Gery Beswick. Effectiveness of the GOFER Course in Decision Making for High School Students // Journal of Behavioral Decision Making, 1988, 1, p. 159–168).




19


Анализ, основанный на плюсах и минусах, был взят из писем Пристли, собранных Джоном Раттом в двухтомнике «Жизнь и переписка Джозефа Пристли» (John Towill Rutt. Life and Correspondence of Joseph Priestley in Two Volumes. London: R Hunter, 1831, vol. 1). В частности, письма 1772 года доктору Прайсу (21 июля, 25 августа и 27 сентября), преподобному У. Тернеру (24 августа), преподобному Т. Линдсею (без даты), преподобному Джошуа Тулмину (15 декабря) и знаменитое письмо о моральной алгебре от доктора Франклина (10 сентября) – см. p. 175–187. Наш беглый обзор деятельности Пристли был взят из материала о его жизни и достижениях, опубликованного Американским химическим обществом, которое ежегодно присуждает медаль Пристли за вклад в химическую науку (см. acs.org (http://acs.org/) – ключевое слово Priestley).




20


Несколько лет назад наблюдался сильный крен в сторону использования интуиции в повседневной и деловой жизни. См., например, мнение Малкольма Гладуэлла в книге «Озарение»[85 - Гладуэлл М. Озарение. Сила мгновенных решений. М.: Альпина Паблишер, 2010.] (Malcolm Gladwell. Blink: The Power of Thinking Without Thinking. New York: Back Bay Books, 2007) и Гэри Кляйна в книге «Сила интуиции. Как использовать интуитивное мышление для принятия более эффективных решений на работе» (Gary Klein. The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work. New York: Crown Business, 2003). В последнее время, отчасти благодаря доступному объяснению интуиции в книге Дэниела Канемана «Думай медленно… Решай быстро», возросла осведомленность об ограниченном характере интуитивных решений.

Иногда в работах, прославляющих силу внутреннего голоса, опускают информацию об относительной ограниченности той области, где интуиция помогает сделать правильный выбор. В настоящее время исследователи пришли к общему мнению относительно обстоятельств, когда интуиция может давать надежные и разумные ответы. Робин Хогарт, внесший огромный вклад в прояснение ситуаций, в которых срабатывает внутренний голос, описывает влияние среды обучения – от самой добросердечной до самой злобной – на интуитивное мышление. У тех, кто овладевает интуитивными навыками в благоприятном окружении, хорошее внутреннее чутье развивается чаще, чем у тех, кто попадает в недоброжелательную атмосферу. В дружественной среде возникает четкое, непосредственное и беспристрастное взаимодействие, не замутненное никакими расчетами. Такой средой можно назвать прогнозирование погоды на завтра. Обратная связь бывает быстрой (на следующий день) и четкой (снег или идет, или нет). Никакая предвзятость не сказывается на результате – предсказания синоптика не влияют на дождь или снег.

Напротив, условия отделения неотложной помощи неблагоприятны из-за отсутствия длительного взаимодействия. У врачей и медсестер, работающих в скорой помощи, установлена крепкая непосредственная и немедленная обратная связь с пациентом (либо я помог ему и остановил кровотечение, либо нет), но у них плохо налажено долгосрочное взаимодействие с пациентом – медицинские работники не видят, что происходит с ним после того, как покидают отделение неотложной помощи (например, они не в курсе, вызовут ли их манипуляции по остановке кровотечения значительные осложнения в будущем). Условия обучения при запуске нового продукта неблагоприятны по всем трем параметрам. Нет четкой обратной связи (возможно, Pets.com (http://pets.com/) была плохой идеей или она просто оказалась преждевременной), она отсрочена (часто в течение нескольких месяцев или лет), и на нее влияет сам акт прогноза (классификация запуска как обладающего высоким или низким приоритетом имеет самореализующиеся последствия, скажем, его рекламный бюджет или качество персонала выпускающей команды). Из-за среды, в которой они работают, нам лучше доверять интуиции синоптика, чем предпринимателя или менеджера, запускающего новый продукт. Мы должны доверять докторам, ищущим эффективные молниеносные решения при тяжелом состоянии больного, но не их рекомендациям по долгосрочной терапии для лечения хронических заболеваний. Краткий обзор аргументов Хогарта вы можете найти в его книге «Обучение интуиции Робина Хогарта» (Robin Hogarth.Educating Intuition. Chicago: University of Chicago Press, 2001, p. 218–219).

Довольно грустно, но большая часть тех ситуаций, когда мы вынуждены принимать жизненно важные решения: в какой университет поступать, как выбрать спутника жизни, какой продукт запускать, какого сотрудника продвинуть, – не относятся к обстоятельствам, требущим доверять своему природному чутью. Профессор Рик Ларрик из Университета Дьюка составил краткий список тех контекстных условий, в, которых, как доподлинно установлено, развивается хорошая интуиция. Он называет их «миры видеоигр» – это именно та среда, обеспечивающая быстрые, однозначные и неизменные обратные связи. Правда, в видеоиграх вы можете многократно умирать и возвращаться к жизни. Однако те виды решений, которые мы рассматриваем в своей книге, обычно не дают нам права на дубль.

Интересно, что Дэнни Канеман и Гэри Кляйн вели столь долгий спор о ценности интуиции, что он растянулся на несколько лет и закончился тем, что оба пришли к общему мнению (которое, кстати, совпадает с отчетом вышеупомянутого Хогарта). Даже Кляйн, убежденный сторонник значения интуиции, воспринимает интуитивные ощущения лишь как часть информации, необходимой для решения. Отвечая на вопрос McKinsey Quarterly, следует ли руководителям доверять своему внутреннему голосу, он сказал: «Если вы подразумеваете, что “я знаю это интуитивно, поэтому могу действовать, полагаясь на эту информацию, и мне не о чем беспокоиться”, то вам лучше вообще не доверять своей интуиции. Вы должны воспринимать свое шестое чувство как важную информацию, но при этом нужно сознательно и намеренно оценивать, подходит ли оно для данного контекста». Канеман и Кляйн в конце концов согласились, что интуиция бывает более надежной в ситуациях, когда среда обучения, во-первых, предсказуема, а во-вторых, обеспечивает хорошую обратную связь. С мнением Кляйна вы можете познакомиться в статье «Можно ли доверять своей интуиции?» (Gary Klein. When Can You Trust Your Gut? // McKinsey Quarterly, 2010, 2, p. 58–67). Отчет об их споре, написанный для психологов, вы прочитаете в статье Дэниела Канемана и Гэри Кляйна «Условия компетентности интуиции: нельзя не согласиться» (Daniel Kahneman, Gary Klein. Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree // American Psychologist, 2009, 64, p. 515–526).




21


Ранее мы описали версию рассказа Дэвида Рота в колонке Fast Company, опубликованного в марте 2010 года. Все написанное – выдержки из автобиографии Дэвида Ли Рота «Схожу с ума от жары» (David Lee Roth., Crazy from the Heat. New York: Hyperion, 1997); см. историю с телевизором – p. 156, а рассказ про коричневые M&M’s – p. 97–98. В Университете штата Колорадо Рот рассказывал, что не обратил большого внимания на пункт контракта, относящийся к весу, и Van Halen провалилась сквозь новое прорезиненное баскетбольное покрытие пола, стоимость восстановления которого составила 80 тысяч долларов. По сообщениям прессы, Рот устроил погром в гримерке и нанес разрушения на 85 тысяч долларов. «Кто я такой, чтобы становиться на пути хорошей сплетни?» – говорит на это Рот.




22


См. работу Роя Баумейстера с соавт. «Истощение эго. Является ли активная часть личности ограниченным ресурсом? (Roy F. Baumeister et al. Ego Depletion: Is the Active Self a Limited Resource? // Journal of Personality and Social Psychology, 1998, 4, p. 1252).




23


Обсуждение «Разорвать отношения или нет?» взято со страницы ask.com/answers/177313841/break-up-or-not (http://www.ask.com/answers/177313841/break-up-or-not). Научное исследование Баруха Фишхоффа описано в статье «Реальный мир: насколько он хорош» (Baruch Fischhoff. The Real World: What Good Is It? // Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1996, 65, p. 232–248). См. резюме Фишхоффа и табл. 1 – p. 234 (Фишхофф говорит, что 65 % решений подростков или вообще не включали, или включали одну альтернативу, 30 % имели две или более реальные альтернативы; наконец, 5 % случаев были решениями, которые Фишхофф называет «поиском или “созданием” вариантов», таких как решения о «что делать с…». Мы не знали, как классифицировать эти последние 5 %, так что наше обсуждение в тексте относится только к первым двум категориям.) Одна категория решений, которые нарушали тенденцию «да или нет» и рассматривали только одну возможность, была связана с одеждой. Маркетологи всего мира значительно упростили рассмотрение альтернатив. Но, несмотря на это, в 40 % решений подростков по поводу одежды не было второго варианта.




24


Большая часть подоплеки и анализа этого тематического исследования взята из статьи Пола Натта «Расширение поиска альтернатив во время стратегических решений» (Paul C. Nutt. Expanding the Search for Alternatives During Strategic Decision-Making // Academy of Management Executive, 2004, 18, p. 13–28). См. приобретение Snapple – p. 17–18. Оценка «миллиард долларов – это слишком много» взята у Барнаби Федера. «Quaker пришлось продать Snapple за 300 миллионов долларов» (Barnaby J. Feder. Quaker to Sell Snapple for $300 Million // New York Times, March 28, 1997, www.nytimes.com/1997/03/28/business/quaker-to-sell-snapple-for-300-million.html?pagewanted=all&src=pm (http://www.nytimes.com/1997/03/28/business/quaker-to-sell-snapple-for-300-million.html?pagewanted=all&src=pm)). В день, когда Смитбург объявил об этом крупнейшем приобретении в истории компании, акции обеих компаний упали, в частности, акции Quaker – на 10 %. См. статью Гленна Коллинза «Компания Quaker ощущает себя настолько сильной, что приобретает Snapple» (Glenn Collins.Quaker Oats to Acquire Snapple // New York Times, November 3, 1994, www.nytimes.com/1994/11/03/business/company-reports-quaker-oats-to-acquire-snapple.html?pagewanted=2 (http://www.nytimes.com/1994/11/03/business/company-reports-quaker-oats-to-acquire-snapple.html?pagewanted=2)). Цитата «могли сказать “нет” при оценке решения» взята нами из одной из наших самых любимых работ по решениям в бизнесе – книги Сидни Финкельштейна «Почему умные руководители терпят неудачу» (Sydney Finkelstein. Why Smart Executives Fail. New York: Portfolio, 2003, p. 98). Финкельштейн также обсуждает проблему долгов, сделанных Quaker. В упомянутой статье Федера отмечается: когда компания Quaker продала Snapple, даже себе в убыток, их акции подскочили, из чего можно заключить, насколько инвесторы приветствовали запоздалое решение выйти из неблагоприятной ситуации.




25


В книге Сидни Финкельштейна «Почему умные руководители терпят неудачу» проблемам слияний и поглощений посвящена целая глава (см. ch. 4, p. 77–107); исследование KPMG обсуждается на p. 77.




26


См. статью Пола Натта «Идеи по поиску решений в организациях» (Paul C. Nutt. The Identification of Solution Ideas During Organizational Decision Making // Management Science, 1993, 39, p. 1071–1085). Сравнение частоты неудачных решений между решениями «да или нет», решениями с одной альтернативой и решениями с выбором из нескольких альтернатив представлены в табл. 4 – см. p. 1079. Опасность решений «да или нет» Натт объясняет в своей статье «Удивительно, но факт: половина решений организаций оказывается неудачной» (Paul C. Nutt. Surprising but True: Half the Decisions in Organizations Fail // Academy of Management Executive, 1999, 13, p. 78).




27


История Хайди Прайс дается нами на основании ее бесед с Дэном Хизом в июле 2011 года и апреле 2012 года и с Кофилдом Шнагом в июле 2012 года.




28


Экономисты изучали студентов, допущенных сдавать экзамены в два вуза, один из которых пользовался большим авторитетом, но они выбрали второй – менее престижный. По оценкам исследователей, учеба в непрестижном университете никак не сказалась на их доходе и жизненном уровне. См. прекрасный обзор Дэвида Леонхардта «Пересмотр ценности элитарных колледжей», сделанный по двум исследованиям принстонских экономистов Стейси Дейл и Алана Крюгера (David Leonhardt. Revisiting the Value of Elite Colleges // New York Times, February 21, 2011, economix.blogs.nytimes.com/2011/02/21/revisiting-the-value-of-elite-colleges/ (http://economix.blogs.nytimes.com/2011/02/21/revisiting-the-value-of-elite-colleges/)). Впервые об этом результате сообщалось в статье Стейси Дейл и Алана Крюгера «Оценка отдачи от посещения более престижного колледжа: использование отбора на основе наблюдаемого и ненаблюдаемого» (Stacy Berg Dale, Alan B. Krueger. Estimating the Payoff of Attending a More Selective College: An Application of Selection on Observables and Unobservables // Quarterly Journal of Economics, 2002, 107, p. 1491–1527). Леонхардт цитирует Крюгера: «Мой совет студентам: не верьте, что единственные стоящие посещения вузы – это те, в которые вас не примут… Ваш успех определяется вашей мотивацией, амбициями и талантами, а не названием колледжа, написанным в дипломе».




29


Из беседы Дэна Хиза с Брайаном Брэнсфилдом в июне 2011 года и их дальнейшей электронной переписки.




30


Исследование альтернативной стоимости обсуждается в статье Шейна Фредерика с соавторами «Игнорирование альтернативной стоимости» (Shane Frederick et al. Opportunity Cost Neglect // Journal of Consumer Research, 2009, 36, p. 553–561). Слова «учитывают, сколько гамбургеров они могли бы купить» и цитата из речи Эйзенхауэра взяты из той же статьи. История со стереосистемой приводится в статье без указания автора; дополнительные сведения о ней нами взяты из беседы Чипа Хиза с Шейном Фредериком в марте 2012 года.




31


История взята из интервью Маргарет Сандерс, данного Дэну Хизу в октябре 2011 года, оба имени: Маргарет Сандерс и Анна – вымышленные.




32


История о Lexicon взята из беседы Дэна Хиза с Дэвидом Плачеком в сентябре 2010 года и более раннего исследования, проведенного Чипом Хизом и Викторией Чанг (Chip Heath, Victoria Chang. Lexicon (А). Stanford Graduate School of Business, M300A, 2002). Первая версия написанной нами истории под названием «Как выбрать идеальное название для бренда» появилась в колонке Fast Company (Dan Heath, Chip Heath. How to Pick the Perfect Brand Name // Fast Company, December/January 2011).




33


Исследование влияния одновременного и последовательного процессов разработки рекламных объявлений было проведено Стивеном Доу с соавторами и называлось «Параллельное изготовление нескольких макетов ведет к улучшению результатов дизайна, большему разнообразию и повышению уверенности в собственных силах» (Steven P. Dow et al. Parallel Prototyping Leads to Better Design Results, More Divergence, and Increased Self-Efficacy // Transactions on Computer-Human Interaction, 2010, 17 (4)). О том, как участники отреагировали на тип процесса, – см. p. 16. Цитаты Клеммера взяты из интервью Скотта Клеммера, данного Чипу Хизу в сентябре 2010 года.




34


См. статью Кэтлин Эйзенхардт «Быстрые стратегические решения в высокоскоростном окружении» (Kathleen M. Eisenhardt.Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments // Academy of Management Journal, 1989, 32, p. 543–576).




35


См. работу Шины Айенгар и Марка Леппера «Когда выбор демотивирует: можно ли желать слишком много хорошего?» (Sheena S. Lyengar, Mark R. Lepper. When Choice Is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing? // Journal of Personality and Social Psychology, 2000, 79, p. 995–1006).




36


Доказательства, имеющиеся в научной литературе, свидетельствуют, что, пока количество вариантов не превышает шести, паралич решения маловероятен, а некоторые недавние обзоры вообще ставят под сомнение его существование. В типичных исследованиях, которые мы находим в литературе, небольшой ассортимент 4–6 разновидностей противопоставляется ассортименту из 20–30 пунктов, и, как в обсуждавшемся здесь исследовании с джемом, первоначальные результаты показывают, что люди, скорее всего, сопротивляются процессу выбора с большим количеством, от 20 до 30, пунктов ассортимента или замедляют его. Эти типичные результаты, полученные в начале 2000?х, были обобщены Барри Шварцем, который в своей книге «Парадоксы выбора» (Barry Schwartz. The Paradox of Choice: Why More Is Less. New York, HarperCollins, 2004) настойчиво высказывался в пользу существования перегрузки выбора: почему большее оборачивается меньшим. Мы в своих книгах Switch («Переключайтесь») и Made to Stick («Сделано, чтобы “прилипать”») также писали о перегрузке выбора, ссылаясь на исследования Эльдара Шафира и других, которые обнаруживали паралич решений даже при наличии всего лишь двух вариантов. Однако типичные результаты исследований косвенно свидетельствуют, что паралич наступает где-то между 6?м и 20?м вариантами.

В последнее время некоторые исследователи высказываются в пользу того, что паралич выбора не является серьезной проблемой, даже при большом ассортименте. Первоначальные демонстрации паралича выбора привлекли большой интерес, так что в 2010 году группа исследователей смогла провести метаанализ более 50 опубликованных работ, включавших более 5 тысяч участников. В этих работах они обнаружили, что в увеличение числа вариантов недостоверно снижало удовлетворенность или мотивацию выбора. В действительности, когда люди имеют опыт или хорошо развитые предпочтения (например, к распространенным категориям пищи наподобие кофе), более широкий выбор, как правило, повышает уровень удовлетворенности. См. исследование Бенджамина Шайбозена, Райнера Грифиндера и Питера Тодда «Может ли быть слишком много вариантов? Метааналитический обзор перегрузки выбора» (Benjamin Scheibehenne, Rainer Greifeneder, Peter M. Todd. Can There Ever Be Too Many Options? A Meta-analytic Review of Choice Overload // Journal of Consumer Research 37, 2010, p. 409–425).

Дискуссия продолжается до сих пор, так что если мы когда-либо перепишем «Сделано, чтобы “прилипать”» и «Переключайтесь», то вернемся к этому вопросу, чтобы решить, стоит ли и дальше останавливаться на исследованиях о перегрузке, которые мы обсуждали в этих книгах. В связи с нашим советом относительно мультитрекинга мы хотим отметить: даже если паралич выбора и наступает на 20?м варианте, научная литература показывает, что это вряд ли будет серьезной проблемой для кого-то, кто добавляет 2?й или 3?й вариант, а именно в этом и заключается наша рекомендация. И даже если в конце концов выяснится, что перегрузка выбора действительно составляет проблему при небольшом количестве вариантов, исходя из работы Пола Натта и нижеприведенного исследования немецкой технологической компании, мы считаем, что те большие преимущества, которые мы получаем при наличии двух или трех вариантов, стоят того, чтобы потерпеть немного дискомфорта от перегрузки выбора.




37


См. работу Ганса Гемюндена и Юргена Хаусшилдта «Количество альтернатив и эффективность при различных видах решений, принимаемых высшим руководством» (Hans Georg Gem?nden, J?rgen Hauschildt. Number of Alternatives and Efficiency in Different Types of Top-Management Decisions // European Journal of Operational Research 22, 1985, p. 178–190). Процедура, которая использовалась для ретроспективной оценки решений, была строго определена и проводилась в течение четырех заседаний по четыре часа (когда в последний раз вы потратили четыре часа на рассмотрение своих предыдущих решений?), а для распределения по категориям использовались жесткие показатели. В результате они оценили только 26 % своих решений как очень хорошие, 34 % – как плохие и 40 % – как удовлетворительные. Конечно, это свидетельство скорее корреляционное, чем причинное, но исследователям удалось устранить один важный мешающий фактор: они показали превосходство решений на основе нескольких альтернатив как для простых, так и для сложных проблем, так что нельзя сказать, что множество альтернатив присуще только простым вопросам.




38


См.: Henry Kissinger. White House Years. New York: Little, Brown, 1979, p. 418.




39


В целом профилактическое мышление активируется, когда мы думаем о том, что «должны» делать, о своих обязанностях и обязательствах (как в разговоре с сыном о его президентстве в клубе), когда мы думаем о потерях (цена дома) или опасности (новая технология по радио). Мышление продвижения активизируется, когда мы думаем о своих целях, стремлениях (большие цели сына в студенческом клубе) или идеалах (идея улучшения своего дома) и когда мы думаем о прибыли и возможностях (новые технологии). Наша культура полна афоризмов, которые предназначены для стимулирования этих типов мышления. Профилактическое мышление представлено такими поговорками, как «береженого Бог бережет», «синица в руках…» и «семь раз отмерь, один раз отрежь». Мышление продвижения представлено в таких поговорках, как «лови момент», «кто не рискует, тот не пьет шампанского» и «промедление смерти подобно».

Два этих типа мышления обнаружил психолог Тори Хиггинс из Колумбийского университета; скоро выйдет его книга, написанная в соавторстве с Хайди Хэлворсоном, «Фокус. Использование различных способов видения мира для достижения власти, успеха и влияния» (Heidi Grant Halvorson, E. Tory Higgins. Focus: Use Different Ways of Seeing the World to Power Success and Influence. New York: Hudson Street Press, 2013).




40


См. работу Ренджея Гулати, Нитиня Нория и Франца Вольгецогена «Крики из спада» (Ranjay Gulati, Nitin Nohria, Franz Wohlgezogen. Roaring Out of Recession // Harvard Business Review, March 2010, p. 4–10).




41


История Дорин описана в книге Сьюзен Нолен-Хоэксемы «Женщины, которые слишком много думают. Как вырваться из мудрствования и вернуть себе свою жизнь» (Susan Nolen-Hoeksema. Women Who Think Too Much: How to Break Free of Overthinking and Reclaim Your Life. New York: Holt, 2003).




42


Величина дохода взята из сообщения «Нашим акционерам, партнерам и клиентам» в 2012 году (www.walmartstores.com/sites/annual-report/2012/CEOletter.aspx (http://www.walmartstores.com/sites/annual-report/2012/CEOletter.aspx)) Майкла Дьюка. Приведем другие интересные факты: Walmart – третий по величине работодатель в мире, после Министерства обороны США и Народно-освободительной армии Китая, см. работу Рут Александер «Кто крупнейший работодатель в мире?» (Ruth Alexander. Which Is the World’s Biggest Employer? // BBC News Magazine, March 19, 2012, www.bbc.co.uk/news/magazine-17429786 (http://www.bbc.com/news/magazine-17429786)). Если эта компания была бы страной, у нее был бы девятнадцатый по величине уровень экономики в мире, см.: «Пугающе (но правда). Факты о Walmart» (Scary (but True) Facts About Wal-Mart // Business Pundit, July 1, 2012, www.businesspundit.com/stats-on-walmart/ (http://www.businesspundit.com/stats-on-walmart/)). Известно ли вам, что универмагов Walmart нет ни в Австралии, ни в континентальной Европе, ни в Нью-Йорке, см.: Walmart, «Адреса наших магазинов» (corporate.walmart.com/our-story/locations (http://corporate.walmart.com/our-story/locations)); см. также статью Мэтта Чабана, «Walmart в Нью-Йорке. Как ужасно, если гигант розничной торговли откроется в Большом яблоке!» (Matt Chaban. Walmart in New York City: Just How Desperate Is the Retail Giant to Open in the Big Apple? // Huffington Post, August 6, 2012, www.huffingtonpost.com/2012/08/06/wal-mart-in-new-york-city-losing-fight-to-open-store_n_1748039.html (http://www.huffingtonpost.com/2012/08/06/wal-mart-in-new-york-city-losing-fight-to-open-store_n_1748039.html)).




43


История о централизованных кассах и заимствовании чужих идей – см. в книге Ричарда Тедлоу «Гиганты бизнеса. Семь новаторов бизнеса и империи, которые они построили» (Richard S. Tedlow. Giants of Enterprise: Seven Business Innovators in the Empires They Built. New York: Collins, 2003, p. 336–339). Остальные примеры взяты из автобиографии Сэма Уолтона «Сделано в Америке» (Sam Walton, John Huey. Sam Walton: Made in America. New York: Doubleday 1992). См. мнение Уортона о Kmart – p. 104, обсуждение магазинов, торгующих по сниженным ценам – p. 54, о централизованных кассах – p. 102. Уолтон вспоминал, что в самом начале Walmart был «слишком маленьким и незначительным, чтобы его замечали “важные персоны”, поэтому он появлялся в офисах дисконтных магазинов, пересекая для этого всю страну, и говорил: “Привет, я Сэм Уолтон из Бентонвилля. У нас там несколько магазинов”». Он рассказывает, что большинство владельцев с удовольствием вступали с ним в разговор «возможно, из любопытства», а он «задавал множество вопросов о ценообразовании, распределении и обо всем остальном. Таким способом я многому научился» (с. 105). Его «дисконтный магазин» служил ему чем-то вроде миленького маленького крокодильчика, которого держат в качестве любимого питомца, – пока в один прекрасный день он не становится таким большим, что спокойно проглатывает вашу домашнюю собаку.




44


Эта история основана на беседе Чипа Хиза с докторами Робертом Пирлом, Алан Виппи и Дианой Крейг в августе 2012 года. Основание для статистического сравнения с раком простаты и молочной железы: по оценкам в национальном масштабе, ежегодная смертность от сепсиса составляет от 210 тысяч до 350 тысяч человек. См. «Докладную записку по сепсису» Национального института здравоохранения, октябрь 2009 года (http://www.nigms.nih.gov/education/pages/factsheet_sePSIs.aspx (http://www.nigms.nih.gov/education/pages/factsheet_sePSIs.aspx)). Если мы возьмем середину этого диапазона и если больницы смогут достичь 28-процентного снижения смертности, как Kaiser Permanente, то оно будет ежегодно составлять 78 тысяч жизней. По данным отчета Национальной системы учета актов гражданского состояния за 2009 год, рак молочной железы убивает около 41 тысячи человек, а рак предстательной железы – 28 тысяч, см. отчет. Кеннета Коханека, «Смертность. Окончательные данные за 2009 год» (Kenneth D. Kochanek et al. Deaths: Final Data for 2009 // National Vital Statistics Reports 60, no. 3, December 29, 2011, p. 105; www.cdc.gov/nchs/data/nvsr/nvsr60/nvsr60_03.pdf (http://www.cdc.gov/nchs/data/nvsr/nvsr60/nvsr60_03.pdf)). Нами изложена полная информация, поскольку Чип консультировал Kaiser Permanente по поводу нескольких внесенных ими изменений, где и услышал всю историю, хотя до того он не договаривался с Виппи или Крейг об изучении этого случая.




45


Взято из бесед Чипа Хиза с Дионом Хьюзом в сентябре 2010 и марте 2012 года. Мы попросили рассказать о своих впечатлениях Скотта Гудсона, основателя и главу рекламного агентства StrawberryFrog, который работал с Хьюзом и Джонсоном. Агентство Гудсона основано на работе через интернет, оно поддерживает отношения с сотнями фрилансеров по всему миру и подбирает нужных исполнителей для работы над конкретными проектами таких клиентов, как Frito-Lay, Heineken, Google и Smart Car. Сотрудничая с творческими и талантливыми профессионалами мирового класса, Гудсон высоко ценит идеи, которые получает от Хьюза и Джонсона: «Когда я работаю с ними, то даю им пару дней обдумать задание, а затем по телефону начинают поступать идеи и о каждой хочется сказать: “Мать твою! Как же здорово!” Дион и Марк – уникальные специалисты с великолепным, просто первоклассным стратегическим мышлением: они придумывают бренд и видят, что он обещает и что происходит в мире, и связывают все это вместе».




46


«Идея, что ученые часто не осознают критической роли, которую играют аналогии, и соответствующие цитаты, взяты из статьи Кевина Данбара «Как ученые думают в реальной жизни. Выводы для научного образования» (Kevin Dunbar. How Scientists Think in the Real World: Implications for Science Education // Journal of Applied Developmental Psychology, 2000, 21, p. 49–58). Другие цитаты и наблюдения взяты из статьи Кевина Данбара «Как ученые думают на самом деле» (Kevin Dunbar. How Scientists Really Reason // The Nature of Insight // Ed. Robert J. Sternberg, Janet E. Davidson/ Boston: MIT Press. 1996).




47


См. работу Бо Кристенсена и Кристиана Шанна «Связь отдаленности аналогии с ее функцией и преинвентивной структурой. Случай технического проектирования» (B. T. Christensen, Christian D. Schunn. The Relationship of Analogical Distance to Analogical Function and Preinventive Structure: The Case of Engineering Design // Memory & Cognition, 2007, 35, p. 29–38).




48


Некоторые маркетологи используют термин «леддеринг» для описания процессов, которые достигают самых базовых запросов потребителя. Девушка обычно моет лицо мылом, но при методе леддеринга маркетологи будут по многу раз задавать ей вопрос «почему», чтобы определить более глубокую потребность девушки – то есть желание «быть красивой». Для специалистов по маркетингу движение вверх по лестнице – движение к более абстрактной иерархии потребностей. Мы используем термин немного более визуально – когда вы делаете шаг вверх по лестнице аналогий, вы видите более широкий спектр и более отдаленные аналогии.




49


Основная часть этого примера и большая часть цитат, в том числе сцена в Музее естественной истории, взяты из программы Дика Гордона от 29 июня 2012 года «Пожар в каньоне Вальдо», идущей на радиостанции American Public Media (thestory.org/Archive/The_Story_62912.mp3/view (http://thestory.org/Archive/The_Story_62912.mp3/view)). Фраза про «шероховатость» и статистика олимпийских побед взяты из видео, описывающего, почему Фейрхёрст получила награду «Европейский изобретатель года» в 2009 году (www.epo.org/news-issues/european-inventor/finalists/2009/fairhurst.html (http://www.epo.org/learning-events/european-inventor/finalists/2009/fairhurst.html)).

Фраза о «торпеде» взята из программы BBC от 28 апреля 2009 года «Будет объявлено о наградах изобретателям» (news.bbc.co.uk/today/hi/today/newsid_8022000/8022077.stm). Отчет о спорах и запрете на купальники, изобретенные Фейрхёрст, – см. в статье у Дейдры Кроуфорд «Олимпийские игры в Лондоне. Улучшение купальников для спортсменов и для вас» (Deidre Crawford. London Olympics: Advances in Swimwear for Athletes – and You // Los Angeles Times, July 29, 2012, articles.latimes.com/2012/jul/29/image/la-ig-olympic-swimwear-20120729 (http://articles.latimes.com/2012/jul/29/image/la-ig-olympic-swimwear-20120729)).




50


См. работу Петера Реюла «Купальник как акулья кожа? Не так быстро» (Peter Reuell. A Swimsuit Like Shark Skin? Not So Fast // Harvard Gazette, February 9, 2012, news.harvard.edu/gazette/ (http://news.harvard.edu/gazette/story/2012/02/a-swimsuit-like-shark-skin-not-so-fast/)story/2012/02/a-swimsuit-like-shark-skin-not-so-fast/ (http://news.harvard.edu/gazette/story/2012/02/a-swimsuit-like-shark-skin-not-so-fast/)). Забавно, но тот же ученый считает, что репликация кожи акулы была не самой хорошей идеей команды Speedo. На основании некоторых испытаний он решил, что повышение эффективности в большей степени связано с аспектом «торпедо».




51


Материал этого раздела, включая положение о средней выгоде и кульминационный момент высказывания Баффета, взяты из статьи Мэтью Хэйворда и Дональда Хэмбрика «Объяснение переплат за крупные приобретения. Доказательства гордыни CEO» (Mathew L. A. Hayward, Donald C. Hambrick. Explaining the Premiums Paid for Large Acquisitions: Evidence of CEO Hubris // Administrative Science Quarterly, 1997, 42, p. 103–127). Более полная версия высказывания Баффета приведена нами по книге Уоррена Баффета «Очерки Уоррена Баффета. Уроки для корпоративной Америки» (Warren E. Buffett. The Essays of Warren Buffett: Lessons for Corporate America / Ed. Lawrence A. Cunningham, p. 137–139, http://bit.ly/fAQgBX). Хэйворд и Хэмбрик показали, что руководители слишком завышают цены за поглощение, причем чем больше премия сделки, тем ниже последующая производительность приобретенной компании.




52


Цитата приведена по книге Питера Друкера «Эффективный руководитель»[86 - Друкер П.Эффективный руководитель. (http://litres.ru/138342) М.: МИФ, 2012.] (Peter F. Drucker. The Effective Executive. New York: HarperBusiness, 2006, p. 148).




53


См. работу Уильяма Харта «Ощущение обоснованной позиции против уверенности в правоте. Метаанализ экспозиции выборочной информации» (William Hart et al. Feeling Validated Versus Being Correct: A Meta-analysis of Selected Exposure to Information // Psychological Bulletin, 2009, 135, p. 555–558).




54


О месте должности адвоката дьявола в католической церкви см. в книге Пола Кэрролла и Чанки Муи «Уроки ценой в миллиард долларов. Чему вас могут научить самые непростительные коммерческие неудачи за последние двадцать пять лет» (Paul B. Carrol, Chunka Mui. Billion Dollar Lessons: What You Can Learn from the Most Inexcusable Business Failures of the Last Twenty-Five Years. New York: Portfolio Books, 2008). Ценность поиска подлинного инакомыслия подтверждена результатами исследования Чарлана Немета, Кита Брауна и Джона Роджерса «Адвокат дьявола против истинного инакомыслия. Стимуляция количества и качества», проведенного в Калифорнийском университете в Беркли. (Charlan Nemeth, Keith Brown, John Rogers. Devil’s Advocate Versus Authentic Dissent: Stimulating Quantity and Quality // European Journal of Social Psychology, 2001, 31, p. 707–720).




55


См. работу Чипа Хиза, Ричарда Ларрика и Джошуа Климана, «Когнитивный ремонт. Как практика, принятая в организации, может компенсировать недостатки отдельных людей» (Chip Heath, Richard P. Larrick, Joshua Klayman. Cognitive Repairs: How Organizational Practices Can Compensate for Individual Shortcomings // Research in Organizational Behavior, 1998, 20, p. 1–37).




56


История рудника основана на интервью, которые дали Чипу Хизу Роджер Мартин (март 2012 года), Ричард Росс (апрель 2012 года) и Джон Сандерс (май 2012 года). Кое-что взято из поста в блоге Роджера Мартина «Мой момент “озарения” в отношении стратегии» (Roger Martin. My Eureka Moment with Strategy // Harvard Business Review: HBR Blog Network, May 30, 2010, blogs.hbr.org/martin/2010/05/the-day-i-discovered-the-most.html (https://hbr.org/2010/05/the-day-i-discovered-the-most.html)). Фраза Мартина «Если вы считаете, что выбран неправильный подход…» взята из того же поста.




57


См.: Patrick J. Schiltz. On Being a Happy, Healthy, and Ethical Member of an Unhappy, Unhealthy, and Unethical Profession // Vanderbilt Law Review, 1999), 52, p. 945–948. Мы нашли в интернете доступный PDF, но ссылка показалась нам недостаточно постоянной, чтобы ее здесь приводить. Наш совет: задайте поиск по ключевым словам: Schiltz unhappy unethical – и, если повезет, вы тоже найдете источник.




58


См. исследование Джулии Минсон, Николь Рюди и Мориси Швейцера «Существует такая вещь, как глупый вопрос. При стратегическом общении задавайте разоблачающие вопросы» (Julie A. Minson, Nicole E. Ruedy, Maurice E. Schweitzer. There Is Such a Thing as a Stupid Question: Question Disclosure in Strategic Communication. Working paper. Wharton School of Business, University of Pennsylvania, 2012).




59


См.: Allen Barbour. Caring for Patients. Stanford, CA: Stanford University Press, 1995, p. 10–12.




60


Это исследование доктора Говарда Бекмана и его соавторов из Рочестерского университета; когда его опубликовали в 1984 году, оно вызвало ужас. После 15 лет усилий медицинских учебных заведений подготовить более внимательных к пациентам врачей, в 1999 году Бекман и его коллеги опубликовали исследование, показавшее, что состояние проблемы улучшилось… до 23 секунд.

При таком темпе улучшения в 2110 году пациенты получат возможность говорить с врачом без перерыва более целой минуты. См. статью Мередит Левин «Расскажите врачу обо всех ваших проблемах, но у вас есть не больше минуты» (Meredith Levine. Tell the Doctor All Your Problems, but Keep It to Less Than a Minute // New York Times, June 1, 2004, www.nytimes.com/2004/06/01/health/tell-the-doctor-all-your-problems-but-keep-it-to-less-than-a-minute.html (http://www.nytimes.com/2004/06/01/health/tell-the-doctor-all-your-problems-but-keep-it-to-less-than-a-minute.html)).




61


См.: Aaron T. Beck. Love Is Never Enough. New York: HarperPerennial, 1989 / Исследование Гольдштейна – см. p. 248, о дневнике Теда и Карен – см. p. 245–246.




62


Об интервью Индры Нуйи см.: The Best Advice I Ever Got // CNNMoney, April 30, 2008, money.cnn.com/galleries/2008/fortune/0804/gallery.bestadvice.fortune/7.html (http://archive.fortune.com/galleries/2008/fortune/0804/gallery.bestadvice.fortune/7.html)). Блог Рошель Арнольд-Симмонс см.: iwillhonormyhusband.blogspot.com/2011/07/day-158-honoring-My-husband.html (http://iwillhonormyhusband.blogspot.ru/2011/07/day-158-honoring-My-husband.html). О компании Industrial Scientific – см. статью Малии Спенсер «Нюансы общения при работе с сотрудниками из Азии» (Malia Spencer. Conversational Nuances Come with Working in Asia // Pittsburgh Business Times, June 15, 2012, www.bizjournals.com/pittsburgh/print-edition/2012/06/15/conversational-nuances-asia.html (http://www.bizjournals.com/pittsburgh/print-edition/2012/06/15/conversational-nuances-asia.html)).




63


Значение «рассмотрения противоположности» можно найти в обзоре Кэтрин Милкман, Долли Чаг и Макса Базермана «Как улучшить процесс решения?» (Katherine L. Milkman, Dolly Chugh, Max H. Bazerman. How Can Decision Making Be Improved? // Perspectives on Psychological Science, 2009, 4, p. 379–385). Рассмотрение противоположной точки зрения позволяет снизить влияние нескольких особенно неподатливых предубеждений: самоуверенных утверждений, которые мы обсуждаем в главе 10, и разных других, начиная от излишней веры в прогнозы, при неподтверждении которых все происходящее воспринимается нами как неизбежное, до слишком сильной зависимости от отдельных цифровых значений (например, распределение бюджета в новом году аналогично прошлому, даже если ситуация резко изменилась).




64


См. книгу Пола Шумейкера «Блестящие ошибки. Как отыскать успех даже в неудачах» (Paul J. H. Schoemaker. Brilliant Mistakes: Finding Success on the Far Side of Failure. Philadelphia: Wharton Press, 2011). «Зачем оставлять ошибки на волю случая?» – цитата из беседы Чипа Хиза с Шумейкером в августе 2012 года. Остальные цитаты взяты из книги «Блестящие ошибки».




65


См. книгу Джона Моллоя, «Почему мужчины женятся на одних женщинах и не женятся на других» (John T. Molloy. Why Men Marry Some Women and Not Others. New York: Warner Books, 2003, p. 73).




66


Красивые фотографии курорта можно найти на polynesian-resort.com/Amenities.html (http://polynesian-resort.com/Amenities.html) (на 8 июля 2011 года), а о включении его отелей в десятку самых грязных – на www.tripadvisor.com/PressCenter-i4557-c1-Press_Releases.html (http://www.tripadvisor.com/PressCenter-i4557-c1-Press_Releases.html) (доступно 27 сентября 2012 года); все отзывы взяты с TripAdvisor на www.tripadvisor.com/ShowUserReviews-g54359-d259744-R115031196-Polynesian_Beach_Golf_Resort-Myrtle_Beach_South_Carolina.#CHECK_RATES_CONT HTML (http://www.tripadvisor.ru/Hotel_Review-g54359-d259744-Reviews-Polynesian_Beach_Golf_Resort-Myrtle_Beach_South_Carolina.html#CHECK_RATES_CONT%20HTML) (доступны 8 июля 2011 года). Сообщение об «Оргии во время весенних каникул» пришло от dangle2011, размещено 27 октября 2009 года (и доступно 27 сентября 2012 года).




67


Одна из проблем использования базовых ставок – незнание, каким из них можно доверять. Следует ли нам рассматривать множество всех предпринимателей, которые начали свой бизнес, или только тех, кто открыл ресторан? Или тех, кто уже открыл ресторан в Техасе? Или в Остине? Или придерживаться точного совпадения – людей, открывших тайские рестораны в центре Остина? Джош Климан, эксперт по решениям и профессор школы бизнеса при Чикагском университете, предлагает эмпирическое правило: отбирать самую узкую выборку, которая включает от 10 до 20 примеров. Поэтому если в Остине есть 15 тайских ресторанов, то вы оцениваете эту выборку, но если их только 6, то вы можете расширить свою выборку, например, включив все азиатские рестораны в городе Остин.




68


Рассказ о команде, создававшей новую учебную программу, взят из лекции Канемана «Краткий курс по мышлению о мышлении», с которой он выступал перед выдающимися учеными и предпринимателями (в их числе были и основатели Google и Amazon); см.: Daniel Kahneman. A Short Course on Thinking About Thinking (Edge Master Class 07, Rutherford, CA, July 20–22, 2007); полную стенограмму см. в интернете (http://edge.org/event/edge-master-class-2007-daniel-kahneman-a-short-course-in-thinking-about-thinking (http://edge.org/event/edge-master-class-2007-daniel-kahneman-a-short-course-in-thinking-about-thinking)).




69


Исследования по диадическим взаимодействиям показывают, что люди почти всегда достигают большей точности, если они учитывают мнение других людей, даже если те не имеют специального опыта. В тех исследованиях, где люди обладали приблизительно равным опытом, они были склонны на 70 % руководствоваться собственным и лишь на 30 % – опытом окружающих, тогда как лучшие результаты достигались, когда им придавалась одинаковая относительная ценность. (В одном из исследований, где люди работали в паре с партнером из другой страны, 65 % времени они оценивали собственные взгляды выше, чем взгляды партнера, даже в вопросах, касающихся страны своего партнера!) Если вы консультируете человека, который знает немного больше вас, вам следует несколько снизить значимость своих суждений. См. об этом в статье Джека Солла и Ричарда Ларрика «Стратегии пересмотра суждений. Насколько (и насколько эффективно) люди используют мнения окружающих» (Jack B. Soll, Richard P. Larrick. Strategies for Revising Judgment: How (and How Well) People Use Others’ Opinions // Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, 2009, 35, p. 780–805).




70


Подробная история Брайана Зикмунда-Фишера изложена на основании материала, взятого из беседы Чипа Хиза и Брайана в марте и июле 2012 года.




71


Обратите внимание, что Зикмунд-Фишер принимает окончательное решение, выйдя за пределы собственной точки зрения и посмотрев на события глазами другого человека (будущей дочери). Это то, с чем мы ранее встречались в главе 1, в истории Энди Гроува («выйти за дверь и снова войти») и снова видим в главе о преодолении краткосрочных эмоций путем моделирования социальной дистанции (вопросом «что вы посоветовали бы сделать другу?»). Мы гораздо лучше различаем приоритеты, когда увеличиваем дистанцию и выходим из тумана своих сиюминутных эмоций.




72


Многие примеры для этого раздела мы нашли в замечательной статье «Всюду совать свой нос: умение Рузвельта собирать информацию из альтернативных источников», написанной научным сотрудником Центра изучения института президентства и конгресса США Лоррен Райли (Lorraine Ashley Riley. A Finger in Every Pie: FDR’s Mastery of Alternative Channels of Information Gathering // A Dialogue on Presidential Challenges and Leadership: Papers of the 2006–2007 Center Fellows. Washington: Center for the Study of the Presidency and Congress, 2007, p. 22–32; с этим документом можно ознакомиться на сайте: www.thepresidency.org/storage/documents/Vater/Section1.pdf (http://www.thepresidency.org/storage/documents/Vater/Section1.pdf). В эпоху Рузвельта, когда система упорядоченных опросов еще не была разработана, использование почты имело особую важность. Фраза сотрудника, который принес «кусок пожирнее» и обнаружил, что Рузвельт уже это знал, приведена по книге Ричарда Нойштадта «Президентская власть: политика и руководящая роль» (Richard E. Neustadt. Presidential Power: The Politics of Leadership. New York: Wiley, 1960, p. 132). Цитата «почувствуй, куда дует ветер» и воспоминания Элеоноры Рузвельт, жалоба Икесу и фраза «всюду совать свой нос» взяты соответственно из книги Артура Шлезингера «Начало нового курса» (Arthur M. Schlesinger. The Coming of the New Deal. New York: Houghton Mifflin, 1958, p. 498, 524, 528). Интересно отметить, насколько Рузвельт понимал, что советники не обязательно должны быть специальными экспертами; он часто задавал посетителям вопросы «вне их компетенции» и уводил людей, которых считал умными, с часового совещания на следующее запланированное заседание, независимо от его темы. Шлезингер отмечает: «Все это, несмотря на раздражение упорядоченных умов, давало ему разнообразие реакций в тех областях, где никто не был абсолютно надежным» (ibid., p. 498). Этот метод: собирать все варианты, расширять свои возможности и проверять все в реальных условиях – оказался гениальным. Рузвельт собирал в своем кабинете людей, более склонных рассматривать различные варианты и задавать разоблачающие вопросы.




73


См. статью Бертрана Маротта «Новый боевой клич Xerox» (Bertrand Marotte. The New Xerox Battle Cry // Globe and Mail, October 15, 2005, p. B3). Исходная финансовая информация взята из статьи Кевина Мани «Малкахи прокладывает путь в возрождению Xerox» (Kevin Maney. Mulcahy Traces Steps of Xerox’s Comeback // USA Today, September 21, 2006, p. B4).




74


Информация о genba взята из «Википедии»: en.wikipedia.org/wiki/Gemba (http://en.wikipedia.org/wiki/Gemba).




75


История Пола Смита взята из бесед Чипа Хиза с Полом Смитом в феврале и июле 2012 года.




76


Материал взят из бесед Чипа Хиза с Джоном Хэнксом в декабре 2010 года и апреле 2011 года.




77


См. www.hunter.cuny.edu/pt/admissions/clinical-experience-requirement (http://www.hunter.cuny.edu/pt/admissions/clinical-experience-requirement).




78


См.: Matthew McKay, Martha Davis, Patrick Fanning. Thoughts and Feelings: Taking Control of Your Moods and Your Life. 4th ed. Oakland, CA: New Harbinger Publications, 2011[87 - Маккей М., Дэвис М., Фэннинг П. Как победить стресс и депрессию. СПб.: Питер, 2011.]. Kindle location 1669/5148.




79


В своих исследованиях компаний, переживших развал маркетинговой системы, Коллинз и Хансен обнаружили, что те компании, которые выживают, не делают крупных капиталовложений в инновации до тех пор, пока не проведут малозатратных элементарных испытаний; компании, потерпевшие неудачу, не менее склонны к «переменам», но они инвестируют капитал до пробных испытаний нововведения и подчас оказываются в значительном проигрыше. (Jim Collins, Morten T. Hansen. Great by Choice: Uncertainty, Chaos, and Luck – Why Some Thrive. New York: HarperBusiness, 2011; Peter Sims. Little Bets: How Breakthrough Ideas Emerge from Small Discoveries. New York: Free Press, 2011.)




80


См.: Philip E. Tetlock. Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know? Princeton, NJ: Princeton University Press, 2005. Фраза «…небеса так и не разверзлись?» – см. p. XIV; варианты вопросов для экспертов – p. 246–247. «Одна научная статья…», о которой идет речь, написана Колином Камерером и Эриком Джонсоном, ее полное название: «Парадокс процесса – качества экспертной оценки. Почему специалисты знают так много, а предсказывают так плохо?» – опубликована в сборнике «К вопросу об общей теории оценок: перспективы и ограничения» (Colin F. Camerer, Eric J. Johnson. The Process-Performance Paradox in Expert Judgment: How Can the Experts Know So Much and Predict So Badly? // Toward a General Theory of Expertise: Prospects and Limits // Ed. K. A. Ericsson and J. Smith. Cambridge, England: Cambridge University Press, 1991, p. 195–217).




81


См. об этом интервью Энди Циммермана «Как свежие идеи воплощаются в жизнь благодаря деятельности интернет-компании в idealab!» (Andy Zimmerman on How Fresh Ideas Turn into Real, Live Internet-Related Companies at idealab // Business News New Jersey, 13, September 26, 2000, p. 15).




82


См.: Saras D. Sarasvathy. What Makes Entrepreneurs Entrepreneurial? // Working paper, Darden Graduate School of Business Administration) 2002, p. 6 (papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=909038 (http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=909038)). См. также популярный отчет Ли Бьюкена «Насколько тщательно обдумывают предприниматели свои решения» (Leigh Buchanan. How Great Entrepreneurs Think // Inc., February 1, 2001, www.inc.com/magazine/20110201/how-great-entrepreneurs-think_pagen_2.html (http://www.inc.com/welcome.html?destination=http://www.inc.com/magazine/20110201/how-great-entrepreneurs-think_pagen_2.html)).




83


Пример взят из беседы Чипа Хиза со Скоттом Куком в августе 2011 года. Доклад Кука «Управление в эпоху стремительных перемен», прочитанный на экономической конференции «Инновации-2011» – см.: Scott Cook. Leadership in an Agile Age // Entrepreneurship for a Disruptive World conference, March 2011 network.intuit.com/2011/04/20/leadership-in-the-agile-age (http://network.intuit.com/2011/04/20/leadership-in-the-agile-age/).




84


См. обсуждение этой темы: David G. Myers. Intuition: Its Power and Perils. New Haven, CT: Yale University Press, 2002, p. 189[88 - Майерс Д. Интуиция. Возможности и опасности. М.: Питер, 2012.].




85


См. книгу Робина Доуза «Карточный домик. Психология и психотерапия, основанные на мифе» (Robyn M. Dawes. House of Cards: Psychology and Psychotherapy Built on Myth. New York: Free Press, 1994, p. 87, 88).




86


Об «иллюзии интервью» и концепции Ричарда Нисбетта – см.: David G. Myers. Intuition: Its Power and Perils…, p. 190, 191.

Вышеприведенный раздел основан целиком на нашей публикации «Почему было бы разумнее принимать людей на работу без собеседования» (Dan Heath, Chip Heath. Why It Might Be Wiser to Hire People Without Meeting Them // Fast Company, June 2009).




87


Цитаты Коула взяты из интервью, данного Чипу Хизу в мае 2011 года.




88


См.: Chandler Phillips. Confessions of a Car Salesman // Edmunds.com (http://edmunds.com/), January 18, 2001, www.edmunds.com/car-buying/confessions-of-a-car-salesman.html (http://www.edmunds.com/car-buying/confessions-of-a-car-salesman.html).




89


См.: Andrew Hallam. Millionaire Teacher: The Nine Rules of Wealth You Should Have Learned in School. New York: Wiley, 2011). В первой главе Халлам описывает свой метод покупки машины, советы по экономному образу жизни и откладыванию денег. Первое правило: тратьте, как будто вы хотите разбогатеть.




90


См.: Suzy Welch. 10/10/10. New York: Scribner, 2009. Уэлч придумала один из самых разумных и простых советов в мире. Дальнейшая история Энни и Карла (имена изменены) взята из разговора Дэна Хиза с Энни в мае 2012 года; сообщение по электронной почте получено в августе 2012 года.




91


Исследование с иностранными словами, которые появлялись на учебной доске, описано в работе Рика Крэнделла, «Расширение полевого эксперимента по связи частота – эффект» (Rick Crandall. Field Extension of the Frequency-Affect Findings // Psychological Reports, 1972, 31, p. 371–374). Классическая статья Роберта Зайонца «Установочные эффекты привязанности к просмотренному» – одна из наиболее часто цитируемых в литературе по социальной психологии (Robert Zajonc. Attitudinal Effects of Mere Exposure // Journal of Personality and Social Psychology, 1968, 9, p. 1–27). Исследование с фотографиями проведено Теодором Мита, Маршаллом Дермером и Джеффри Найтом и описано ими в статье «Зеркальные изображения лица и гипотеза привязанности к просмотренному» (Theodore H. Mita, Marshall Dermer, Jeffrey Knight. Reversed Facial Images and the Mere Exposure Hypothesis // Journal of Personality and Social Psychology, 1977, 35, p. 597–601). Эксперимент с восприятием истины см. в работе Алисы Дешен «Правда о правде. Метааналитический обзор по влиянию правды» (Alice Dech?ne et al. The Truth About the Truth: A Meta-analytic Review of the Truth Effect // Personality and Social Psychology Review, 2010, 14, p. 238–257).




92


Первое объяснение отвращения к потере сделано Дэниелом Канеманом и Амосом Тверски в работе, ставшей классической, – «Теория перспектив. Анализ принятия решений в условиях риска» (Daniel Kahneman, Amos Tversky. Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk // Econometrica, 1979, 47, p. 263–292). Статья двух психологов появилась в престижном научном журнале по вопросам эконометрики и стала самой цитируемой из когда-либо печатавшихся в этом журнале работ. «Теория перспектив» была одним из исследований, которые обсуждались комитетом при присуждении Канеману Нобелевской премии (к сожалению, Амос Тверски умер за несколько лет до этого события). Пример с подбрасыванием монетки взят из этой работы. О программе «Страхования от потери, кражи и повреждении приобретенного имущества» и страхе за свою покупку см. исследование Дэвида Катлера и Ричарда Зекхаузера «Распространение теории на практику страхования» (David M. Cutler, Richard Zeckhauser. Extending the Theory to Meet the Practice of Insurance. Working paper, Harvard University, 2004). Об эксперименте с кофейными чашками см. статью Дэниела Канемана, Джека Кнейча и Ричарда Талера «Экспериментальная проверка эффекта владения и теоремы Коуза» (Daniel Kahneman, Jack L. Knetsch, Richard Thaler. Experimental Tests of the Endowment Effect and the Coase Theorem // Journal of Political Economy, 1990, 98, p. 1325–1348).




93


На самом деле первоначальным названием компании было Confinity, а PayPal назывался продукт, который она производила, но позже, после слияния, Confinity переименовали в PayPal. Для простоты и мы называем ее PayPal. История платежной системы взята нами из увлекательной книги Джессики Ливингстон, в которой приводятся интервью с основателями почти трех десятков стартапов, в том числе Craigslist, Adobe, Hotmail и других; см.: Jessica Livingston. Founders at Work: Stories of Startup’s Early Days. New York: Apress, 2008, p. 1–17[89 - Ливингстон Дж. Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! И еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей. М.: Эксмо, 2014.].




94


Это последнее направление исследований, но существует несколько статей, написанных не для ученых. Хороший обзор можно найти в статье Яакова Тропа и Ниры Либерман «Теория уровня интерпретации психологического дистанцирования» (Yaacove Trope, Nira Liberman. Construal Level Theory of Psychological Distance // Psychological Review, 2010, 117, p. 440–463).




95


Это исследование – первое из статьи Лауры Крей и Ричарда Гонсалеса «Взвешенный выбор против совета: я делаю это, вы делаете то» (Laura Kray, Richard Gonzalez. Weighting in Choice Versus Advice: I’ll Do This, You Do That // Journal of Behavioral Decision Making, 1999, 12, p. 207–217).




96


См. статью Эми Байссвангер «Риск завязывания отношений. Разница между решением, которое мы принимаем для себя, и советом, который даем другу» (Amy Beisswanger et al. Risk Taking in Relationships: Differences in Deciding for Oneself Versus for a Friend // Basic and Applied Social Psychology, 2003, 25, p. 121–135).




97


История Рамирес основана на ее беседе с Дэном Хизом в феврале 2012 года. Имена Ким Рамирес и Джош изменены, все остальные детали точные.




98


Рассказанная нами история в Interplast взята из учебных кейса и фильма «Дилемма компании Interplast» Стэнфордской школы бизнеса (курс профессора Джима Филса за 2006 г.). Все высказывания Сьюзан Хейз взяты из интервью, которое она дала Чипу Хизу в марте 2012 года.




99


Эта история основана на интервью, которые Уэйн Робертс дал Чипу Хизу в ноябре 2011 и июле 2012 года.




100


См. книгу Моргана Макколла и Роберта Каплана «Чего бы это ни стоило. Реалии управленческих решений» (Morgan W. McCall, Robert E. Kaplan. Whatever It Takes: The Realities of Managerial Decision-Making. Upper Saddle River. NJ: Prentice-Hall, 1990, p. 40).




101


См. статью Джима Коллинза «Лучшее новогоднее решение? Список “прекратить делать”» (Jim Collins. Best New Year’s Resolution? A ‘Stop Doing’ List // USA Today, December 30, 2003).




102


См.: Captain D. Michael Abrashoff. It’s Your Ship: Management Techniques from the Best Damn Ship in the Navy. New York: Business Plus, 2002, p. 46–48; 102, 103.




103


См. работу Дэниела Пинка «Сила ежечасного звукового сигнала» (Daniel H. Pink. The Power of an Hourly Beep // October 24, 2011, www.danpink.com/archives/2011/10/the-power-of-an-hourly- (http://www.danpink.com/2011/10/the-power-of-an-hourly-beep/)beep (http://www.danpink.com/2011/10/the-power-of-an-hourly-beep/)). Книга Брегмана, написанная о том, как избавиться от отвлекающих факторов и сосредоточиться на приоритетах, содержит много хороших советов; см.: Peter Bregman. 18 Minutes: Find Your Focus, Master Distraction, and Get the Right Things Done. New York: Hachette Book Group, 2011[90 - Брегман П.18 минут. Как повысить концентрацию, перестать отвлекаться и сделать действительно важные дела. (http://litres.ru/6298104) М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.].




104


История Пенстока и компании Coinstar основана на интервью, которое Байрон Пенсток дал Дэну Хизу в сентябре 2011, марте 2012 и августе 2012 года. Информация о киосках и расчеты выручки – см. Coinstar 2009 10K, p. 35; 63. В результате продажи акции Coinstar резко поднялись вверх, достигнув 24 ноября своего пика в 66,98 доллара, а затем снова упали на долгие месяцы. Конечно, лучше они продали бы акции в ноябре, а не октябре, но Пенсток не очень переживал, что пропустил второй пик. Если он не продал бы их, это означало бы, что надо делать ставку на максимальный рост акций, и вряд ли при этом он чувствовал бы себя комфортно.




105


Более зрелую версию нашей импровизированной трактовки этой темы можно бесплатно прочесть в статье «Ужас паевых инвестиционных фондов» в составленной нами коллекции «Миф о гараже», см.: Dan Heath, Chip Heath. The Horror of Mutual Funds // The Myth of the Garage (www.heathbrothers.com/the-myth-of-the-garage/ (http://heathbrothers.com/2011/11/the-myth-of-the-garage/)). Чтобы получить ясный и понятный отчет об исследовании преимуществ индексных фондов, см. книгу учителя-миллионера Эндрю Халлама (мы рассказывали о нем в главе 8): Andrew Hallam. Millionaire Teacher: The Nine Rules of Wealth You Should Have Learned in School. New York: Wiley, 2011. По поводу инвестиций прочитайте его блестящую главу о правиле 3, в которой он цитирует рекомендации четырех нобелевских лауреатов по экономике о стратегии индексных фондов, а затем разбирает скрытые затраты и расходы в типичном открытом инвестиционном фонде. Он приводит одно исследование из журнала Journal of Portfolio Management, в котором было показано, что в течение 15-летнего периода эффективность 96 % активно управляемых взаимных фондов была ниже, чем индексного фонда. И индивидуальные инвесторы часто делают только хуже, особенно когда из-за излишней уверенности активно продают и покупают акции. См. также статью Брэда Барбера и Терренса Одина «Мальчики останутся мальчиками. Самоуверенность, присущая полу, и обычные капиталовложения в товарные запасы» (Brad M. Barber, Terrance Odean. Boys Will Be Boys: Gender, Overconfidence, and Common Stock Investment // Quarterly Journal of Economics, 2001, 116, p. 261–292).




106


Об изучении доверительного интервала см. в статье Джека Солла и Джошуа Клеймана «Поинтервальная оценка самоуверенности» (Jack B. Soll, Joshua Klayman. Overconfidence in Interval Estimates // Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, 2004, 30, p. 299–314). Статистика кассовых поступлений от фильмов с Анджелиной Джоли взята на сайте http://www.boxofficemojo.com/people/ (http://www.boxofficemojo.com/people/).




107


На сценарий по поводу будущего президента нас вдохновил пример, приведенный Джеем Руссо и Полом Шумейкером в книге «Побеждающие решения» (Jay E. Russo, Paul J. H. Schoemaker. Winning Decisions. New York: Currency/Doubleday, 2002, p. 111–112). Сценарий о сотруднике взят из первоначального изучения феномена – статьи Деборы Митчелл, Эдварда Руссо и Нэнси Пеннингтон «Назад в будущее. Временная перспектива объяснения событий» (Deborah J. Mitchell, J. Edward Russo, Nancy Pennington. Back to the Future: Temporal Perspective in the Explanation of Events // Journal of Behavioral Decision Making, 1989, 2, p. 25–38).




108


См. книгу Гэри Кляйна, «Уличные фонари и тени. Поиск ключей к адаптивным решениям» (Gary Klein. Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptive Decision Making. Cambridge, MA: MIT Press, 2009, p. 63, 235–236).




109


Истории FMEA и Майрона взяты из бесед Дэна Хиза с Кристиной Гюнтер-Мёрфи в сентябре 2011 года, с Бет Сандор и Джессикой Венегаса (член команды) – в сентябре 2011 года, с Мэтти Лорд – в июле 2012 года, а также из периодических сообщений Бекки Канис. Дату запуска кампании можно найти на сайте 100 000 Homes «Видеозапуск кампании 100 000 жилищ» (100khomes.org/blog/watch-100000-homes-campaign-launch-video (http://100khomes.org/blog/watch-100000-homes-campaign-launch-video)). Гюнтер-Мёрфи работает в Институте совершенствования здравоохранения (Institute for Healthcare Improvement, IHI), – некоммерческой организации, которой принадлежит идея проведения кампании по спасению 100 000 жизней (100 000 Lifes). Кампания оказалась успешной – об этой невероятной истории писали многие (свое впечатление мы описываем в первой главе своей книги «Переключайтесь»).




110


О блокировке диспенсеров см. в книге Хью Кортни «20/20. Предусмотрительность. Разработка стратегии в условиях неопределенности» (Hugh Courtney. 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World. Boston: Harvard Business School Press, 2001, p. 60, 61). Эта история детально рассматривалась в Гарвардской школе бизнеса на курсе Адама Бранденбургера и Виджая Кришны в учебном кейсе «Корпорация Minnetonka: от жидкого мыла к вечности» (HBS, 1995, case 9-795-163).




111


Американцы могут помнить эту замечательную историю рейса 1549 компании US Airways, случившуюся в 2009 году (en.wikipedia.org/wiki/US_Airways_Flight_1549 (http://en.wikipedia.org/wiki/US_Airways_Flight_1549)).




112


Данные коэффициенты безопасности взяты из блога Уэйна Хейла «Запас прочности» (Wayne Hale’s Blog, blogs.nasa.gov/cm/blog/waynehalesblog/posts/post_1229459081779.html (http://blogs.nasa.gov/cm/blog/waynehalesblog/posts/post_1229459081779.html)).




113


См. книгу Майкла Кузумано и Ричарда Селби «Секреты Microsoft» (Michael A. Cusumano, Richard Selby. Microsoft Secrets. New York: Free Press, 1995, p. 94).




114


Из интервью Макса Симкоффа, данного им Чипу и Дэну Хизам в августе и сентябре 2011 года.




115


См. работу Джин Филлипс «Многостороннее влияние реалистичных предварительных ознакомлений с должностью на результаты работы организации. Метаанализ» (Jean M. Phillips. Effects of Realistic Job Previews on Multiple Organizational Outcomes: a Metaanalysis // Academy of Management Journal, 1998, 41, p. 673–690).




116


Об истории про забытую обувь сообщалось неоднократно, например, в статье Джима Райана «Потрясающее обслуживание клиентов компанией Zappos» (Jim Ryan. Outstanding Customer Service Beyond Zappos // Interactive Depot, May 15, 2012, http://talk2rep.com/outstanding-customer-services-beyond-zappos/ (http://talk2rep.com/outstanding-customer-services-beyond-zappos/)). История о белых лилиях и розах взята в статье Мег Марко «Zappos посылает вам цветы» (Meg Marco. Zappos Sends You Flowers // The Consumerist, October 16, 2007, http://consumerist.com/2007/10/16/zappos-sends-you-flowers/ (http://consumerist.com/2007/10/16/zappos-sends-you-flowers/)). Чип Хиз брал интервью у Джона Вольски в августе 2011 года.




117


См. видео на www.youtube.com/watch?v=NBJV56WUDng (http://www.youtube.com/watch?v=NBJV56WUDng). (В видео утверждают, что так очищают банан обезьяны, но даже несколько минут просмотров в YouTube показывают, что обезьяны вгрызаются прямо в середину.) О своем втором прозрении Киршнер рассказал нам в электронном письме, отвечая на наш запрос, который мы рассылали в августе 2012 года своим корреспондентам по поводу их поведения на автопилоте. Он написал, что его следующим прозрением было одно из видео Марты Стюарт о том, как складывать футболки. «Для меня самая трудная часть работы – складывать футболки, и я искал любой удобный способ ускорить процесс». Как Марта Стюарт экономит время, см.: www.youtube.com/watch?v=Jvcuy4k17DI (http://www.youtube.com/watch?v=Jvcuy4k17DI). Для улучшения атмосферы за ужином Чип и его семья заимствовали воспитательный метод Mad -Sad -Glad («отвратительно – печально – радостно»): вся семья по очереди рассказывает об одном событии за день, которое их раздражило, опечалило, обрадовало. До сих пор это помогает заводить чудесные разговоры с детьми в возрасте от 2 до 10 лет, но мы не даем никаких гарантий, сработает ли этот метод с подростками.




118


История Kodak взята нами из книги Пола Кэрролла и Чанка Муи «Уроки ценой в миллиард долларов. Чему вас могут научить самые непростительные коммерческие неудачи за последние двадцать пять лет» (Paul B. Carroll, Chunka Mui. Billion Dollar Lessons: What You Can Learn from the Most Inexcusable Business Failures of the Last Twenty-five Years. New York: Portfolio, 2008, p. 88–100). О рыночной капитализации компании см. в интернет-справочнике Wolfram Alpha (www.wolframalpha.com/input/?i=market+cap+eastman+kodak+history&dataset= (http://www.wolframalpha.com/input/?i=market+cap+eastman+kodak+history&dataset=) – по состоянию на 20 июля 2012 года).




119


См. статью Амоса Тверски и Эльдара Шафира «Выбор в условиях конфликта. Динамика отложенного решения» (Amos Tversky, Eldar Shafir. Choice Under Conflict: The Dynamics of Deferred Decision // Psychological Science, 1992, 3, p. 358–361).




120


См. статью Колина Камерера с соавторами «Правило для консерваторов: бихевиоральная экономика и случай “асимметричного патернализма”» (Colin Camerer et al. Regulation for Conservatives: Behavioral Economics and the Case for ‘Asymmetric Paternalism // University of Pennsylvania Law Review, 2003, 151, p. 1211–1254).




121


Об эксперименте с печеньем см. статью Дилипа Зомана и Амара Чима «Влияние разделения на потребление» (Dilip Soman, Amar Cheema. The Effects of Partitioning on Consumption // Rotman, Spring, 2008, p. 20–24. Об эксперименте с поденщиками см.: Dilip Soman. Earmarking Money // Rotman, Fall 2009, p. 96–98).




122


Отзывы медицинских работников взяты из интервью Кит Леонг и Карлы Ирнест, которые они дали Чипу Хизу в марте 2012 года. Об итогах их работы, опубликованных в научном медицинском журнале, – см. статью Пола Шарека с соавторами «Смертность и частота наборов кода вне отделения интенсивной терапии в детской больнице» (Paul J. Sharek et al. Mortality and Code Rates Outside the ICU in a Children’s Hospital // Journal of the American Medical Association, 2007, 298, p. 2267–2274).




123


Цитата Друкера – см. пост «Мы примем, если вам понравился этот пост по причинам, которых мы не предвидели» (Drucker Exchange, November 14, 2011, thedx.druckerinstitute.com/2011/11/well-accept-it-if-you-like-this-post-for-reasons-we-didnt-anticipate/ (http://www.druckerinstitute.com/2011/11/well-accept-it-if-you-like-this-post/)). История рогейна описана в «Википедии» (http://en.wikipedia.org/wiki/Minoxidil (http://en.wikipedia.org/wiki/Minoxidil)). История виагры – см. Viagra: A Chronology (www.about-ed.com/viagra-history (http://www.about-ed.com/viagra-history)). Реплика журналиста взята из статьи Саймона Дэвиса «Открытие виагры» (Simon Davies. The Discovery of Viagra // Biotech/Pharmaceuticals@Suite101, August 1, 2007, https://suite.io/simon-davies/bm32bx (https://suite.io/simon-davies/bm32bx)).




124


См. сайт 1000 Awesome Things (1000awesomethings.com/2010/04/20/523-when-you-learn-a-new-word-and-then-suddenly-start-seeing-it-everywhere/ (http://1000awesomethings.com/2010/04/20/523-when-you-learn-a-new-word-and-then-suddenly-start-seeing-it-everywhere/) – по состоянию на 20 апреля 2010 года).




125


См. статью Пола Натта «Поиск в процессе решения» (Paul C. Nutt. Search During Decision Making // European Journal of Operational Research, 2005, 160, p. 851–876). Относительно качества решений – решения, в которых использовался торг, чаще оценивались независимыми экспертами как «хорошие» или «выдающиеся». Относительно временного преимущества торга – сравните две модели решений, которые изучал Натт, а именно отстаивание идеи и торг. Отстаивание идеи происходит, когда идея подразумевает полезное действие и требуется убедить организацию его осуществить. (Мы должны принять систему обработки заказов, которая используется Lands’ End: она более эффективная!) Эта модель инновации часто отмечается в популярной прессе: найдите идею и отстаивайте! Поддержите своих рационализаторов! Отстаиваемая идея – это совершенно готовая идея, поэтому неудивительно, что такие решения принимаются быстро, в среднем в течение 6 месяцев по сравнению с 9 месяцами для обычных решений из базы данных Натта. Торг – процесс более медлительный, продолжительность принятия решения составляет 7,5 месяца (но все-таки быстрее средней). Однако хотя отстаиваемые идеи быстро принимаются на этапе решений, они страдают на этапе реализации. После того как решение было «принято», отстаиваемые идеи реализовывались только в 56 % случаев, по сравнению с 79 % при торге. А пару лет спустя полностью воплощены были только 40 % идей, которые отстаивались, по сравнению с 75 % принятыми с помощью торга. Эта модель свидетельствует, что преимущество по времени, которое отстаиваемая идея выигрывает на первоначальном этапе, полностью и с избытком теряет в ходе реализации. (Обратите внимание, что Натт называет отстаиваемые идеи «непредвиденными возможностями», но мы считаем, что название «отстаиваемая идея» более точное.)




126


Выводы об относительном счастье Майка, Карлоса и Джен основаны на надежных статистических эффектах взаимодействия, описанных в статье Джоэла Брокнера и Бати Вайзенфелд «Интегративная основа для объяснения реакций на решения: интерактивные эффекты исходов и процедур» (Joel Brockner, Batia Wisenfeld. An Integrative Framework for Explaining Reactions to Decisions: Interactive Effects of Outcomes and Procedures // Psychological Bulletin, 1996, 120, p. 189–208).




127


Чип помнит, как Мнукин сделал это замечание на семинаре по решениям и переговорам в 1989 году. Комментарий поразил Чипа, поэтому он так хорошо его запомнил.




128


См.: Dave Hitz. How to Castrate a Bull: Unexpected Lessons on Risk, Growth, and Success in Business. San Francisco: Jossey-Bass, 2009, p. 152).

Это проницательная и очень смешная книга, которая должна быть включена в список для чтения любого предпринимателя, который пытается развивать бизнес.




129


Эта история основана на беседе Чипа Хиза и Дэна Хиза с Мэттом Д’Арриго в июне 2010, августе 2010, феврале 2012, марте 2012 и июле 2012 года.




130


См. статью Нины Хаттиангади, Виктории Медвек и Томаса Гиловича «Бездействие: сожаления гениев Термена» (Nina Hattiangadi, Victoria Husted Medvec, Thomas Gilovich. Failing to Act: Regrets of Terman’s Geniuses // International Journal of Aging and Human Development, 1995, 40, p. 175–185). В этой работе используются ответы «гениев Термена» – группы детей с коэффициентом интеллектуального развития на уровне гениев, которые первоначально были включены в исследование стэнфордским психологом Льюисом Терменом в 1920?х годах и за которыми исследователи активно следили до самой их смерти на рубеже веков. Даже в этой группе очень успешных и состоявшихся людей сожаления по поводу бездействия превосходили сожаления по поводу действия более чем 4:1. В целом исследования Гиловича и Медвек показали, что наши краткосрочные сожаления сосредоточиваются на вещах, которые мы не должны были делать, а сделали, но в долгосрочной перспективе мы сожалеем о вещах, которые мы могли бы сделать, но не сделали. В статье приводятся слова поэта Джона Уиттьера: «Самые печальные из произнесенных и написанных слов – “это могло бы быть”» (p. 176).




131


«Должна ли малая компания подавать иск на более крупного конкурента?» Случай из журнала Inc. – это исследование Дженнифер Алсевер (24 января 2012 года). «Изучение случая: подавать или не подавать в суд». Jennifer Alsever (January 24, 2012). “Case Study: To Sue or Not to Sue.” Inc., www.inc.com/magazine/201202/case-study-the-rival-mixed-chicks-sally-beauty.html (http://www.inc.com/magazine/201202/case-study-the-rival-mixed-chicks-sally-beauty.html)).